Väčšina pracovníkov v podniku nepatrí k „hviezdam“, ale nie sú to ani babráci, ktorí ledva-ledva dokážu odviesť svoju prácu… Sú to zanietení, spoľahliví pracovníci, ktorí deň po dni udržiavajú svoj podnik v chode. Nazývajme ich B-hráči. Je ich veľa a podnik bez nich neprežije.
Článok popisuje prístupy, ktoré môžete využívať pri riadení všetkých typov pracovníkov nezávisle od ich talentu a ambícií, ale sústreďuje sa predovšetkým na to, ako vyťažiť maximum z B-hráčov v podnikoch: ako ich riadiť, motivovať a ako im pomôcť plne využívať ich potenciál.
B-hráči tvoria hodne vyše 50% typickej pracovnej sily. Podobne ako B-študenti, ktorí nie sú v triede špička ale ani „na chvoste“, títo ľudia podávajú stabilný výkon, ale nedostáva sa im vždy tej pozornosti, akú by si zaslúžili – a výsledkom býva, že neprispievajú v tom rozsahu, v ktorom by mohli.
Kto sú?
Predovšetkým si musíme uvedomiť, že čo jedna organizácia považuje za „béčko“, iná organizácia môže považovať za „hviezdu“: kým niekto stavia na špičkových odborníkoch, iný potrebuje skôr diplomatov so širokou schopnosťou networkingu alebo ľudí, ktorí sú ochotní sťahovať sa za prácou tam, kde sa vyskytne.
Okrem toho si povedzme pravdu: B-hráči nie sú nutne menej chytrí alebo menej schopní ako ich viditeľnejší kolegovia. V mnohých prípadoch majú jednoducho iné priority, ako zistili Thomas J. DeLong a Vineeta Vivayavagharan v svojich výskumoch (zverejnené v článku Let’s Hear It for B Players, Harvard Business Review):
- Niektorí sú niekdajší A-hráči, ktorí spomalili svoje životné tempo.
- Iní sú „nositelia pravdy“ – pracovníci, často s hlbokou úrovňou poznatkov, ktorí si zakladajú na tom, že hovoria s nadriadenými i kolegami čestne a otvorene.
- Iní sú ľudia, za ktorými sa ostatní chodia radiť – rozhľadení a politicky zruční, ale možno s menej výrazným odborným know-how.
- Nakoniec je tu malá skupina B-hráčov, ktorí majú priemerné zručnosti, ale sú to spoľahliví pracanti a dokončovači a prinášajú podniku skutočnú hodnotu.
Prečo ich chceme mať v tíme?
Na prvý pohľad manažéri chcú mať tímy plné A-hráčov. Ale viete si predstaviť tú spoluprácu, keď je tím zložený z ľudí, ktorí potrebujú slávu a viditeľnosť sami pre seba? Keď je v miestnosti priveľa „hviezd“, nezvyšuje kyslík pre iných… Navyše sú títo hráči motivovaní slávou a peniazmi a idú za nimi – teda v prvom rade budujú sami seba a až v druhom rade budujú organizáciu, pre ktorú pracujú.
Naopak, B-hráči nepotrebujú stáť v svetle reflektorov a často sú lojálnejší voči organizácii ako „hviezdy“. A pretože zostávajú v organizácii dlhšie ako „hviezdy“, poznajú ju dokonalejšie, vytvárajú si bohatú sieť vzťahov a sú nesmierne užitočným zdrojom a oporou pre manažérov v ťažkých hospodárskych časoch a v období zmien. Spoluutvárajú a udržiavajú podnikovú kultúru a vlastne sú lepidlom, ktoré organizáciu udržiava pokope.
Dajte im prácu, ktorú robia radi
Vedenie B-hráčov je o tom, že manažér potrebuje zistiť, v čom sú dobrí, a prispôsobiť ich úlohy ich silným stránkam. Mal by s nimi prejednať, akú prácu majú radi, a dávať im viacej úloh z tejto oblasti. Takisto by mal vedieť, ktorú prácu veľmi „nemusia“, a mal by preskupiť prácu tak, aby minimalizoval tie prvky, ktoré nerobia radi, napríklad vystupovanie na verejnosti či prezentácie. Miesto toho by mal do ich práce doplniť úlohy, ktoré ich uspokojujú.
Vezmime si pracovníka, ktorý je skutočne špičkový odborník, ale nemá záujem robiť tie veci, ktoré podnik od „hviezd“ očakáva – cestovať, stretávať nových ľudí a pracovať viac, než je bežná pracovná doba. Ak mu budete dávať podnetné úlohy, ktoré budú tieto prvky obsahovať, po krátkom čase ho výrazne znechutíte a jeho výkonnosť viditeľne poklesne. Ak však vezmete do úvahy, že chce sedieť nad vecami (nie cestovať) a chce byť o piatej doma, tak mu dáte mentálne náročné úlohy, napríklad riešenie komplexných problémov, ktoré môže riešiť v hlave a nemusí pritom sedieť na stoličke vo svojej kancelárii.
Ako manažér potrebujete skutočne poznať svojich B-hráčov: vedieť, kde sú ich motívy a čo ich poháňa dopredu. Keď trafíte na tú správnu strunu, získate pre firmu cenný zdroj – spomínaný expert napríklad pri správnom prístupe poskytoval svoje odborné rady manažérom, ktorí postupovali na vyššie miesta a pomáhal im vytvoriť a zaviesť metodológiu hodnotenia výkonnosti v podniku.
Keďže sú viac orientovaní na spokojnosť z vykonávanej práce a v mnohých prípadoch na vyváženosť medzi pracovným a súkromným životom, zriedkavejšie postupujú po kariérovom rebríčku – ale nie je to vylúčené: Mnohé organizácie majú na manažérskych pozíciách práve takýchto ľudí. Ale vo väčšine prípadov sa organizácia stará predovšetkým o to, aby mali vhodné podmienky, aby boli dostatočne motivovaní a aby po vedomostnej a skúsenostnej stránke nedegradovali.
Uznajte ich výkony
Keďže sú utiahnutejší ako „hviezdy“, málokedy narobia okolo seba taký rozruch, keď sa im niečo podarí. Preto aj zriedkavejšie dostávajú tú úroveň pochvaly ako „hviezdy“. Avšak aj oni majú radi pochvalu a uznanie. Ak ju po dlhší čas nedostanú, začnú mať pocit, že ich beriete ako samozrejmosť.
Preto je dôležité týmto pracovníkom poskytovať „malé okamihy uznania“, ako im hovorí Thomas DeLong. Čiže by ste mali sústavne vyhľadávať príležitosti, keď ich môžete pochváliť za dobrú prácu. DeLong si spomína na jedného z asistentov v právnej firme, ktorý už bol vo vnútornej výpovedi a aktívne sa zaujímal o nové možnosti, keď ho náhodou na chodbe stretol riaditeľ a pochválil jeho prácu na jednom z projektov. Pracovník zmenil mienku a rozhodol sa vo firme zostať.
V inom podniku si generálny riaditeľ osvojil zvyk raz týždenne poslať osobný e-mail dvom B-hráčom, ktorí v tom týždni dosiahli nejaký dobrý výsledok. Tipy na to, komu treba poďakovať, dostáva od manažmentu a od HR útvaru.
Prekleňte priepasť medzi „áčkami“ a „béčkami“
Vysokovýkonné, dynamické „áčka“ veľmi dobre nerozumejú svojim „béčkovým“ podriadeným. Nevedia pochopiť, prečo ich podriadení nechcú tie viditeľné projekty a výrazné postupy, po ktorých by oni chňapli. Rozčuľuje ich, že podriadení nie sú ochotní zostávať neskoro do noci a neupozorňujú na svoje úspechy sami. Odlišný osobnostný štýl svojich podriadených (pozri aj obrázok Štyri typy presvedčení pracovníkov) považujú za nedostatok schopností. Preto treba pracovať s manažérmi a naučiť ich rozpoznávať rôzne typy podriadených a ich motivátory (napríklad pragmaticky orientovaný tréning typológie DISC, ako ho robí ibis partner Slovakia).
Dôležité je, aby manažér vedel upraviť svoj prístup v závislosti od toho, čo potrebuje daný typ podriadeného. Dynamickému „hviezdnemu“ pracovníkovi napríklad potrebuje poskytovať vysoko viditeľné, stále sa stupňujúce podnety s rýchlymi výsledkami. Menej sebavedomému B-hráčovi by mal skôr dávať dlhodobejšie práce a možno s ním bude u nových projektov musieť na začiatku prebrať spôsob, ako ich riešiť. Pri jednom takomto pokuse, keď „hviezdny“ šéf upravil svoj prístup k ľuďom podľa ich osobnostných preferencií, vyskočilo následne v 360-stupňovej spätnej väzbe hodnotenie „môj šéf mi načúva“ – po prvýkrát v jeho kariére! Netreba spomínať, že pracovná klíma sa nesmierne zlepšila – a tým aj výkonnosť útvaru.
Aj B-hráčov treba rozvíjať
Aj keď vaši B-hráči nemajú vysoké ašpirácie a nepokukujú po riadiacej pozícii, to ešte zďaleka neznamená, že by sa nechceli rozvíjať! Otázka teda nie je, či ich rozvíjať, ale koľko do toho investovať v porovnaní s rozvojom „hviezdnych“ pracovníkov.
Annmarie Nealová, viceprezidentka pre talenty v Cisco Systems, venuje asi 15% svojho vzdelávacieho rozpočtu na rozvoj B-hráčov a zvyšok na „hviezdy“. V Cisco Systems sa pred pár rokmi rozhodli venovať viac pozornosti B-hráčom, aby zabezpečili, že ich zručnosti rastú dostatočne na to, aby udržali krok s komplexnosťou v prostredí a plánovaným rastom firmy. Uvedomili si totiž, že ak sa nebudú rýchlo venovať svojim B-hráčom, mohli by stratiť až 70% svojho rastového potenciálu!
Preto podnik otvoril program prípravy lídrov, ktorý dovtedy absolvovali len „hviezdy“ a „talenty“, aj pre svojich B-hráčov. Učia sa v ňom narábať s hlavnými manažérskymi nástrojmi, spoznávajú svoje slabé a silné stránky, učia sa riadiť svoju výkonnosť a spolupracovať s inými ľuďmi a viesť ich (napríklad pri menších projektoch). Po absolvovaní programu majú B-hráči jednak vyššie riadiace zručnosti, ale aj vyššiu úroveň zaangažovanosti a spolupatričnosti k podniku.
Takisto treba pre B-hráčov vytvárať kariérové plány, ktoré spájajú ich silné stránky s aktuálnymi potrebami podniku. Keď v nich budete rozvíjať ich silné stránky a dáte im príležitosť prispievať nimi k zlepšeniu výsledkov podniku, udržíte si ich vo firme po dlhú dobu a budú pre vás zdrojom sústavných zlepšení.
Pozrite si viac k tejto téme:
Thomas DeLong hovorí na tému Riadenie B-hráčov vo videoklipe Harvard Business Publishing na YouTube:
2,313 total views, 1 views today
