Povyšujeme stále tých nesprávnych ľudí? Je to naozaj tak! A dnes už vedci vedia aj to, PREČO tak robíme.
Začiatkom 60. rokov naformuloval kanadský psychológ Laurence J. Peter zaujímavú tézu, že výber kandidátov na povýšenie sa zakladá na ich výkonnosti v súčasnej pozícii, nie na ich schopnostiach potrebných pre novú pozíciu. A tak dochádza k tomu, že vás povyšujú až dovtedy, kedy nenarazíte na svoj “schopnostný” strop – a teda že zaviaznete v pozícii, na ktorú už nemáte. 🙂
Takto sa z dobrého špecialistu stáva mizerný – a hlavne nekvalifikovaný -vedúci. V literatúre o manažmente sa tomu hovorí „Peterov princíp“. Ale až teraz americký výskumný inštitút National Bureau of Economic Research (NBER, Národný úrad pre ekonomický výskum) po prvýkrát empiricky preskúmal Peterove predpoklady v rozsiahlej štúdii.
Traja profesori manažmentu Alan Benson, Kelly Shue a Danielle Lee skúmali údaje o vyše 50.000 pracovníkov predaja/odbytu. Boli schopní doložiť, že existuje silné prepojenie medzi výkonnosťou predajcov a ich povyšovaním do manažmentu. A súčasne sa ukázalo, že hlavne výborní predajcovia v manažmente mali často podpriemernú výkonnosť.
Tímovo orientovaní ľudia zvládajú prechod k riadeniu lepšie
Vedcom udrelo do oka, že hlavne jedna vlastnosť sa podpisovala pod neskorší riadiaci výkon – tí povýšení pracovníci, ktorí predtým pracovali ako súčasť predajného tímu, sa dokázali so svojou novou rolou manažéra vysporiadať dobre. Tí predajcovia, ktorí pracovali osamote, vykazovali po povýšení, naopak, najväčší pokles výkonnosti. Prečo si potom podniky volia aktuálny pracovný výkon ako ústredné kritérium pri povyšovaní do funkcie, keď tímovosť by bola oveľa lepší indikátor?
Aj na to majú vedci odpoveď. Podľa nich podniky problém poznajú, ale napriek tomu mnohé zotrvávajú na pracovnom výkone ako ústrednom kritériu – pretože je to objektívne kritérium, ktorým sa povýšenie veľmi ľahko dá zdôvodniť a predchádza sa tým podozreniu z nadŕžania a uprednostňovania. Navyše vyhliadka na povýšenie motivuje pracovníkov k ešte vyšším výkonom – a to sa podnikom hodí.
A tak v svetle nedostatku odborníkov a riadiacich pracovníkov povyšujú podniky čoraz rýchlejšie úspešných zamestnancov, len aby si ich udržali v podniku. To nie je vhodný prístup. Na to, aby si výkonný pracovník bez výraznejších vodcovských schopností zarobil, môžeme predsa využívať miesto povyšovania rôzne súčasti variabilnej zložky odmeny – a potom nie je problém, ak si napr. vysokovýkonný predajca zarobí aj viac ako jeho nadriadený! Lenže to znamená zmeniť všeobecne využívaný prístup a začať hľadať nové motivačné platové štruktúry, ktoré by umožňovali vysokovýkonným pracovníkom dobre si zarobiť bez toho, aby ich povyšovali až na mieru ich neschopnosti a odďaľovali ich od tej práce, kde sú ich schopnosti najvyššie.
Peterov princíp sa netýka žien
Peterov princíp vykazuje ešte jednu zvláštnosť: aj keď je rozšírený, prax ukazuje, že sa týka hlavne povyšovania mužov. Ženy v podnikoch často ani nedostanú možnosť, aby sa u nich prejavil. U žien sa obvykle viac skúma, či majú potrebné zručnosti a spôsobilosti a potrebujú sa oveľa silnejšie osvedčiť, než ich povýšia.
Spracované z: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Bildung aktuell a Managementwissen Online
2,355 total views, 1 views today
