Vzdelávanie ľudí na to, aby mali zručnosti potrebné pre vykonávanie svojej práce, neodmysliteľne patrí k podnikovým procesom. A preto k nemu treba tak aj pristupovať – ako k procesu, nie ako k ad-hoc opatreniu. Len pri takomto prístupe totiž plní to, čo podnik od neho očakáva – zvyšuje produktivitu.

Podnikové programy vzdelávania ako proces?

Na výhody procesného pohľadu na činnosti v podniku sme prišli už dávnejšie a produkciu, výrobu, nákup, dopravu atď. máme spravidla „sprocesovanú“. Aj odstránenie nekvality vieme robiť procesne:

Vieme podobne nielen opísať, ale aj realizovať takú „mäkkú“ činnosť ako prípravu a vzdelávanie zamestnancov procesným spôsobom? Prinesie to výhody? Aké?

Procesné kroky rozvojového opatrenia

Pod rozvojom rozumieme nadobudnutie nových spôsobilostí ľudí. Pod vzdelávaním rozumieme trochu užšiu oblasť a to obvykle dotáciu vedomostí v školiacej skupine niektorou učebňovou formou. Takže vzdelávanie je jedna z foriem rozvoja – napríklad koučing nie je vzdelávanie, ale je to forma rozvoja.

Rozvojové opatrenie má svoj pravidelný postup, ktorý môžeme vyjadriť procesnými krokmi veľmi podobne ako pri odstraňovaní nekvality. Vlastne ide o nedostatok kvality spôsobilostí u zamestnanca alebo u skupiny. Preto postup je podobný:

V prvom kroku potrebujeme rozpoznať typ deficitu spôsobilostí, lebo nie je jedno, či zamestnancovi chýbajú vedomosti, zručnosti alebo skúsenosti. Od toho totiž závisí metóda prípravy.

Akonáhle vieme typ deficitu, môžeme navrhnúť rozvojové (vzdelávacie) opatrenie – program prípravy zamestnanca alebo skupiny.

Keď máme pripravený program, môžeme do neho zaradiť zamestnancov. Problém je, že účastníci prípravy nie vždy vítajú vzdelávanie. Preto ďalším krokom je senzibilizácia a motivácia účastníkov, aby vzdelávanie zobrali vážne a aby sa ho plnohodnotne zúčastnili. Potom môžeme program prípravy uskutočniť.

Nie je isté, že po uskutočnení prípravy každý účastník má potrebné spôsobilosti. Preto musí nasledovať vyhodnotenie efektívnosti prípravy. Tento posledný krok má dva dôvody: po prvé zistíme, nakoľko sú zamestnanci pripravení na prácu, na ktorú sú určení a po druhé zistíme, nakoľko efektívny vzdelávací (prípravný) proces sme práve použili a čo v ňom treba do budúcnosti zlepšiť. Prejdime si všetky kroky programu prípravy zamestnancov ako jedného z nástrojov na elimináciu nekvality.

Spätná väzba so šípkou v uvedenom procese hovorí, že ak sa pri vyhodnotení ukáže nedokonalé naplnenie deficitu spôsobilostí alebo nové deficity (predtým nerozpoznané), vzdelávací proces sa realizuje znova (preto niekedy hovoríme aj o vzdelávacom cykle).

Ako rozpoznať typ deficitu?

Toto je jeden z najdôležitejších krokov pri zabezpečení efektívnosti vzdelávania. To preto, že následný krok – návrh metódy prípravy – musí rešpektovať typ deficitu. Napríklad ak je deficitom nedostatok skúseností, nepomôže ani štúdium textu ani výkladová prednáška (prezentácia), čo by naopak plne postačovalo pri deficite vedomostí.

Tu je päť typov deficitov spôsobilostí:

1. vedomosti: ide o informácie, ktoré je možné memorovať z učebného textu, alebo ich získať prednáškou (školiacou prezentáciou) pre skupinu účastníkov, ktorí školiteľa počúvajú. Príklady vedomostí: pracovné inštrukcie, znalosť technologického postupu, poznanie štandardov, poznanie zásad BOZP, …
   Vedomosti môžeme u zamestnancov testovať písomnou alebo ústnou skúškou. Deficit vedomostí sa prejavuje tak, že zamestnanec nedokáže dostatočne odpovedať na odborné otázky, alebo že sa do odborných diskusií nezapája a ak sa o to pokúsi, „triafa vedľa“
2. zručnosti: umožňujú zamestnancovi konať automaticky bez toho, aby sa úkonom venoval vedome. Kým vedomosti sa u zamestnanca dostávajú do jeho pamäti, zručnosti vznikajú v mozgu človeka ako neurónové prepojenia. Vytvoria sa tak stereotypy v činnostiach, ktoré zamestnanec vykonáva bežne a ani si to neuvedomuje.
   Príklady zručností: manuálne používanie obrábacieho nástroja, šikovné používanie klávesnice, ovládanie prvkov na výrobnom stroji, hovorenie a počúvanie v cudzom jazyku, prezentovanie pred skupinou ľudí, šoférovanie, … Zručnosti sa vytvárajú opakovaným vykonávaním tých istých úkonov.
   Aby sa potrebné zručnosti vytvorili, príprava musí obsahovať nácvik opakovaných činností. Jednotlivé nácviky musia byť oddelené určitou časovou prelukou, aby sa neurónové prepojenia mali čas vytvoriť (napr. nie je možné očakávať, že predpísaných 12 hodín nácviku sa uskutoční naraz a zručnosť sa tým vytvorí).
   Zručnosti získava iba ten, kto tie činnosti aj reálne vykonáva. Napríklad nie je možné zručnosti trénovať tak, že jeden ich trénuje a ostatní sa prizerajú (na bicyklovanie iného sa možno pozerať celé hodiny a dni a zručnosť sa tým nezíska). Preto každý, kto má získať zručnosti, ich skutočne aj musí prakticky trénovať. Testovať zručnosti je možné iba praktickou skúškou, ústna skúška nestačí
3. skúsenosti: tie umožňujú zamestnancom riešiť mimoriadne, neštandardné, okrajové situácie. Skúsený zamestnanec ich riešiť vie, neskúsený dokáže riešiť iba štandardné situácie – a to je medzi nimi ten hlavný rozdiel. Aj skúsenosti majú charakter informácií, ako pri vedomostiach. Ale také technológie, ktoré sú použiteľné pri vedomostiach (prednáška, text), tu zlyhávajú.
   Napríklad nemožno poveriť skúseného zamestnanca, aby pripravil prednášku alebo aby spísal učebný text o svojich skúsenostiach. Problémy sú dva: jednak skúseností v danej oblasti býva rádovo viac ako vedomostí a potom skúsený pracovník si nedokáže svoje skúsenosti v hlave „vybaviť“ na povel.
   Ale existuje možnosť dať do situácie tandem skúsený + neskúsený zamestnanec s tým, že ak sa vyskytne neštandardná situácia, tak skúsený pracovník (inštruktor) upozorní neskúseného, čo je v takej situácii dobré urobiť (predpokladáme, že skúsený je ochotný svoje skúsenosti odovzdávať!). To znamená, že trénovaného treba osadzovať do širokého spektra situácií, kde má možnosť odzerať alebo priamo byť inštruovaný skúseným pracovníkom. To je rozdiel oproti tréningu zručností, kde sa opakuje stále tá istá postupnosť činností. Tu pri získavaní skúseností sa vyskytujú stále iné a iné situácie a preto tiež iné a iné činnosti.
   Skúsenosti sa testujú ťažšie, ako prvé dve kategórie spôsobilostí. Ale napríklad je možné poveriť pracovníka riešením mimoriadnej situácie, ktorá zhodou okolností nastala a pozorovať jeho konanie (toto treba samozrejme urobiť mnohokrát a odčítavať, aké percento mimoriadnych situácií dokáže vyriešiť samostatne a dobre).
4. postoje: ide o preferované správanie sa zamestnanca v situácii, keď sa môže rozhodovať. Napríklad či dodrží technologický proces aj keď to v tej chvíli nikto nevidí, či je ochotný poradiť zákazníkovi alebo nie, či upozorní nadriadeného na hroziaci problém aj keď sa ho osobne netýka, či komunikuje s pocitom vlastnej nadradenosti alebo nie, či sa bude problémom zapodievať hlbšie a odstráni jeho príčinu, nielen následky a podobne. Postoje úzko súvisia s hodnotovým systémom zamestnanca a preto je ťažké ich meniť – je to beh na dlhé a často strastiplné trate.
   Postoje možno meniť, ale iba cestou silnejšieho emocionálneho zážitku. Ten môže byť pozitívny (silný vzor nadriadeného, pochvala, túžba po vyniknutí, …), ale aj negatívny (trest, kritika, verejné pokarhanie, …). Vždy však treba vyvolať emocionálny zážitok. Preto postoje nemožno zmeniť napríklad prednáškou alebo opakovaným školením (problém nie je v tom, že zamestnanec niečo nepozná, ale v tom, že sa nerozhodol konať vhodne).
   Testovať postoje možno tak, že zamestnanca hodnotíme v situácii, keď nevie o tom, že je pozorovaný. Príkladom môže byť Mystery-Shopping, Mystery-Calling, návšteva výrobného manažéra v strede tretej smeny alebo porovnanie rôznych dokumentov, z ktorých niektoré zostavuje zamestnanec a iné generuje systém (nezhody totiž môžu indikovať, že zamestnanec sa snaží zakryť skutočnosť).
5. osobnostné črty: sú poslednou kategóriou spôsobilostí, a tými sú vrodené vlastnosti pracovníka – ide o jeho talenty. Napríklad logické myslenie, analytické myslenie, kreativita, komunikatívnosť, empatia, dynamika v reakciách, ale tiež – vo zvláštnych prípadoch – aj telesné proporcie (napr. kvôli malému otvoru pri vstupe do kotla pri jeho čistení).
   Osobnostné črty sú dané genetickým dedičstvom a nemožno ich vytvárať vzdelávaním.
   Možno napríklad niekoho naučiť techniky na vyššie vyťaženie vlastnej kreativity, ale nie na zvýšenie kreativity samotnej. Akékoľvek vzdelávanie môže viesť iba na vyšší stupeň využitia talentového potenciálu (t.j. na rozvoj využívania talentu), ale nikdy tým nemožno prekročiť limit daný úrovňou samotného talentu.
   Talent možno rozpoznať podľa charakteristických príznakov: v etape prípravy sa veľmi rýchlo učí s veľmi rýchlym nábehom nových zručností a v etape po príprave dosahuje oveľa vyššiu kvalitu a produktivitu ako „bežní“ zamestnanci (a v oboch prípadoch pozorujeme vysoké osobné zainteresovanie plus navrhovanie zlepšení a inovácií).

Návrh rozvojového programu

Toto je druhý krok v procese návrhu rozvojového opatrenia (stále používame pojem rozvoj, keďže vzdelávanie je iba jedna z foriem rozvoja).

Cieľom je použiť taký typ rozvojového opatrenia, ktorý presne súhlasí s typom deficitu spôsobilostí, ktorý sme identifikovali v prvom kroku. Preto potrebujeme široký rozsah použiteľných rozvojových metód, aby sme mohli vybrať tie správne.

Tu je širší zoznam rozvojových opatrení:

1. štúdium textu je najjednoduchšou a asi aj najlacnejšou rozvojovou metódou. Text možno pripraviť v rámci podniku alebo ho kúpiť. Môže ísť o knihu, časopis alebo o separátny dokument. Do tejto kategórie spadajú aj elektronické verzie uvedených zdrojov. Použiteľnosť: iba na dotáciu vedomostí
2. výklad, prednáška, školiaca prezentácia. Je to najpoužívanejšia forma skupinového vzdelávania. Interný alebo externý lektor si pripraví prezentáciu, ktorú potom prednesie skupine účastníkov. Použiteľnosť: iba na dotáciu vedomostí, hoci v prípade veľmi zaujímavej prezentácie a charizmatického školiteľa môžeme počítať aj s určitým posunom postojov
3. nácvik činností. Opakované vykonávanie nacvičovaných činností v cykle: predvedenie trénerom – vykonávanie trénovaným zamestnancom – korekcia od trénera – opakované vykonávanie trénovaným zamestnancom. Použiteľnosť: na dotáciu zručností
4. neformálna práca v tandeme. Do spoločnej práce sa zaradí skúsený zamestnanec s neskúseným, pričom neskúsený odzerá od skúseného, ktorý neformálne radí a ukazuje, čo a ako treba robiť. Použiteľnosť: na extenzívnu dotáciu predovšetkým skúseností, ale aj zručností
5. mentoring. Použije sa školený mentor, ktorý odovzdáva svoje know-how trénovanému zamestnancovi. Mentor najprv vysvetlí potrebné vedomosti, potom činnosť predvedie a postupne na trénovaného zamestnanca preklápa svoje know-how v postupke: najprv pracuje mentor a trénovaný sa prizerá – potom pracuje trénovaný podľa pokynov mentora – potom samostatne a mentor dozerá – neskôr je mentor k dispozícii iba na konzultácie k mimoriadnym stavom a nakoniec mentor trénovaného formálne uvoľní do úplne samostatnej práce. Použiteľnosť: na intenzívnu dotáciu predovšetkým zručností a skúseností
6. koučing. Použije sa školený kouč, ktorý koučovacími otázkami ukazuje mentálnu cestu, ktorú koučovaný môže použiť a urobiť tak vlastné rozhodnutia. Napríklad zamestnanec príde s otázkou: „ako mám teraz postupovať“? Kouč môže použiť sériu otázok: „Aké máš možnosti?“, „Čím sa tie možnosti líšia v dopadoch?“, „Ktorú z nich si zvolíš?“, „Prečo tú?“, „Čo k tomu budeš potrebovať?“, … Použiteľnosť koučovania: predovšetkým na rozvoj istého spôsobu videnia reality, prístupu k problémom a na rozvoj sebavnímania (to sú postoje)
7. semináre. Školiteľ v skupine účastníkov exponuje školiace otázky, ktoré potom spoločne prediskutujú a zaujmú k nim spoločné stanovisko. Použiteľnosť: na dotáciu vedomostí (s oveľa vyššou účinnosťou ako pri výklade) a v menšej miere aj na posun postojov (konkrétny účastník preberá argumentáciu lektora aj svojich kolegov spoluúčastníkov)
8. workshopy. Školiteľ pridelí cvičné alebo reálne úlohy malým skupinám, tie pripravia riešenia úloh, ktoré potom odprezentujú ostatným, čím sa získajú prakticky naozaj využiteľné riešenia. Použiteľnosť: na dotáciu vedomostí (s oveľa vyššou dôveryhodnosťou pre účastníkov, ako pri výklade, lebo autormi sú samotní účastníci) a tiež na ovplyvnenie postojov (aj tu účastníci vo workshopových skupinách vzájomne preberajú argumentáciu, hoci to, že akú, nemá školiteľ pod priamou kontrolou)
9. riešenie prípadových štúdií. Školiteľ nechá skupinu účastníkov riešiť konkrétny prípad či už modelový alebo z reálneho života. Po vyriešení komentuje navrhnutý postup riešenia a uvedie aj správne riešenie a tiež rozdiel dopadov v obidvoch prípadoch. Použiteľnosť: na dotáciu skúseností, v menšej miere postojov (hlavne v oblasti sebadôvery)
10. rotácia. Zamestnanec sa umiestni na určitý čas na vybrané pracoviská, aby spoznal ich procesy, podmienky práce a pracovné potreby. Použiteľnosť: na dotáciu predovšetkým skúseností, v menšej miere na ovplyvnenie postojov (ak bude zamestnanec cieľovo pracovať ako procesný predchodca, bude lepšie chápať potreby svojho budúceho interného zákazníka)
11. zaradenie do projektového tímu. Zamestnanec sa zaradí do projektového tímu, najlepšie ako asistent projektového manažéra. V tejto pozícii má možnosť zblízka vidieť celý „film projektu od začiatku až po koniec“ a všímať si jeho etapy, pracovné postupy, ťažkosti, ale aj ako boli v projektovom tíme a zo strany manažéra projektu riešené. Použiteľnosť: na dotáciu skúseností z riadenia projektov
12. prípravné zastupovanie. Zamestnanec je poverený zastupovaním určitej pracovnej pozície v prítomnosti a za poradenstva (prípadne aj mentoringu a koučovania) osoby, ktorá tú pozíciu bežne zastáva. Zastupovanie môže byť plné alebo čiastočné vo vymedzenej agende. Použiteľnosť: na dotáciu skúseností, čiastočne aj postojov (najmä v oblasti zvýšenia zodpovednosti a sebadôvery). Prídavným efektom je, že schopnosti rozvíjaného môžu byť pri tejto forme veľmi dobre zhodnotené
13. stáž. Zamestnanec pobudne určitý čas na pracoviskách materskej, sesterskej alebo ešte inej spoločnosti s podobným obsahom činností, ako je cieľové pracovisko. Použiteľnosť: predovšetkým na dotáciu skúseností, ale aj vedomostí (môže tam naštudovať určité materiály) a tiež zručností (závisí, čím konkrétne tam bude poverený). Ide však o dosť nákladnú formu prípravy, aj keď vysoko efektívnu a komplexnú
14. výmena človeka. Ak ide o deficit v oblasti osobnostných čŕt a talentu u daného pracovníka, prichádza do úvahy tolerovanie tohto nedostatku (ak je v menšej miere) alebo preskupenie povinností s inými zamestnancami (aby sa deficit neprejavoval) alebo presunutie zamestnanca na iné pracovné miesto, kde sú iné požiadavky na talent. Prípadne v krajnej miere aj uvoľnenie zamestnanca z pracovného pomeru, ak preňho zamestnávateľ nemá iné, užitočné využitie.

Uvedených štrnásť rozvojových metód umožňuje vytvoriť vhodnú kombináciu, aby sa tak pokryli rozvojové potreby u konkrétneho pracovníka alebo skupiny. Veľmi užitočná kombinácia vzniká použitím typických „učebňových“ metód (seminár, prezentácia, nácvik, workshop, …), ktorými vieme pokryť vedomosti a zručnosti a použitím „praktických“ metód (riešenie prípadových štúdií, rotácia, mentoring, koučing, …), ktorými vieme pokryť skúsenosti a posun postojov.

Najefektívnejšie programy prípravy zamestnancov vznikajú ako zmysluplná kombinácia uvedených vzájomne doplnkových metód odvodená od identifikovaných deficitov spôsobilostí.

Senzibilizácia a motivácia účastníkov

Keď niekto nepracuje, obvykle to vidno na prvý pohľad. Ak sa niekto neučí, hoci sedí na seminári, nemusí byť vidno, že rozmýšľa o inom a nie o učebnej téme. Preto senzibilizácia a motivácia účastníkov pred vzdelávaním je dôležitá a sú to „povinné cviky“. Odstrašujúcim príkladom je príkaz nadriadeného „idete na školenie, hláste sa pozajtra ráno na vzdelávacom oddelení, tam dostanete potrebné informácie aj pokyny“.

Tu sú najčastejšie prehrešky v motivácii pred vzdelávaním:

• slabá alebo žiadna senzibilizácia účastníkov na cieľ a potrebu vzdelávania zo strany organizátorov prípravy
• nadriadený nevyjadrí svojim zamestnancom zmysel a potrebu nadchádzajúcej prípravy (napríklad tým, že používanie nadobudnutých zručností bude vyžadovať)
• príprava sa týka spôsobilostí, ktoré sa nedotýkajú KPI daného pracovného miesta, takže účastníci majú pocit: „veď ma to vo výkonnosti nijako neposunie“
• odmena nezávisí od nadobudnutia alebo využívania trénovanej spôsobilosti a to ani cez zvýšenie výkonnosti: „či sa učím alebo nie, zarábam rovnako“.

Uvedené nedostatky sa dajú odstrániť uplatnením týchto zásad:

• nadriadený pociťuje nedostatky v spôsobilostiach svojich podriadených a v následných prejavoch vo výkonnosti a oboje prerokuje s manažérom vzdelávania. Ten navrhne obsah, metódy a rozsah prípravy a dohodne ich s nadriadeným. Tak je zabezpečené, že nadriadený plne podporuje vzdelávanie, je podrobne informovaný o jeho programe a dokáže ho podriadeným oznámiť motivujúco
• ciele, obsah a program vzdelávania oznámia účastníkom spoločne nadriadený spolu s manažérom vzdelávania
• účastníci sú nadriadeným spolu s manažérom vzdelávania senzibilizovaní a motivovaní postupkou: „aké sú vaše KPI“ – „v čom je vaša príprava slabšia a obmedzuje dosiahnutie KPI“ – „na základe toho aký program vzdelávania sme pre vás pripravili“ – „ktoré spôsobilosti tým programom ideme posunúť vyššie“ – „aký to bude mať dopad na vyššiu výkonnosť“ – „aký to môže mať dopad na vaše odmeňovanie“ – „čo pre úspešnosť prípravy urobia organizátori a nadriadený“ – „čo sa počas prípravy očakáva od vás účastníkov“ – „aké očakávania má nadriadený na podriadených z hľadiska využívania novozískaných spôsobilostí a ako to bude hodnotiť“.

Realizácia rozvojového programu

Najčastejšie slabiny v samotnej realizácii prípravy sú tieto:

• nevhodný čas realizácie: príprava sa uskutočňuje v pracovne vypätom období, prípadne v okrajových častiach dňa
• nevhodné miesto realizácie: rušenie (telefóny, hlučné prostredie) alebo nepríjemné miesto realizácie (zima, teplo, tma, …)
• nedostatočné materiály a pomôcky pre účastníkov: účastníci nemajú na vzdelávanie všetko potrebné, pomôcky by mohli byť lepšie, účastníci si neodnášajú materiály na použitie po skončení vzdelávania
• slabá pozornosť nadriadeného: neoznámi podriadeným ciele a zmysel vzdelávania pred prípravou, nepríde na začiatok a neuvedie lektora a tému, nezúčastní sa ani časti vzdelávania, nepríde na koniec vzdelávania, aby si pozrel výstupné spôsobilosti a vypočul hodnotenie vzdelávania účastníkmi, po vzdelávaní nedá dôraz na okamžité začatie využívania nových vedomostí a zručností
• nevhodný výber lektora/inštruktora/mentora/kouča: lektorom je typický odborník so slabými lektorskými schopnosťami, lektor nie je prispôsobený cieľovej skupine (nehovorí „jazykom ich kmeňa“), mentor dáva signál nadradenosti, kouč nie je empatický, …
• prerušovanie prípravy: „vyvolávanie“ účastníkov zo vzdelávania, nútené prerušenie vzdelávania, …

Týmto problémom sa dá vyhnúť dobrým načasovaním vzdelávania v spolupráci s nadriadeným (na menej vypäté obdobia), vhodným zastupovaním zamestnancov, ktorí sú na vzdelávaní no a samozrejme plnou spoluúčasťou nadriadeného a dobrým výberom lektora vrátane jeho materiálov, ktoré pripravil pre účastníkov.

Vyhodnotenie efektívnosti prípravy

Tu sú základné možnosti, ktoré na hodnotenie efektívnosti prípravy máme:

• hodnotíme na základe programu, dĺžky prípravy a podľa reakcie účastníkov. Toto je najslabšie kritérium úspešnosti, pretože nemáme pod kontrolou ani výstupné spôsobilosti účastníkov. Teoreticky si také vzdelávanie stačí „odsedieť“ a na záver dať dobré hodnotenie, keďže lektor nebol náročný a nič zvláštneho od účastníkov nežiadal
• hodnotíme výstupné spôsobilosti účastníkov, ktoré preukážu testom alebo praktickou skúškou. Máme pod kontrolou získané spôsobilosti, ale nemáme záruku, že ich účastníci v práci aj nasadia
• hodnotíme zmenu pracovných praktík účastníkov prípravy, ktoré uplatňujú po príchode zo vzdelávania (porovnáme pracovný proces a praktiky pred a po príprave)
• hodnotíme ekonomický dopad vzdelávania porovnaním ekonomických výsledkov, ktoré sa po vzdelávaní zmenili.

Za najvhodnejšie kritérium úspešnosti prípravy považujeme tretie kritérium, pretože pre podnik je najcennejšie, keď sa zmení pracovné konanie zamestnanca smerom k želateľnému.

A to znamená, že v tejto etape má hlavné slovo nadriadený – on totiž porovnáva výkonnosť a pracovné správanie pred prípravou a po ňom. Musí preto mať k dispozícii merateľné parametre výkonnosti – KPI daných pracovných miest. Musí ich nasadiť pred prípravou aj po nej a tak môže skonštatovať prínosy prípravy (tu však nadriadení dosť často zlyhávajú, pretože z rôznych príčin nedokážu prínosy takto objektivizovane vyhodnotiť – možno sme práve identifikovali ich rozvojovú potrebu).

Posledné, ekonomické kritériá, považujeme za nepoužiteľné, pretože ostatné nevzdelávacie vplyvy (inflácia, úroková miera, krízové zmeny, progres alebo útlm v rámci trhu, vznik alebo zánik konkurencie) sa natoľko menia a majú taký silný ekonomický vplyv, že dopad vzdelávania v ňom úplne zaniká. Napríklad súčasný ústup krízy by mohol úplne prekryť nedostatky v príprave vzdelávania, pretože ekonomické kritériá by hovorili „zlepšuje sa to“ – ale nebol by odraz kvality vzdelávania.

Ale vráťme sa k hodnoteniu zmeny v konaní ľudí – ak zistíme, že účastníci zmenili pracovné praktiky na lepšie, sme so vzdelávaním spokojní. Ale ak k tomu nedôjde, nepoznáme príčinu. Preto potrebujeme monitorovať celý proces vzdelávania a hodnotiť jeho priebeh na všetkých procesných rozhraniach. Takto vieme rozpoznať, v ktorom kroku rozvojový proces mohol zlyhať. Jeho odporúčaný priebeh si teraz ukážeme.

Efektívny vzdelávací proces

Môžeme zosumarizovať predchádzajúce odporúčania a navrhnúť kroky vzdelávacieho procesu takto:

Ak sa výsledky vzdelávania nedostavujú v zmysle zmeny praktík v práci zamestnancov, potrebujeme rozpoznať príčinu v predchádzajúcich etapách vzdelávacieho procesu a tú odstrániť. Preto potrebujeme merať úspešnosť aj jednotlivých etáp a to na rozhraniach A, B, C, D a E a identifikovať, v ktorom kroku nastal problém.

Môžeme pritom použiť tieto otázky:

„Problémovú“ etapu vzdelávacieho procesu rozpoznáme tak, že pred ňou boli podmienky hodnotené dobre a za ňou už nie.

Osvojíme si procesné riadenie vzdelávania naplno?

Už dávnejšie sa hovorí o procesnom riadení personálnych činností, ale nie je až také isté, nakoľko vážne to berieme a či sú procesy iba opísané, alebo sa nimi aj dokonale riadime.

Vymenujme výhody, ktoré možno získať procesným prístupom k príprave a vzdelávaniu zamestnancov:

• prvá výhoda vyplýva z podstaty procesného prístupu: činnosti spojené so vzdelávaním sa vykonávajú v hrubých črtách vždy rovnako. Prináša to výhody nielen v rámci HR tímu, keď nezáleží na tom, kto presne vzdelávanie organizuje, ale aj v spolupráci s manažérmi, ktorých ľudia sú vzdelávaní (tí totiž lepšie akceptujú spoluprácu, ktorá je procesne predvídateľná)
• procesný prístup prináša aj výhodu vyššej kvality, pretože ak máme k dispozícii minimálne tých 14 rozvojových opatrení, dokážeme ich pospájať do takého skutočne efektívneho programu prípravy, ktorý plnohodnotne naplní identifikované ciele prípravy. Samozrejme, že takýto komplexný program je drahší ako poldňová prednášková náhrada vo veľkej skupine, ale pomer prínosy deleno náklady je podstatne vyšší a preto z pohľadu hospodára cennejší
• dostatočne vysoká produktivita je tiež dôsledkom procesného princípu – ide o to, že ak pracovníci vzdelávacieho oddelenia pracujú procesne, zvládnu v čase viac rozvojových a vzdelávacích aktivít než ak ich riadia ad hoc
• veľmi silný je prínos procesného riadenia v oblasti kontrolovateľnosti a merateľnosti vzdelávacieho procesu. Musíme pripustiť, že podnikové vzdelávanie nie je považované za jednu z najefektívnejších oblastí investovania financií a času. Dôvodom sú zlé skúsenosti s nedobre pripravenými vzdelávacími akciami, ktoré prebehli „tak nejako“ a s neurčitými výsledkami (ale s o to jasnejšou fakturáciou od dodávateľov). Toto v minulosti prinieslo mnoho škôd do hodnotenia užitočnosti podnikového vzdelávania. Procesný prístup umožňuje oveľa lepšie merať kvalitu každej jeho etapy. Tým sa vzdelávanie priblíži k svojim vnútropodnikovým rozpočtovým konkurentom („načo vzdelávanie, to sú vyhodené peniaze, veď potrebujeme nové počítače, nové …“)
• kontrolovateľnosť prináša ďalšiu výhodu: zlepšovanie vzdelávacieho procesu. Stagnujúci charakter bežného vzdelávania môžeme procesným prístupom dostať do polohy trvale sa zlepšujúceho procesu a ladiť proces tak, aby dával očakávané a doložiteľné výstupy a efekty. Môžeme tak pochovať odstrašujúci model „tradičného“ vzdelávania, keď účastníci sú ku vzdelávaniu na poslednú chvíľu donútení, ich nadriadení im dávajú jasný signál, ako si ho neželajú, lektor plne napĺňa povedačku „kto umí, ten umí, kto neumí, ten učí“ a na dvojdňové vzdelávanie sa tešia akurát tak „spoločensky založení ľudia“, ktorí majú vidinu dobre stráveného večera a časti noci…
• do návrhu vzdelávacieho procesu sme zakomponovali jasnú a dosť rozsiahlu spoluúčasť nadriadeného – od identifikovania deficitov v príprave cez motiváciu k vzdelávaniu až po vyhodnotenie efektívnosti prípravy. Tým sa jednak dosahuje zainteresovanosť nadriadeného do prípravy vzdelávania a tiež jeho motivácia k tomu, aby zo svojej strany pripravil na vzdelávanie dobré podmienky (senzibilizácia účastníkov, aby nemuseli zo vzdelávania odbiehať, aby ich po vzdelávaní nečakala hromada práce, …)
• týmto všetkým získava oblasť prípravy a vzdelávania zamestnancov v rámci podniku dobrú povesť a autoritu v podnikovom manažmente. Vzniká pocit: „ja som dobrý ekonóm, ty si dobrý výrobár a on je tiež profesionál a to v oblasti prípravy ľudí, len používa iné nástroje, ale tiež zdôvodnené a merateľné – je jedným z nás“
• predchádzajúce prínosy vytvárajú ďalší, následný a možno jeden z najdôležitejších: ochotu manažmentu investovať do oblasti prípravy ľudí, pretože tá investícia za takýchto okolností dáva predpoklad jasnej návratnosti (ROI). A to do oblasti jedinej skutočne nekopírovateľnej konkurenčnej výhody: do ľudských zdrojov podniku.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 3,995 total views,  3 views today

0

0