Warren Bennis sa dlhé roky venoval manažmentu a líderstvu. V oblasti líderských zručností ho mnohí považujú za legendu, o čom svedčí jeho profesúra na Kalifornskej univerzite a desiatky kníh a odborných článkov. Podľa neho otázka vedenia ľudí zostáva stále kľúčovým faktorom úspešnosti ziskových i neziskových organizácií – a v období krízy a premien možno ešte viac ako v období normálneho rastu.
Šesť kompetencií vodcovstva
Warren Bennis: „Podniky vedia, že sila líderského „kádra“ – skupiny terajších a budúcich lídrov – priamo odráža efektívnosť organizácie.“ Pokusov zmerať tento vplyv bolo mnoho; väčšinou sa ustaľujú na tom, že líderské kompetencie zodpovedajú aspoň za 15% účinnosti podniku.
„Asi najstabilnejšou zložkou každého úspešného vodcovstva je charakter“, hovorí Bennis. „Je to to ľudské prepojenie, ktoré vzniká medzi vedúcim, vedeným a organizáciou“. Mimo toho neexistuje nejaký presne ustálený názor na to, ako by mali vyzerať vodcovské kompetencie, ale jeho vlastné výskumy mu ukázali šesť podstatných oblastí, ktoré obsahujú silu prevýšiť všetko ostatné:
- schopnosť vytvoriť pocit misie: Každý, kto má do činenia s ľuďmi, potrebuje dokázať vytvoriť príťažlivú víziu, ktorá dáva zmysel aj v širšom a individuálnom zornom uhle. Takáto vízia dokáže ľudí zosúladiť s podnikovým cieľom a robí z nich „spoluvlastníkov“, pre ktorých je radosťou pracovať na realizácii danej vízie. To, o čo sa mnohí manažéri snažia a čo Bennis nazýva „veľké A – alignment (zosúladenie)“ sa dosahuje ľahko vtedy, keď ľudia zdieľajú kolektívnu víziu úspechu. Keď je človek za niečo zanietený, je tá vec preňho pohoničom, meradlom vlastného nasadenia i odmenou súčasne – a to je vlastnosť všetkých veľkých vízií.
- schopnosť zaangažovať a motivovať iných: Ak má mať organizácia úspech, musí dokázať zmobilizovať všetkých pracovníkov a nasmerovať ich na dosiahnutie zdieľanej vízie. Bennis: „Každý deň potrebujete ľuďom pripomínať, čo je dôležité; ľudia skutočne dokážu zabudnúť, prečo v robote sú.“ Manažér nielen napĺňa stanovené ciele prostredníctvom práce svojich ľudí, ale im pritom aj dáva pocit osobného rastu a príspevku. Bennis: „Takáto forma angažovanosti vedie k empowermentu. A súčasťou tejto angažovanosti je aj uznanie prínosu iných. Je jedno, aký vynikajúci jednotlivec ste – potrebujete prenechať vavríny svojim ľuďom.“
- schopnosť vybudovať adaptívnu a agilnú sociálnu štruktúru: Pre lídrov je nesmierne dôležité, aby boli prispôsobiví, pretože oblasť ich pôsobenia sa sústavne mení – menia sa predpisy, mení sa trh, menia sa podmienky, ale zo všetkého najviac sa menia ľudia, ktorých vedú – a to niekedy aj denne (nálady, výkonnosť). Pretože úlohou lídra je zlaďovať všetko do koherentného celku, musí tieto premeny sústavne sledovať a vyvažovať. Podľa Bennisa mnoho úspešných lídrov má stanovisko „nejako sa to dá“ a optimistický pohľad na to, čo sa okolo deje.
- schopnosť vytvárať a udržiavať ovzdušie dôvery: Bennis nazýva dôveru „emocionálnym lepidlom“, bez ktorého sa nezaobíde žiaden líder. Preto sa úspešní lídri sústreďujú na to, aby okolo seba vybudovali atmosféru úprimnej otvorenosti a priamosti. Bennis: „Každá [podniková] kultúra buď dáva ľuďom licenciu hovoriť pravdu – alebo ju nedáva.“ Bennis opisuje integritu manažéra ako trojnožku pozostávajúcu z ambícií, kompetencie a morálneho kompasu. Ak sú tieto tri zložky v rovnováhe, líder prejavuje svoju integritu. Ak však jedna z nich preváži – napríklad ambícia prevýši kompetenciu alebo morálny kompas – líder začína vysielať celkom iné signály a začína pripravovať pre seba i ľudí okolo seba ťažké chvíľky.
- schopnosť rozvíjať nových lídrov: Skutoční lídri sa prenesú ponad svoje ego a začnú rozvíjať iných tým, že v nich podporujú a posilňujú ich líderské schopnosti. Treba sa vyhnúť syndrómu Michaela Eisnera, niekdajšieho generálneho riaditeľa Disney, ktorý si za 20 rokov svojho pôsobenia nevybudoval ani jedného nástupcu! Ak chcete okolo seba vybudovať potrebný intelektuálny a ľudský kapitál, najlepšími nástrojmi sú koučing a mentoring, vybudovať v ľuďoch zmysel pre svoje vlastné ja (sebareflexia) a uznávanie nápadov a prínosov iných ľudí.
- schopnosť dosahovať výsledky: Ak má podnik prežiť, musia ho sústavne opúšťať produkty a prichádzať peniaze. Najmä v krízových časoch je ťažké dostať z podniku potrebné množstvo produkcie – a niekedy je len veľmi tenká línia medzi „odvážny“ a „hlúpo hazardný“. Napriek tomu lídrom často nezostáva nič iné, než riskovať, najmä ak idú na trhy, o ktorých nevedia veľa. Extrémne dôležité je v takomto prípade nestrácať zo zreteľa trojlístok zákazníckej spokojnosti, spokojnosti pracovníkov a likvidity. „S týmito troma meradlami sa dá ustáť i najväčšie riziko“, hovorí Bennis.
Tieto kompetencie vyzerajú byť nadčasové a zhodné pre rôzne rastové obdobia i rôzne kultúry.
Ako si takýchto lídrov vychovať?
Hoci existuje mnoho definícií úspešného líderstva, máme aspoň definície. „Keď sa dostávame k tomu, ako takýchto lídrov vychovať, začíname ísť do veľmi hmlistých predstáv,“ hovorí Warren Bennis.
Väčšina organizácií, či už ziskových alebo neziskových, obvykle používa nejakú sadu implicitných, neformulovaných kritérií, podľa ktorých hodnotí svojich potenciálnych lídrov. Najčastejšie ide o nasledovné:
- technická zdatnosť (alebo lepšie: zdatnosť v biznise)
- zručnosti vo vedení ľudí (schopnosť motivovať ľudí a chápať ich povahy)
- koncepčné myslenie
- referencie z predošlých zamestnaní
- „ciťák“, ktorý nemá nič spoločné s podnikaním a zakladá sa čisto na schopnosti vyberať tých správnych ľudí
- odhad
- charakter.
Tento zoznam vytvára prinajmenšom dva problémy. Warren Bennis: „Ešte nikdy som nevidel, že by niekomu bránili stať sa manažérom len preto, že nemá potrebnú gramotnosť v danom biznise alebo nemá koncepčné myslenie; vždy to bolo skôr o nesprávnych úsudkoch, ktoré predviedol, a o charakterových chybách.“ Druhým problémom je, že úsudok a charakter sa len ťažko dajú „naučiť“ a preto ich tí, ktorí zodpovedajú za rozvoj lídrov, jednoducho prehliadajú.
O toto ide: naučiť sa byť lídrom je prakticky ten istý postup ako stať sa zdravou, integrovanou osobnosťou. Teda ak hovoríme o „výchove lídrov“, vždy tým máme na mysli aj osobnú transformáciu. Ťažká časť tejto transformácie sa nazýva koučing: poskytnúť danej osobe spätnú väzbu tak, aby bola schopná zvýšiť svoju výkonnosť a pritom to nepocítila ako útok na vlastnú sebahodnotu.
Spätná väzba „na vrcholku“
Prieskumy u vrcholových manažérov, ktoré sa sústreďovali na to, ako otvorene poskytujú spätnú väzbu podriadeným manažérom, odhalili obrovský deficit. Väčšina manažérov uvádzala, že pri poskytovaní spätnej väzby nie sú natoľko otvorení a priami, ako by mali byť. Hoci majú spústy námetov na zlepšenie výkonnosti, neposkytnú ich, pretože predpokladajú, že sa podriadený podľa toho nezariadi a navyše sa obávajú, že ich pripomienku vezme ako kritiku a zareaguje nepriateľsky. A tak miesto toho taktizujú, naznačujú, manipulujú a manévrujú spôsobom, ktorý má podriadeného dostať tam, kam treba.
Rovnako je to aj s opačnou spätnou väzbou – prieskumy ukazujú, že ani podriadení to nemajú o nič ľahšie, keď majú poskytnúť úprimnú spätnú väzbu svojmu nadriadenému.
A tak, hoci by lídri potrebovali otvorenú spätnú väzbu, aby nezišli zo správnej cesty, majú problém túto spätnú väzbu získať.
Warren Bennis: Líder nedokáže viesť sám. Hovorí sa, že „na vrcholku je to osamotené“. Lídri, ako aj ostatní ľudia, majú svoje vlastné špecifiká a majú spôsob, akým niektoré svoje danosti prehliadajú. Preto potrebujú okolo seba iných ľudí, ktorí im poskytnú reflektívnu spätnú väzbu. Je problém dosiahnuť, aby ľudia boli ochotní poskytovať vám ako lídrovi spätnú väzbu. Ak to chcete dosiahnuť, musíte ich s tým otravovať – inak vašu žiadosť nebudú brať vážne. Nestačí vyrobiť skrinku na zbieranie nápadov alebo chodiť po kanceláriách či výrobe a pýtať sa „čo by sme mohli zlepšiť?“ – potrebujú okolo seba vybudovať atmosféru dôvery a otvorenosti, inak im ľudia nepovedia, čo si skutočne myslia. Takže prvou prioritou lídra na hociktorej úrovni je vytvárať okolo seba atmosféru otvorenosti, kde sa nikto nebojí povedať, čo ho práve trápi.“
A ako dosiahnete, aby vás „otravovali“ so spätnou väzbou tí správni ľudia?
WB: Tak na to sa musíte starať, aby sa váš okruh ľudí, od ktorých dostávate spätnú väzbu, sústavne rozširoval. Potrebuje dostávať informácie zo všetkých strán. To slúži trom účelom:
- Zvyšuje to pravdepodobnosť, že sa dozviete niečo dôležité. Čím viac zdrojov spätnej väzby využívate, tým istejší si môžete byť, že sa k vám dostanú tie správne pripomienky.
- Spacifikuje to vašich vlastných ľudí. Ak niekto z vášho najbližšieho okruhu cíti nutkanie niečo vám nepovedať a vie, že sa to hocikedy môžete dozvedieť odinakiaľ, dobre si to rozmyslí!
- Ľudia sa učia z rozhovoru – núti ich ísť aj na dovtedy neobvyklú pôdu. Ani neviem, čo všetko viem alebo neviem, kým sa o tom s niekým neporozprávam. Rozhovory so širokým okruhom ľudí v organizácii i zvonku odhaľujú informácie a postrehy, ktoré líder nemá ako inak dostať.
Dôležité je delegovať
Mnohí lídri bývajú povýšení do riadiacej pozície pre ich perfektné pracovné výsledky a nasadenie. Často sa stáva, že takíto lídri majú problém delegovať. Ak líder nedeleguje, robí tým dvojakú škodu: predovšetkým mu chýba čas na riadenie, pretože robí robotu, ktorú mohol miesto neho odviesť niekto iný; po druhé tým sabotuje nasadenie a pocit hodnoty svojich podriadených, ktorí si začnú myslieť, že im nedôveruje alebo ich považuje za neschopných – a podľa toho sa začnú aj správať.
Prečo je také ťažké delegovať? Pretože do vedúcich pozícií sa dostávajú ambiciózni odborníci, ktorí si často myslia, že nik iný nevie veci robiť tak dobre ako oni. Ukazujú tým, že nepochopili jednu zo zásadných poučiek vodcovstva: svoje slabé stránky môžete prekonať len tak, že ich vykryjete silnými stránkami niekoho iného!
Ako sa môžu lídri zlepšiť v delegovaní?
WB: Väčšina lídrov alebo potenciálnych lídrov sú ambiciózne „typy A“: perfekcionisti. Ale delegovanie si vyžaduje vzdať sa perfekcionizmu a uvoľniť kontrolu. Pre niektorých ľudí je to extrémne ťažké, ale je to nevyhnutná podmienka.
Ak totiž nedelegujete, nerobíte svoju prácu. Keď človek stúpa po kariérovom rebríčku, jeho práca začína byť menej o vecnej výkonnosti v danom type práce, ktorá zodpovedala za ich minulé úspechy. Začína to byť skôr o schopnosti čo najlepšie využiť všetky danosti a talenty, ktoré ich obklopujú.
Svojou podstatou je organizácia systém spolupráce a vzájomnej prepojenosti. Vedenie organizácie – či už ide o tím, fabriku, lokálnu pobočku alebo celú korporáciu – je poskladanie jednotlivých vzájomne poprepájaných kúskov organizácie spôsobom, ktorý vytvára najvyššiu možnú hodnotu. Je to poskladanie kúskov skladačky do jedného výkonného celku – a ak neviete delegovať, nemáte tam čo hľadať. Jedným z dôvodov je, že ak nedelegujete, klesá tým motivácia vašich pracovníkov a ich pracovná morálka. Kompetentní, kreatívni a pracujúci ľudia chcú, aby ich talenty a nasadenie boli uznané.
Líder sa rodí koučovaním
Vyzerá to tak, že vodcovstvo sa dá neučiť jediným spôsobom – skúsenosťami. Existujú dva hlavné zdroje učenia sa – individuálne nastavenie (osobnostné črty, presvedčenia a mentálne modely) a organizačné prostredie. Na individuálnej úrovni musí líder prinášať ambíciu viesť iných – ale súčasne sám nesmie podliehať mámeniu moci, teda využívaniu moci bez cieľa, ktorý treba dosiahnuť.
Ak váš podriadený má takúto zdravú ambíciu, musí naplno rozvinúť svoju schopnosť učiť sa zo zažitého – teda svoju schopnosť reflexie. Je veľmi dobré, ak si vedie denník a porovnáva svoje zámery, realizačné opatrenia a dosiahnuté výsledky spolu s koučom.
Celkove bude koučing vaším základným nástrojom, ak si chcete vychovať budúcich lídrov. Na to sa kouč musí naučiť predovšetkým dôkladne počúvať. To mu umožňuje vstúpiť do vnútorného sveta vášho pracovníka a pochopiť spôsob jeho myslenia a videnia sveta. A preto základom každého líderského úspechu je schopnosť lídra meniť svoje vnútorné nastavenie, adaptovať svoje mentálne modely na rôzne reality tak, aby získal prístup k „realite“ toho druhého.
Koučing neslobodno podceňovať. Nejde len o nezúčastnený bočný pohľad na to, čo líder alebo adept na lídra robí, ale v živote existujú aj situácie, ktorým Warren Bennis hovorí „príhodný okamih“ – keď ten druhý niečo urobí alebo povie, čo vo vás vyvolá nečakanú odozvu – napríklad to zasadí vaše vlastné poznanie do celkom nového kontextu. Na to však potrebuje byť situácia emocionálne exponovaná – ako vtedy, keď čelíme veľkým problémom. Warren Bennis: „Ak sedí, že cez reflektovanie zažitého sa učíme, tak potom najviac sa učíme pri prekonávaní príkorí. Zistil som, že ľudia, ktorí čelia príkoriu a rastú s ním majú všetko potrebné na to, aby z nich boli vynikajúci lídri.“
Úspešný prechod k vodcovstvu
Ak chce pracovník nastúpiť kariéru lídra, čo je dôležité pre jeho úspech?
WB: Sú to hlavne dve veci z mnohých. Jedna je jeho ostražitosť – po celý čas zdvíhať obočie nad všetkým vrátane seba samého. Aj keď sa líder obklopí dôveryhodnými ľuďmi a dostáva od nich úprimnú a otvorenú spätnú väzbu, ešte stále potrebuje byť maximálne ostražitý. To znamená, že zakaždým, pri každom novom probléme, sa musí sám seba spytovať „čím som ja prispel k tomu, že sa veci vyvinuli takto?“
Účelom tohto cvičenia nie je viniť niekoho, ale pochopiť súvislosti. Je nesmierne jednoduché akceptovať neúspech; je nesmierne ťažké porozumieť, prečo k nemu došlo. Na to potrebujete získať istý odstup od veci – postaviť sa do roly pozorovateľa, nie spoluúčastníka. Potom sa vyhnete pokušeniu ukázať prstom na seba alebo na niekoho iného a viac sa venujete sledovaniu kauzality v situácii.
Druhá dôležitá vec je znalosť kontextu. Ak chcete byť lídrom, musíte dokonale poznať oblasť, v ktorej sa budete pohybovať – firemné prostredie a jeho zákonitosti, odvetvie, produkt, zákonitosti pôsobenia na trhu, zákonitosti organizácie práce, ale hlavne a predovšetkým zákonitosti práce s ľuďmi. Ani klavirista sa nestane koncertným virtuózom skôr, než sa naučí všetky stupnice a prstoklad… A tak aj líder najprv musí zvládnuť všetky techniky, aby od nich mohol odtrhnúť svoju pozornosť a venovať sa koncepčnému pohľadu na vec!
Fotografia z tlačenej verzie čísla.
5,150 total views, 3 views today
