Podniky často hľadajú napr. ženy do 25 rokov, s odrastenými deťmi a dvadsaťročnou praxou, hovoriace plynule troma svetovými jazykmi, s vodičským preukazom, ovládajúce prácu na počítači, pri kopírke a faxe – a to všetko len na to, aby varili šéfovi kávu.
Prídete na výberové konanie do konkurznej komisie a predsieni vidíte desiatku exótov. Zdá sa, že všetci majú len jedno spoločné – ani jeden z nich sa zjavne nehodí na pozíciu, ktorú potrebujete obsadiť. Ak nastane táto situácia, pravdepodobne ste si nepoložili tri veľmi dôležité otázky:
- koho potrebujem
- kde ho nájdem
- ako ho oslovím.
Koho potrebujem?
Keď niekoho potrebujem, tak vždy na to, aby niečo urobil – nie na to, aby obsadil stoličku. Čo teda chcem dosiahnuť miestom, na ktoré hľadám pracovníka? Chcem špeciálne vedomosti, organizačné schopnosti, zvýšiť zisky, hodiť niekomu na plecia projekt alebo sa len potrebujem zbaviť práce? Čo je pre mňa najväčšia hodnota jeho pôsobenia v mojom podniku?
Dôležité je, aby som si na túto otázku odpovedal absolútne úprimne. Je základom pre obsadenie miesta vyhovujúcim kandidátom. Poznám podnik, ktorý potreboval niekoho na udržiavanie styku s klientmi. Pritom klienti boli väčšinou osobní známi riaditeľa a zákazky sa získavali na tejto úrovni. Od nového pracovníka sa nevyžadovalo nič než príjemná, zhovorčivá povaha s dávkou empatie a záľuba v navštevovaní. Napriek tomu sa pri výbere kládol dôraz na ambície a odbornú zdatnosť. Nakoniec post obsadili inventívnym človekom, ktorý v najbližších dvoch rokoch nedostal príležitosť prejaviť sa. Ešte skôr, než ho mohli preradiť na vhodnejšiu prácu, odišiel.
Len čo si stanovím, čo je prínosom danej funkcie pre môj podnik, začína sa mi črtať aj obdobie, na ktoré danú funkciu potrebujem. Krízového manažéra nepotrebujem naveky. Jeho úlohou je zvládnuť premeny a odkráčať. Naopak, predajcov si asi budem chcieť pripútať nadlho, lebo ak mi odídu, vezmú so sebou aj časť svojich kontaktov. Časový horizont pôsobenia človeka v mojom podniku sa mi neskôr odrazí aj do stanovenia výšky platu a jeho formy. Spomínanému krízovému manažérovi nemá význam dávať vysoký mesačný plat, lebo sa postará, aby kríza trvala večne. Tento typ práce je vhodné odmeniť napr. cieľovo.
Keď už viem, aký prospech mi nový človek má priniesť, musím si spísať, čo za činnosti bude vykonávať. Bude štylizovať obchodné listy? Rozhodovať o konfliktných prípadoch? Zasahovať ako „hasič“? Bude komunikovať len smerom dovnútra podniku, alebo aj navonok? Bude jednať s colnicou?
Osvedčilo sa spísať všetky činnosti formou tabuľky a vedľa každej z nich uviesť, ako často ju bude pracovník robiť. Vždy, niekedy, zriedkavo? Aké neočakávané činnosti sa ešte môžu vyskynúť? Napríklad čo bude musieť robiť navyše, ak mu ochorie polovica oddelenia? Takto získame solídny prehľad o tom, aké odborné a metodické kompetencie má pracovníka preukázať, ak má byť prínosom pre váš podnik.
Od činností, ktoré bude pracovník vykonávať, potom už ľahko odvodíte, s kým bude prichádzať do styku a aké organizačné a komunikačné zručnosti sa od neho budú vyžadovať. Je dôležité, aby status nového pracovníka zodpovedal postu, na ktorý prichádza, a kolektívu, v ktorom bude pracovať. Ak má byť nový človek prospešný, musí do kolektívu zapadnúť. Musí sa hodiť k tomu typu ľudí, ktorý sa v našom podniku vyskytuje. Výnimkou sú odbory rozvoja ľudských zdrojov a krízoví manažéri. Títo by práve mali mať iný osobnostný profil, aby vytvorili podmienky pre kreatívne „iskrenie“.
Ak je pôsobenie nového pracovníka v našom podniku časovo obmedzené, mali by sme sa zamyslieť, čo s ním bude, až danú úlohu splní. Ak sa nám osvedčí, bola by škoda prenechať ho konkurencii. Aké iné možnosti uplatnenia u nás ten človek bude mať? Ak žiadne, môžete sa uspokojiť aj s výsledkovo orientovaným silným individualistom. Tomu nebude prekážať, že po čase podnik opustí, pokiaľ sa niečo naučí a niečo dosiahne. Takému človeku môžete spomínať refenciu, ktorú mu vystavíte. Ak si však niekto chce budovať u vás svoju kariéru, porozmýšľajte, aké perspektívy mu môžete poskytnúť. Ľudia pracujú lepšie, keď si nemusia lámať hlavu nad budúcnosťou. A podnik dostane viac, ak si plánuje pohyb pracovníkov po kariérovom rebríčku. Vtedy môže pracovník v predstihu získavať zručnosti, ktoré bude potrebovať na najbližšej úrovni.
Na základe odpovedí na doterajšie otázky v tomto bode môžeme povedať, aký typ človeka si daná robota vyžaduje. Pri popise typu pracovníka je vhodné rozdeliť hľadané vlastnosti do troch kompetenčných oblastí: odborná kompetencia zachytí požadovanú odbornosť, prípadne iné vhodné odborné poznatky/orientáciu, metodická kompetencie podchytí schopnosti organizácie práce a sebaorganizácie a vlastnosti ako schopnosť disponovať zdrojmi, rozhodnosť, postoj k riziku, kým sociálna kompetencia obsahuje požiadavky na jeho komunikatívnosť, empatiu, vystupovanie, osobný status a celkový zjav.
Výsledkom je presná definícia, koho potrebujem, na ako dlho a za akých podmienok (napr. platových).[1]
Kde ho nájdem?
Len čo si presne definujeme, koho hľadáme, postupujeme bežným marketingovým spôsobom. Ku akej cieľovej skupine patrí daný človek? Kde sa daná cieľová skupina nachádza v zvýšenom výskyte[2]? Nenachádzajú sa členovia tejto cieľovej skupiny aj u mňa v podniku? Ak áno, nechceli by prejsť na nové pôsobisko? Je vždy lepšie čerpať z vlastných zdrojov[3], pokiaľ sú konkurencieschopné. Niekedy sa to však ukáže až na výberovom konaní. Mnohé podniky majú tento problém ošetrený tak, že ak sa vo výberovom konaní ukážu dvaja rovnocenní partneri, z ktorých jeden je z nášho podniku, tak potom má tento prednosť pred človekom „zvonka“.
Ako ho oslovím?
Spôsob, akým chcem cieľovej skupine vyslať signál, že hľadám vhodného pracovníka, závisí od viacerých faktorov. Predovšetkým je tu otázka, či v mojom okolí nie je niekto, kto má s touto cieľovou skupinou kontakty. Je lepšie, ak už niekto urobí predvýber, alebo keď nám niekto môže poskytnúť informácie o danom uchádzačovi. Ak túto možnosť nemáme, treba sa spýtať, aké noviny číta daná cieľová skupina a aké motívy má, aby sme náš inzerát vedeli „napasovať“ na jej potreby. Perfekcionisti môžu preskúmať ešte aj to, na aké slová cieľová skupina reaguje, aby ju vedeli trefne osloviť. Úprava a obsah inzerátu sa riadia motívmi cieľovej skupiny. Najneskôr v tomto bode však zvýšime úspešnosť nášho hľadania, ak presne naformulujeme tie požiadavky, ktoré sú nevyhnutné. Nezaoberajme sa tým, čo by sa perspektívne hodilo. Hľadáme ľudí pre dnešok a najneskôr na výberovom konaní potom môžeme striehnuť, či nemajú aj niektorú z tých vlastností, ktoré by sa nám páčili, ale nie sú až také potrebné.
Prípad „Konateľ“
Pred niekoľkými rokmi som bola v kontakte s rakúskou personálno-poradenskou firmou, ktorá si práve hľadala nového konateľa. Starý odišiel ku konkurencii, so sebou zobral i časť zákaziek a poškodil navyše imidž podniku. V agentúre zostali len dvaja pracovníci – jeden ctižiadostivý a jeden na odchode.
Od nového konateľa sa očakávalo, že stmelí kolektív, obnoví trhovú pozíciu agentúry a napraví škody na imidži. Rakúsky majiteľ oslovil dve ženy s adekvátnym vzdelaním, ale bez praxe v danej oblasti. V priebehu výberového konania vyšlo najavo, že nová konateľka by bola odkázaná na pomoc jediného zvyšného pracovníka, ktorý navyše bol „šovík“ a mal ambície stať sa konateľom. V takejto situácii by musela bojovať na troch frontoch: proti svojmu podriadenému, s novou oblasťou pôsobenia a s poškodeným imidžom firmy.
Bolo jasné, že podnik by takýto krok neprežil. Omnoho jednoduchšie bolo poveriť vedením firmy jediného zvyšného zamestnanca. Jeho schopnosti boli nižšie, ale mal výhodu znalosti terénu a silnú motiváciu. Do budúcnosti mu možno dať k ruke niekoho schopnejšieho, ktorého zaučí a ktorý ho postupom času nahradí. Riešenie bolo vyhovujúce. Keby sa bola vopred urobila podrobná analáza podmienok, mohol si rakúsky majiteľ ušetriť mnoho času a cestovania.
Prípad „Projekt“
Organizácia, v ktorej som pôsobila, nabrala na seba veľa vývojových úloh a potom sa prudko scvrkla. Výsledkom bola preťaženosť všetkých pracovníkov, ktorá vyústila do burn-outu hraničiaceho s vnútornou výpoveďou. Preťažení pracovníci sabotovali niektoré úlohy. len aby sa zbavili časti zaťaženia.
Vedenie podniku si našlo potrebný čas a urobilo rozbor situácie. Ukázalo sa, že potrebuje externých projektových vedúcich, ktorí by odbornú prácu nechávali na tím interných pracovníkov a sami by sa venovali koordinácii a dokončovacím prácam. Nemuseli byť odborníci, ale museli byť zdatní organizátori. Keďže podnik ich nemohol zamestnať, nesmeli mať veľkú rozhodovaciu kompetenciu, ale museli často a efektívne komunikovať s manažmentom podniku. Odmeňovaní mali byť istým mesačným platom a veľkou cieľovou odmenou. Podľa toho sa stanovila cieľová skupina a cez kontakty k tejto cieľovej skupine sa urobil nábor. Podnik si ušetril čas i náklady spojené s inzerciou a pohovormi s mnohými uchádzačmi. Okrem toho si externistov vyskúšal a najvhodnejším potom ponúkol pevný pracovný pomer.
Oba príklady ukazujú, že pokiaľ sa fáze analýzy pri vyhľadávaní pracovníkov venuje patričná pozornosť, šetria sa náklady spojené nielen s vyberaním pracovníka, ale aj s následkami nesprávneho výberu.
[1] Túto etapu rozhodovania je najlepšie robiť v skupinke. Okrem pracovníkov rozvoja ľudských zdrojov a priameho nadriadeného je hlavne u väčších podnikov dobré pribrať niekoho zo strategického oddelenia, z právneho oddelenia, výkonného personalistu a zástupcu top manažmentu.
[2] Sem patria aj otázky, cez aké médium možno cieľovú skupinu najlepšie zasiahnuť (napr. aké noviny čítajú).
[3] Pri čerpaní z vlastných zdrojov odpadá nábehová doba a riziko nesplynutia s podnikovou kultúrou.
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
2,725 total views, 10 views today
