Keď hovoríme o akomkoľvek procese v podniku, zaujíma nás jeho efektívnosť a myslíme tým to, či dáva také výsledky, ako očakávame. V HR manažmente máme viacero procesov a jedným z nich je proces vzdelávania, ktorý začína deficitom spôsobilostí a končí pripravenými zamestnancami. Nakoľko efektívny proces vzdelávania používame pri príprave zamestnancov? Vieme, kde má slabé miesta a čo sa dá urobiť, aby fungoval tak, ako potrebujeme?

Sedem možných príčin slabej efektívnosti vzdelávacieho procesu

Po mnohých rokoch prípravy a realizácie vzdelávacích projektov máme skúsenosť, že proces vzdelávania môže často zlyhať v týchto bodoch:

•  dôvod vzdelávania vychádza z netréningových faktorov, napríklad sú zle definované rozhrania medzi oddeleniami, nevhodne konštruované odmeňovacie pravidlá, nevyhovujúce pracovné podmienky atď. Podnikový manažment namiesto toho, aby riešil koreň problému, sa často uchýli ku vzdelávaniu tých, ktorým podmienky neumožňujú dávať optimálny výkon. Také vzdelávanie nielenže nemôže pomôcť v tom čase, ale aj zabráni zorganizovať dobré vzdelávanie v budúcnosti, pretože vzniká pocit „máme so vzdelávaním zlé skúsenosti“. Z toho vyplýva takmer prikázanie: nikdy nerieš u danej cieľovej skupiny netréningové faktory vzdelávaním, lebo taký vzdelávací projekt bude neúspešný
• požiadavka nadriadených typu „dajte im kurz časového manažmentu a vyjednávacie zručnosti“. Ide o konkrétnu skúsenosť, keď požiadavka na mňa ako lektora spočívala v označení vzdelávacích tém, ale neprebehla analýza vzdelávacej potreby. Po diskusii ukázalo, že tí zamestnanci nestíhajú preto, že nie sú dobre nastavené produkčné procesy. Oddelenia na konci procesu dostávali svoje vstupy príliš neskoro, keď úvodné etapy meškali – opticky sa tak problém prejavoval na konci reťazca, hoci v skutočnosti bol inde. Nadriadený namiesto toho, aby riešil procesný problém medzi oddeleniami, žiadal o kurz pre svojich ľudí, aby stíhali rýchlejšie a „aby sa vedeli so svojimi procesnými predchodcami dohodnúť sami“. Preto platí zásada: nepreskoč identifikáciu vzdelávacej potreby, lebo asi budeš riešiť nesprávny problém. Nadriadení na identifikáciu vzdelávacej potreby nie sú pripravení, ale vedia dosť presne povedať jej prejavy, tak si ich vypočuj, ale potrebu ako „vzdelávač“ identifikuj sám alebo spolu s nadriadeným, nenechaj to na neho samého
• „dajte nám vašu ponuku“ – to je tiež častá požiadavka odberateľa na dodávateľa vzdelávania a je to ďalší kandidát na príčinu slabého dopadu prípravy zamestnancov. Ak ako dodávatelia ponuku typu „menu“ dáme, tak zákazník označí vybraté témy podľa názvu a nastane predošlý problém. Tu rada znie: buď asertívny a diskutuj s odberateľom, aby si zistil skutočnú potrebu a ponuku priprav až na ňu. Naposledy, keď ma zákazník požiadal „dajte nám ponuku na vzdelávanie majstrov“, som zákazníka požiadal o opis problémov, ktoré u majstrov vidí a po diskusii sme sa nakoniec dohodli na opatrení smerujúcom na ich nadriadených
• „problém je vždy dole“ – inak povedané, riadiaca vrstva, ktorá pociťuje problémy v dosahovaní výsledkov, orientuje vzdelávanie takmer vždy na svojich podriadených, málokedy na svoju úroveň. Ale veľmi často je to naopak, pretože aj pracovné praktiky aj podniková kultúra má koreň „hore“, nie „dole“. Odporúčanie: o cieľoch a cieľovej skupine vzdelávania diskutuj s čo najvyššou vrstvou riadenia, inak hrozí, že vzdelávanie bude nasmerované na úroveň nižšiu, ako naozaj treba
• „potrebujeme krátke a rýchle vzdelávanie, naši zamestnanci na to nemajú čas“. Niekedy zažartujem, či by sa príprava zamestnancov nedala riešiť dózou tabletiek alebo priamo injekciou. Vo väčšine prípadov vzdelávania, ktoré vedieme (riadiace zručnosti, komunikačné zručnosti, kooperačné schopnosti, procesný manažment, projektový manažment, …) je problém v nevhodnom prístupe a praktikách zamestnancov, menej v ich zručnostiach a ešte menej vo vedomostiach. Práve posun v spôsobe reagovania zamestnancov po vzdelávaní je základnou výzvou daného vzdelávania – a to chce čas, na rozdiel od dotácie vedomostí. Na to prišiel už J. A. Komenský, za čo býva študentami s radosťou citovaný (veškeré kvaltování …). Nedá sa kosiť bez toho, aby sa kosa občas nenaostrila, t.j. ten čas na „údržbu“ zamestnancov sa musí nájsť. Dobrá rada: pri takejto diskusii vo výrobných podnikoch skúste porovnanie s časovou investíciou do údržby strojov, napríklad takýmito otázkami – koľko je disponibilita vašich strojov? 95%? to znamená, že 5% času je venované údržbe? dáte ľudí na vzdelávanie na 5% času s tým, že 95% ich máte na prácu? tak to je na vzdelávanie jeden deň v mesiaci! veľa? tak 2,5% v mesiaci a máte ich na prácu na 97,5%, čiže dajte im na vzdelávanie pol dňa v každom mesiaci! stále veľa? tak jeden deň za každý kvartál, to je 1,5% ich času a máte ich na 98,5% pre prácu! stále veľa? a máte v podniku iný zdroj, ktorý je udržiavaný na potrebnom potenciáli s takou malou dotáciou do jeho údržby? prečo riskujete najslabšiu funkčnosť práve ľudských zdrojov?
• „cieľová skupina bola na vzdelávaní, ale po návrate ich prostredie postupne vrátilo späť“ – to spôsobí, že účastníci po vzdelávaní sa vrátia do starých koľají. Jednak preto, že nebudú môcť využiť všetko zo vzdelávania, keďže podmienky práce sa nezmenili, a tiež preto, že sme sociálne tvory, ktoré sa nechcú odlišovať a byť „iní až čudní“. Ak účastník vzdelávania po návrate narazí na nepochopenie, keď hovorí a robí inak než ostatní, tak s tým prestane. Najmä vtedy, ak nadriadený ani nevie, čo bolo konkrétnym obsahom vzdelávania, pretože ho nikdy neabsolvoval a ani s ním nikto o obsahu a konkrétnych cieľoch vzdelávania nehovoril. Rada: riešte nielen izolovanú cieľovú skupinu, ale aj jej okolie, ktoré má na pracovné správanie cieľovej skupiny dopad
• „my vedúci máme príliš veľa iných starostí, aby sme riešili ešte aj vzdelávanie, na to máme manažéra vzdelávania – my vám dáme ľudí a vy nám ich vrátite do práce ako plne funkčných“. Ale to je iba nereálne želanie. Taký prístup vyhovuje iba vedúcim vzdelávaných účastníkov a neslúži ani vzdelávaciemu procesu, ani vyšším nadriadeným, ani účastníkom, ani podniku ako celku. Profesionálna skúsenosť: bez plného zainteresovania priamych nadriadených vzdelávací proces efektívny nikdy nebude a tu máme asi najslabšie ohnivko vzdelávacieho procesu v podniku.

To je sedem príčin, pre ktoré vzdelávací proces býva málo produktívny, pričom môžu pôsobiť aj mnohé iné príčiny.

Samotné odstránenie prekážok ešte nevytvorí dobre fungujúci proces, na to treba uplatniť ďalšie opatrenia na akceleráciu efektívnosti vzdelávacieho procesu.

Jedným z kľúčových opatrení je problém spomenutý ako posledný – zahrnutie nadriadených do vzdelávacieho procesu naplno. Ako však na to?

Zainteresuj nadriadeného do etapy prípravy vzdelávania

Každý vzdelávací proces má viacero etáp: výber cieľovej skupiny, identifikácia rozvojovej potreby, návrh programu, realizácia, ohodnotenie výstupných spôsobilostí, nasadenie absolventov do pracovného procesu, vyhodnotenie efektívnosti vzdelávania, korekcie vzdelávacieho procesu do budúcnosti.

Zainteresovanie nadriadeného do etapy prípravy vzdelávania je prvým silným krokom k efektívnosti vzdelávania. S ním treba vyriešiť takého otázky:

• štýl práce a výsledky ktorej skupiny jeho zamestnancov limitujú dosahovanie cieľov jeho oddelenia najviac? (to je kandidát na cieľovú skupinu vzdelávania)
• ktoré pracovné správanie svojich zamestnancov a v ktorých situáciách považuje za nedostatočné? (nenechajte ho hovoriť „čo by potrebovali dovzdelať“, nech hovorí o pociťovaných prejavoch, už sme povedali prečo)
• na základe toho spolu identifikujte, kde konkrétne leží príčina slabšej výkonnosti – v podmienkach práce pracovísk? na procesných rozhraniach oddelení? vo vedomostiach účastníkov? v zručnostiach? v postojoch? v talente? Dosiahnite, aby sa s príčinou nižšej výkonnosti stotožnil aj on ako nadriadený, inak ju riešiť nebude
• navrhnite a prediskutujte program vzdelávania, ktorý jasne triafa do ním označených deficitov u jeho podriadených. Tak sa stane spoluautorom vzdelávacieho programu a získate tým jeho podporu, aby svojich ľudí na vzdelávanie nielen uvoľnil, ale aby priebeh vzdelávania naplno podporoval (napr. aj tým, že nebudú musieť dobiehať po vzdelávaní, čo zameškali v práci)
• dohodnite s nadriadeným, v ktorých bodoch vzdelávacieho procesu budete potrebovať jeho podporu a jeho osobnú účasť a nechajte si ju prisľúbiť.

Napríklad v spoločnosti Camfil s.r.o. Levice nám už od roku 2007 riaditeľ pomenováva explicitné ciele, ktoré je potrebné vzdelávaním dosiahnuť, a pripomienkuje aj navrhnutý vzdelávací program, prípadne ho dopĺňa o skutočnosti priamo z firmy.

Pozvi nadriadeného na otvorenie vzdelávania

Veľmi veľa pre efektívnosť vzdelávania urobíte, keď nadriadený otvorí vzdelávanie spolu s vami a s lektorom. Najlepšie je, keď povie, v čom sa idú účastníci vzdelávať, v čom sa majú posunúť ďalej a prečo to on potrebuje, prípadne aké zmeny po vzdelávaní u nich očakáva (preto bolo potrebné navrhovať program vzdelávania s ním). Účastníkom tým dáte viacero silných signálov:

• že ich vedúci vie, čo a prečo sa idú vzdelávať, a so vzdelávaním nielenže súhlasí, ale ho vyžaduje
• že po vzdelávaní bude očakávať, aby sme ako účastníci aplikovali naučené
• vy ako manažér vzdelávania ste ten, kto pozval ich nadriadených, t.j. ste minimálne na jeho úrovni (dôležitosti)
• lektor bol svedkom toho, čo nadriadený očakáva, t.j. cíti sa povinný dosiahnuť to a stúpa aj jeho autorita v očiach účastníkov.

Spomínam si, aký vysoko pozitívny efekt vznikol, keď v rokoch 2007-2010 vtedajší riaditeľ Johnson Controls, s.r.o. Trenčín (expatriot) prišiel otvoriť každoročnú skupinu Learning Leaders s viacerými blokmi vzdelávania a veľmi zaujímavo a na príklade ich vlastného produktu účastníkom vysvetlil, čo od vzdelávania očakáva.

Zariaď návštevu nadriadeného počas vzdelávania

Dobre zapôsobí priebežná návšteva nadriadeného na vzdelávaní, keď sa popýta, ako sa darí. Aj v tomto prípade vzniknú veľmi jasné signály:

• účasť nadriadeného na začiatku nebola iba formálna, ale priebeh vzdelávania sleduje trvale
• jeho očakávania na výsledky vzdelávania pretrvávajú
• jeho účastníci mu stoja za to, aby si ten čas našiel
• účastníci ho zažijú v inej situácii, ako len pri zadávaní a kontrole úloh, t.j. v úplne inej atmosfére
• účastníkom bude jasné, že nadriadený mal možnosť opýtať sa lektora nielen na priebeh vzdelávania, ale aj na účastníkov samotných.

Veľmi dobrú skúsenosť a efekt som zažil, keď na vzdelávanie majstrov divízie Emerson Network Power v Novom Meste nad Váhom do každej skupiny zavítalo vedenie divízie, pričom k tomu absolvovali cestu vyše 100 km. A napríklad riaditeľ Hella Slovakia Front Lighting s.r.o. Rakoľuby využil večerné stretnutie so „svojimi“ majstrami nielen aby sa informoval o priebehu vzdelávania, ale aj aby si vypočul ich očakávania na podmienky v ich práci, ktoré by podporili využívať naučené po vzdelávaní.

Pozvi nadriadeného na ukončenie vzdelávania

Po otvorení je to druhý najdôležitejší bod vzdelávania, kde by sa nadriadený mal zúčastniť. Najlepšie je, keď príde pred koncom vzdelávania a vypočuje si nielen záverečné hodnotenie vzdelávania, ale aj aplikačné plány účastníkov, kde sa zaväzujú, čo zo vzdelávania použijú a ako konkrétne. Efekty vo vnímaní účastníkov sú takého:

• nadriadený sa dopočuje, čo konkrétne si účastníci vytýčili v práci používať a čo tým chcú dosiahnuť. Toto je veľmi silné, pretože u účastníkov vzniká pocit záväznosti, že to, čo povedali pred nadriadeným, budú musieť skutočne používať
• nadriadený bude vedieť veľmi presne k čomu sa zaviazali, čo má od svojich ľudí po vzdelávaní očakávať a v prípade potreby im vie ich prísľuby pripomenúť
• nadriadený počul, čo bolo na vzdelávaní pozitívne a prospeje to jeho súhlasu so vzdelávaním jeho ľudí do budúcnosti.

Dobre sa nám táto vec podarila, keď riaditeľ Viena International, s.r.o. Martin prišiel na záverečnú diskusiu pri ukončení workshopu a vypočul si, čo bolo medzi rôznymi oddeleniami dohodnuté v oblasti ich kooperácie a čo potrebujú k tomu, aby to realizovali (v tomto prípade nešlo o vzdelávanie, bol to workshop zameraný na vyjasnenie a zlepšenie procesných rozhraní pozdĺž procesov a naprieč štruktúrou podniku).

Prediskutuj s nadriadeným výsledky vzdelávania a dohodni s ním, aby vyžadoval používať naučené

Vzdelávanie začalo počiatočným rozhovorom s nadriadeným o jeho potrebách z hľadiska prípravy zamestnancov a teraz treba urobiť odpočet, čo sa u nich dosiahlo, ako to môže využívať a hlavne, že to má od nich vyžadovať. To preto, že účastníci radi „spadnú do starých koľají“, pretože vzdelávanie ich „vytiahlo“ z ich zóny komfortu. Lektor dokáže vysvetliť „AKO“ pracovať, ale nadriadený musí povedať „TREBA, CHCEM TO“ a prípadne to podporiť v odmeňovaní variabilnou zložkou.

Prediskutuj s nadriadeným prípadné personálne opatrenia

Dosť často sa stáva, že priebeh vzdelávania ukáže, že niektorí účastníci nie sú presne vo fokuse svojho pracovného miesta. Niektorí prekračujú rozmer svojho miesta a sú použiteľní vyššie alebo širšie, ako v súčasnosti. Tým je ich potenciál nevyužitý a dokonca ak to vedia, môžu byť nestabilní. Nadriadený to možno tuší, ale nie si je celkom istý, tak mu pohľad lektora pomôže.

Niektorí účastníci zase naopak nikdy nedokážu naplniť očakávania svojho miesta naplno. Často preto, že im to neumožňujú limity v ich osobnosti alebo preto, že nemajú potrebnú vnútornú motiváciu. Toto je dobré prediskutovať v trojici: nadriadený, personalista, lektor.

Ďalší účastníci zase majú vrchol svojich schopností v inej oblasti, než je fokus ich súčasného miesta. Sú cenní, ale pri inom spôsobe ich využívania. Aj tu pomôže diskusia v spomenutej trojici a stúpa tým autorita manažéra vzdelávania, vnímaná užitočnosť HR úseku, aj kompetentnosť lektora, ktorý má širší záber, než iba vzdelávanie.

V našich vzdelávacích projektoch v záverečnej správe uvádzame silnejšie pozorované špecifiká účastníkov aj v prípade, ak neboli odberateľom požadované alebo dohodnuté.

Dá s samozrejme postupovať aj opačne – pripravovať iba tých, u ktorých je dostatočný rozvojový potenciál. Aby sme predišli investícii do prípravy zamestnancov, u ktorých výkonnosť je limitovaná osobnostnými charakteristikami, často dohodneme s odberateľom AC/DC (Assessment/Development Centrum) alebo MPA/LPA (Management/Leadership Potential Analysis) pred vzdelávaním. Urobili sme tak napríklad v Semikron, s.r.o. Vrbové v rokoch 2011 a 2014, v roku 2014 vo vtedajšom VISTEON Interiors Slovakia s.r.o. Nitra, aj v spoločnosti Freudenberg Filtration Technologies Slovensko, s.r.o. Potvorice v rokoch 2015 a 2017.

Dohodni s nadriadeným stretnutie k dopadom vzdelávania, ktoré vníma po realizácii on

Často sa stáva, že efekt vzdelávania v práci zamestnancov je citeľne nižší, ako by sa dalo na základe výsledkov na konci vzdelávania očakávať. Dôvod býva v tom, že uplatneniu naučeného bránia bariéry pôsobiace v práci zamestnancov. Napríklad neodstránené už spomínané netréningové faktory (nastavenie procesov, zle definované procesné rozhrania, nepodporujúci odmeňovací systém, …), ale často aj nevhodný riadiaci štýl nadriadeného.

Urobiť taký rozhovor s nadriadeným treba urobiť pre tieto dôvody:

• odhalia sa bariéry, na ktoré sa treba sústrediť, aby vzdelávanie dalo efekt
• často sa zistí ďalšia vzdelávacia potreba tých istých účastníkov, ktorá sa ukázala po naplnení predtým identifikovanej potreby
• nadriadený vidí, že manažérovi vzdelávania záleží na tom, aby vzdelávanie fungovalo. To je dobrý štart do ďalšieho vzdelávania v budúcnosti
• manažér vzdelávania môže odhaliť nedostatky aj u samotného nadriadeného či už typu nevhodný riadiaci štýl (čo je trénovateľné a je dobré zaradiť aj jeho do vzdelávania) alebo typu nevhodné postoje, či dokonca nevhodný osobnostný profil, čo treba riešiť s jeho nadriadeným.

Zhodnoť vlastný proces vzdelávania a urob potrebné korekcie

Aj samotný vzdelávací proces možno optimalizovať na základe skúseností z realizácie každého vzdelávania. Je to otázka postupného zlepšovania vzdelávacieho procesu, keď každé uzavreté vzdelávanie je podkladom na inkrementálne vylepšenie procesu, ale je to aj otázka okamžitej reakcie na zlý priebeh konkrétneho vzdelávania.

Napríklad na okamžitú snímku priebehu vzdelávania môže slúžiť grafický typ spätnoväzbového hárku, kde účastníci cez prestávku za pár sekúnd vyjadria, ako vzdelávanie vidia (obrázok). Účastníci vyhodnotia, ako pociťujú novosť získaných poznatkov (či sa neučia už známe veci), ako vidia ich užitočnosť pre vlastnú prácu (či sa učia to, čo k práci potrebujú) a ako hodnotia zrozumiteľnosť a štýl lektora (nakoľko ich oslovuje).

Úspešnosť priebehu je daná súčinom všetkých troch parametrov, čiže objemom hranola , ktorý účastníci vyznačia (šírka, výška, hĺbka). Plná úspešnosť je 100% x 100% x 100% a ak by bol ktorýkoľvek parameter na nule, objem je nulový čiže vzdelávanie je pre daného účastníka neefektívne. Buď preto, že to nebolo preňho nové, alebo to pre prácu nepotrebuje alebo lektor nebol dobre vybratý. Tieto súčiny od jednotlivcov možno zosumarizovať ako priemer za celú skupinu.

Zaujímavý je nielen priemer súčinov, ale aj rozptyl v jednotlivých osiach. Ak je rozptyl názorov účastníkov vysoký, tak to znamená, že skupina nie je z určitého hľadiska homogénna – napríklad niektorí tie poznatky vedeli už pred vzdelávaním, alebo niektorí to pre prácu nepotrebujú alebo lektor je natoľko špecifický, že polarizuje skupinu.

Veľmi dobré je takú grafickú spätnú väzbu použiť v prípade, ak sa vo vzdelávaní lektori striedajú. Vtedy manažér vzdelávania má v ruke podklady a nemusí argumentovať, že „niektorí účastníci povedali, že …“.

Autorita podnikového vzdelávania

Veľmi často sa medzi personalistami diskutuje ich situácia, nakoľko majú u svojho manažmentu podporu. Je samozrejme otázka, či najprv treba mať podporu, aby mohol byť vyštartovaný dobrý vzdelávací projekt, alebo dobré vzdelávacie projekty majú za následok autoritu HR úseku v očiach manažmentu a následne dostanú podporu svojich projektov.

Takmer naisto je to tak, že jedno generuje druhé a vice versa. To znamená, že HR aktivity treba budovať po špirále nahor, na úspešnosti jednej treba vybudovať vyšší úspech ďalšej. Ide o viacročný proces budovania vlastnej autority podopretej aj výsledkami, aj osobnosťami, ktoré s manažmentom podniku komunikujú.

HR úsek potrebuje svojimi výsledkami doložiť, že podporuje podnikové ciele rovnako, ako manažment kvality, logistiky a ďalšie úseky, len svojimi špecifickými nástrojmi – ale presne to robia aj ostatné úseky. Vzdelávací proces je jedným z takých nástrojov a preto ho potrebujeme náležite zaostrovať, aj tu uvedenými odporúčaniami.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 6,937 total views,  3 views today

0

0