Hľadanie ciest na zvyšovanie produktivity a výkonnosti na pracovných miestach je dnes témou dňa. Je to dopad hospodárskej krízy – podniky sú tlačené do malých nákladov vrátane mzdových a súčasne potrebujú mať dostatočný produkčný potenciál. Je naviazanie odmeňovania na dosiahnutú výkonnosť tou správnou cestou? Názory sa líšia, ale rozhodnúť sa pre niektorú cestu potrebujeme.

O čom presne hovoríme?

Podnik môže budovať výkonnosť napríklad novším produktom, efektívnejšími procesmi, lepšou technológiou a čo sa týka ľudských zdrojov, tak samozrejme dostatočnou produktivitou na pracovných miestach.

Je však otázka, nakoľko je dobré výkonnosť na pracovných miestach motivovať naviazaním variabilnej zložky na pracovnú výkonnosť? Napríklad na produktivitu, kvalitu a ďalšie očakávania od výstupov daného miesta (v ďalšom texte budeme všetky tieto želané charakteristiky práce označovať ako „výkonnosť“, čím rozumieme komplexnú, nielen množstevnú výkonnosť).

Existujú rôzne odmeňovacie systémy s rozličnou mzdovou konštrukciou. Ak ide o závislú činnosť, vždy existuje fixná zložka odmeny. K nej sa pridávajú rôzne časti variabilnej odmeny, napríklad podiel na výsledkoch oddelenia alebo podniku, tímová výkonnostná odmena, individuálna výkonnostná odmena a ďalšie formy finančnej motivácie.

Pri optimalizovaní odmeňovacieho systému vzhľadom na motiváciu k výkonnosti potrebujeme zodpovedať viaceré otázky:

• má mať mzdový systém variabilnú zložku?
• ak áno, aký podiel z celkovej odmeny má predstavovať?
• aká jej časť má byť „zavesená“ na výkonnosť?
• na akú výkonnosť presne – podnikovú, tímovú alebo individuálnu?
• akým spôsobom by to malo byť urobené?
• a zásadná otázka – môže byť odmeňovanie individuálnej výkonnosti aj kontraproduktívne?

Názory pre aj proti

Mnohé odmeňovacie systémy obsahujú finančnú motivačnú zložku naviazanú na výkonnosť a podniky sú s jej fungovaním spokojné. V niektorých prípadoch tvorí variabilná zložka 5-10% celkovej mzdy, u niektorých podnikov aj výrobného typu je to dokonca 30-40% zárobku a napríklad u obchodníckych pracovných miest to býva aj 70%.

Je to tak dobre? S vysokým percentom odmeny naviazanej na výkonnosť u nás manažment prevažne súhlasí a tiež priemerne a nadpriemerne výkonní zamestnanci. Ak im niečo vadí, spravidla to bývajú nedokonalosti v pravidlách odmeňovacieho systému, nie vysoký podiel vyplácanej variabilnej odmeny.

Podobne autori Nicholas Bloom, Raffaella Sadun a John Van Reenen v článku Does Management Really Work? (Harvard Business Review 11/2012) použili na hodnotenie efektívneho riadenia podniku tri otázky:

• ciele: využíva organizácia dlhodobé ciele súčasne s náročnými ale dosiahnuteľnými krátkodobými ukazovateľmi výkonnosti?
• insentívy: odmeňuje organizácia vysokovýkonných zamestnancov funkčnými postupmi a bonusmi, pričom nízkovýkonných trénuje alebo presúva?
• monitoring: zbiera organizácia dáta o dosahovanej výkonnosti a analyzuje ich s cieľom identifikovať možnosti na zlepšenie?

Uvedený článok nie je o odmeňovaní, ale o hodnotení úspešnosti riadenia v podniku. Zoznamom hodnotených charakteristík však prezrádza to, čo autori považujú v manažmente za správne.

Ale napríklad v minulom čísle časopisu v článku Riadenie výkonnosti a odmeňovanie sme písali o prezentácii Daniela Pinka, ktorý opisuje zaujímavý experiment na overenie dopadu finančnej odmeny za dosiahnutie výsledku:

Zistil, že ak úloha má silnejšiu tvorivú zložku, je prísľub finančnej odmeny kontraproduktívny – ak dve inak rovnaké skupiny pracovali na takejto úlohe, tak tá s finančným prísľubom odmeny bola vždy menej úspešná.

K podobnému názoru sa hlásia Steffie Woolhandler a Dan Ariely vo svojom článku Will Pay for Performance BackFire? Opisujú negatívny dopad finančnej motivácie na kvalitu zdravotnej starostlivosti nemocničného personálu. Zistili, že vonkajšia (extrinzická) finančná motivácia potláča a ničí vnútornú (intrinzickú) motiváciu, takže ak ju má nahradiť, musí byť vonkajšia finančná motivácia veľmi silná.

Podobnú skúsenosť mám aj ja z diskusie s jedným konateľom firmy tu na Slovensku, ktorý mi povedal, že jeho vyrušuje finančný prísľub odmeny jeho ako konateľa, pretože on má istú víziu, chce ju realizovať, chce urobiť určité kroky v riadení firmy a nechce neustále rozmýšľať o tom, aké to bude mať dopady na jeho peňaženku. Určite chce dostať odmenu za dobre vedený podnik – a nie malú – ale nechce mať neustále pred očami otázku: čo tento konkrétny krok bude znamenať pre moje osobné financie?

Tak ako je to – spojiť finančnú odmenu s výkonnosťou alebo nie?

Aj áno, aj nie!

Experiment D. Pinka sa týkal úlohy s relatívne silnou (kognitívnou) zložkou, kde vyriešenie úlohy ponúkalo zúčastneným osobám aj vnútornú satisfakciu – pocit sebarealizácie z mentálneho zvládnutia problému. Lekári v nemocniciach zažívajú iný pocit sebarealizácie: z úspešného priebehu liečby (odborná sebarealizácia) a tiež z naplnenia potreby pomáhať a slúžiť (ľudská sebarealizácia). Aj konateľ firmy sa sebarealizuje, keď vnútorne funguje, ekonomicky prosperuje a zamestnanci sú spokojní.

Takže nie – na pracovných miestach, kde človek pociťuje významnosť svojej misie, výnimočnosť svojho postavenia (v kontexte jeho vnútorného vesmíru), kde si môže dokázať rozsah svojich schopností, je finančná odmena „zavesená“ na dosahovanie predpísaných čísel kontraproduktívna.

Na druhej strane na pracovných miestach, kde typ práce neposkytuje pocit sebarealizácie v dostatočnej miere, sa ľudia sebarealizujú inde – doma, s rodinou, pri svojich deťoch, s priateľmi, pri svojom hobby, pri športe alebo cestovaní. Títo ľudia nezažívajú pocit sebarealizácia z trojzmennej prevádzky, pri obsluhe ovládacieho panelu stroja, v hlučnej výrobnej hale alebo pri stavebných prácach v teréne. Oni si musia pomôcky k sebarealizácii kúpiť: vybavenie domácnosti, zaopatrenie detí, dovolenkovú cestu, opekačkový krb, fotokameru alebo športové náčinie. A k tomu potrebujú peniaze, ktoré sú viac alebo menej ochotní zarobiť si prácou v podniku.

Takže áno, na pracovných miestach, kde zamestnancov ich nemenná, dlhodobo opakovaná práca už svojím charakterom motivuje málo, je finančná motivácia k výkonnosti celkom namieste. Dokonca sa na tomto názore v zásade zhodnú zamestnanci aj zamestnávatelia.

Potvrdzuje to aj samotný D. Pink, ktorý uvádza, že keď modifikovali úlohu na úplne podobnú, ale malou zmenou podstatne znížili kreatívnu náročnosť úlohy, tak finančne motivovaná skupina bola rýchlejšia ako tá bez prísľubu peňažnej odmeny.

Čiže otázka neznie tak, či zamestnancov za výkonnosť finančne motivovať alebo nie, ale znie inak: ktoré pracovné pozície motivovať k výkonnosti cez financie a ktoré nie? V zásade odpoveď už máme, ale pri konkrétnom dizajne odmeňovacieho systému treba vziať do úvahy aj zvyklosti v prostredí.

Slovenský kulturálny kontext

Generácie, ktoré dnes pracujú, riadia a sú riadené, vychádzajú pri hodnotení „správnosti“ odmeňovacieho systému zo zvyklostí, ktoré boli historicky formované aj za desiatky minulých rokov, aj za nedávne roky. Máme v mysliach zakódované také aspekty ako spravodlivosť, sociálnosť, potrebu bezpečia, rovnostárstvo, ale aj zásluhovosť a adresnosť odmeny.

Niekedy však pod spravodlivosťou ľudia rozumejú princíp rovnakých žalúdkov, niekedy naopak adekvátnosť odmeny vynaloženej námahe. Ale bohužiaľ oveľa častejšie chcú byť ľudia odmeňovaní za námahu, snaženie sa, za „preliaty pot“ alebo za to, že majú prekážky v práci – než za vytvorený úžitok. To znamená, že sme viac orientovaní vzťahovo a emocionálne – na seba, než vecne a cieľovo – na úžitok.

Z toho vyplývajú dôležité súvislosti:

• nemôžeme počítať s tým, že všetci nasadia vysokú pracovnú výkonnosť, ak nebudú vidieť väzbu odmeny na výkon, pretože vytváranie úžitku v našej kultúre nie je v rebríčku hodnôt dostatočne vysoko
• naopak, môžeme počítať s tým, že silná väzba odmeňovania na výkonnosť môže naraziť na slabú akceptáciu u sociálne orientovaných ľudí, pretože to môžu hodnotiť ako žmýkanie zamestnancov (aj keď pôjde o adekvátne odmeňovanie výkonnosti)
• nie sme zvyknutí konštruovať odmeňovacie systémy orientované na podporu výkonnosti. Ale máme ekonomické a technické vzdelanie a tak zvykneme odmeňovanie odvodzovať od zisku, objemu produkcie, prípadne od parametrov kvality. Nezvykneme formulovať skutočný úžitok, ktorý firma vynaloženou prácou získava, ani od neho odvodzovať odmeňovanie. Preto ak poveríme pracovnú skupinu alebo projektový tím, aby nastavil kritériá výkonnosti pre odmeňovanie, nemusíme byť spokojní s ich výsledkom
• sme vzťahovo orientované a sociálne závislé bytosti a preto neradi ideme do stretu s iným človekom. Radšej odtolerujeme nedostatky v práci, než by sme riskovali otvorený alebo skrytý konflikt. A to sa týka aj vzťahu kolega-kolega aj vzťahu nadriadený-zamestnanec
• navyše máme mnoho národných, lokálnych aj individuálnych skúseností, keď sme boli oklamaní a bolo s nami „vybabrané“. Preto bežných ľudí motivuje omnoho viac aj menší prísľub odmeny, keď veria, že ho dostanú čoskoro, než prísľub väčšej odmeny, ktorú majú dostať neskôr (v jednom podniku sme zaregistrovali medzi zamestnancami náladu: chceme aj menej ale dnes a do ruky a nie potom a cez banku – je nám jedno, že sa nám z toho nebude počítať penzia).

Preto pri rozhodovaní o väzbe odmeňovania na výkonnosť musíme vziať do úvahy náš kulturálny kontext a rešpektovať dané súvislosti aj pri návrhu čŕt odmeňovacieho systému aj pri jeho vysvetľovaní zamestnancom.

Spektrum možností

Vlastne riešime tri hlavné otázky:

• či naviazať odmeňovanie na dosahovanú výkonnosť
• ak áno, v akej proporcii k fixnej odmene
• a ako konkrétne to urobiť.

Ak odhliadneme od nefinančných benefitov aj od naturálnych požitkov, tak v podstate môžeme variabilnú finančnú odmenu naviazať na výkonnosť niekoľkými spôsobmi:

• ako podiely na vecných alebo ekonomických parametroch, ktoré dosahuje konkrétne oddelenie alebo celý podnik
• ako tímová výkonnostná odmena závislá na dosiahnutí tímového výsledku
• individuálna výkonnostná odmena závislá na výkonnosti dosahovanej na konkrétnom pracovnom mieste
• ako mix predchádzajúcich troch možností.

Podiely na hospodárskych výsledkoch

 Podiel na vecných alebo ekonomických výsledkoch môže byť odvodený napríklad od množstva produkcie za dlhšie obdobie na výrobnej linke, od objemu predaja podniku, od jeho ročného zisku a podobne. Táto zložka odmeny je pre podnik ekonomicky bezpečná, pretože ide práve o tie parametre, ktoré tvoria príjmovú časť rozpočtu podniku. Preto je táto zložka variabilnej odmeny pre podnik „bezpečná“.

Na druhej strane práve náš slovenský kulturálny kontext neoceňuje takýto druh odmeny, lebo zamestnanci nevidia možnosť hospodárske výsledky reálne ovplyvniť. Bežný zamestnanec ich totiž považuje za takmer neovplyvniteľné svojou prácou jednak preto, že sa cíti „iba jeden z mnohých“ a tiež preto, že „ktovie ako oni nakoniec ten zisk vypočítajú“. Preto podiely na výsledkoch za dlhšie obdobie nemotivujú k výkonnosti, ale iba stabilizujú zamestnancov (lebo vidia sumárny príjem za uplynulý rok).

Napriek tomu mnoho finančne rozmýšľajúcich manažérov stavia odmeňovanie na tejto väzbe odmeny na výkonnosť, lebo im pripadá ekonomicky prirodzená. A sú sklamaní, keď dopad na individuálnu výkonnosť je omnoho nižší ako predpokladali. Sú však v bezpečí – nestane sa, že by vyplatili odmeny, ak „nie je z čoho“.

Tímová výkonnostná odmena

 Táto je vo vedomí bežného zamestnanca podstatne motivujúcejšia ako podiely, pretože každý člen tímu vidí, čo môže tím dostať priamo za svoju prácu. Navyše tento typ väzby odmeny na výkonnosť motivuje k tímovosti, lebo odmena je za výsledok tímu, nie jednotlivca.

Avšak veľmi závisí od veľkosti tímu, či jednotlivec považuje svoju odmenu za ovplyvniteľnú a teda či je motivovaný k pracovnému nasadeniu. Ak je tím dostatočne malý na to, aby dochádzalo k vzájomnému pobádaniu k lepším výsledkom („pracuj lepšie, lebo ovplyvňuješ moju odmenu“), je motivačná sila dosť vysoká. Príkladom môže byť tím niekoľkých údržbárov, ktorí sú spoločne vyhodnocovaní za súhrnnú časovú využiteľnosť strojov, za nízke náklady pri údržbe a za hodnotenie ústretovosti zo strany výroby.

Ale ak je tím priveľký (v jednom výrobnom podniku je na linke dlhej desiatky metrov cca 70 ľudí), motivácia takouto odmenou je slabšia, lebo ľudia nepovažujú výsledky tímu za sebou dostatočne ovplyvniteľné. Vtedy sa začne prejavovať „vezenie sa“ niektorých ľudí, ktorí počítajú s tým, že výsledok odrobia ostatní. Aj tu sa môže prejavovať náš kulturálny kontext, že človek radšej nepovie kolegovi, aby pracoval lepšie, aby sa nedostal do okamžitého alebo do neskoršieho konfliktu (lebo sociálne väzby bývajú u nás silnejšie, než pracovné väzby).

Individuálna výkonnostná odmena

Táto je viazaná na individuálne kritériá a indikátory výkonnosti daného pracovného miesta. V našom kulturálnom kontexte je to najmotivujúcejší spôsob odmeňovania výkonnosti, pretože ľudia u nás považujú túto odmenu za sebou najovplyvniteľnejšiu.

Na druhej strane takáto väzba odmeny na výkonnosť nemotivuje k tímovosti a u niektorých pracovných pozícií môže byť z tohto pohľadu dokonca kontraproduktívna – napríklad u obchodníkov, programátorov, niekedy aj u špecialistov.

Manažéri neradi pristupujú na takýto typ odmeňovania výkonnosti minimálne z dvoch dôvodov:

• nevedia si predstaviť nastavenie kritérií výkonnosti (KPI), ktoré by dobre vystihovali komplexnosť úžitku z daného miesta, hoci sa to dá (máme s tým dobré skúsenosti a dva otvorené zákazkové projekty práve k tejto veci)
• majú obavu, že individuálni zamestnanci by si síce splnili svoje KPI, ale čo ak nevzniknú potrebné výsledky resp. nevytvorí sa ekonomický priestor na vyplatenie odmien (súvisí to s prvou obavou)? Táto otázka ich zneisťuje a tak silnú individuálnu zložku odmeny počítanú cez KPI pracovného miesta nepodporujú.

Nevyužitie individuálnej výkonnostnej odmeny však odoberá celému motivačnému systému potrebnú silu.

Zmiešaná väzba odmeny na výkonnosť

Ide o mix – vážený súčet čiastkových odmien za podiely na výsledkoch, za tímovú výkonnosť aj za individuálnu výkonnosť.

Je viacero argumentov za zmiešanú väzbu na výkonnosť:

• pomerom tímovej a individuálnej výkonnostnej odmeny sa dá regulovať motivácia k tímovosti a súčasne k osobnej výkonnosti
• veľkosťou podielov na hospodárskom výsledku sa dá regulovať motivácia k stabilizácii zamestnancov na pracovných miestach
• viac štruktúrované odmeňovanie je u zamestnancov akceptované viac, než jednoduchý jedno- alebo
• dvojzložkový model odmeňovania.

Zmiešaný model väzby na výkonnosť je preto efektívnejší než jednoduchý. To znamená, že pri dizajne odmeňovacieho systému pôjde o to, v akom pomere nastaviť váhy jednotlivých zložiek variabilnej odmeny.

Časté slabiny odmeňovania výkonnosti

Sme vzdelávacia spoločnosť a venujeme sa tréningom pre manažment firiem. Takto sme za mnoho posledných rokov spoznali viacero typov odmeňovacích systémov s väzbou na výkonnosť. Priamo od členov manažmentu sme získali ich názory na funkčnosť špecifík odmeňovania.

Zistili sme, že niektoré prvky nefungujú dobre a neslúžia podniku:

• slabé rozlíšenie poznatkovo, kognitívne a kreatívne náročných pracovných miest od operatívnych pracovných miest. Ide o to, aby miesta knowledge-workerov neboli motivované silnou finančnou odmenou závislou od konkrétnych ukazovateľov a naopak, aby práve pracovné miesta s rutinným obsahom práce boli motivované dodržiavať plánované ukazovatele. Preto treba jednak rozlíšiť, ktoré pracovné miesta patria do ktorej kategórie a následne zvoliť pre ne adekvátny spôsob motivácie
• príliš malý podiel variabilnej časti mzdy na celkovej odmene. Bohužiaľ, náš slovenský kulturálny kontext je taký, že konštantná odmena v našich podmienkach nefunguje – presvedčili sme sa o tom vo viacerých podnikoch. Možno sme sa to naučili v minulom režime, keď sme mali k „eráru“ pramalý vzťah a dnes hrdosť na vlastné výsledky je nízka. Nie je to sympatické zistenie, ale je to tak. Ak zamestnanec „hrá“ iba o 5-10% svojej odmeny, spravidla je to nedostatočný motív k jeho pracovnej výkonnosti
• príliš silná zložka podielov za hospodárske výsledky je pre slovenského zamestnanca malý motív z niekoľkých dôvodov: 1. má pocit neovplyvniteľnosti svojej odmeny svojou prácou vzhľadom na množstvo ostatných zamestnancov, 2. má pocit, že hospodárske výsledky sú manipulovateľné vedením firmy a on to ani nezistí, 3. hospodárske výsledky závisia od mnohých vplyvov (napr. trhových, krízových) a on svojou prácou s tým nič nevie urobiť, 4. hospodárske výsledky sa často vyčíslujú o mnoho mesiacov neskôr, než on urobil svoju robotu, takže ich spojenie s jeho výkonnosťou vníma ako vzdialené
• podiely za hospodárske výsledky sú vedením označované ako výkonnostná odmena a tak je aj rétoricky podávaná: „snažte sa, lebo lepším celkovým výsledkom ovplyvňujete svoju odmenu“. V jednom podniku mi zamestnanci povedali „vlani sme pracovali menej a odmeny boli vyššie, teraz pracujeme tvrdšie a odmeny sú menšie – ako je to možné?“. Je to priamy dopad nesprávnej interpretácie podielovej odmeny zo strany manažmentu. Zamestnanci by pochopili, keby im niekto povedal: „so všetkými, ktorí sú na palube podniku, sa podnik delí o svoju prosperitu“. Ale ak podnik chce týmito peniazmi motivovať k výkonnosti, tak nech ich adresne spojí s lokálnou výkonnosťou
• tímová výkonnostná odmena existuje, individuálne nie. Toto špecifikum je typické pre firmy, ktorých materská firma je v severských európskych krajinách. Tamojší socializmus totiž preferuje tímovú prácu, nie individuálne odmeny – a v ich podmienkach to funguje. V našom kulturálnom kontexte také odmeňovanie k výkonnosti pobáda málo
• pri individuálnej výkonnostnej odmene sa použijú príliš jednoduché ukazovatele výkonnosti – dva až štyri číselné parametre (napr. produktivita, kvalita, termínové plnenie). Dopady sú negatívne: 1. zamestnanci sa sústredia iba na ne (a ignorujú napr. ústretovosť k internému zákazníkovi), 2. nadriadení strácajú možnosť hodnotiť mäkké prvky v správaní a konaní zamestnanca. Potrebujeme dostatočne komplexné kritériá výkonnosti, lebo aj práca je čoraz komplexnejšia. Netriviálny problém má proste netriviálne riešenia
• príliš veľká časová vzdialenosť medzi podaným výkonom a jej odmenením. Vyšší manažment vníma ako relevantné obdobie rok, možno polrok, stredný manažment kvartál až polrok. Ale bežní zamestnanci napríklad vo výrobe vidia časový horizont mesiac, často menej. Prideliť odmenu výrobnému zamestnancovi v marci budúceho roka (po spočítaní ekonomických výsledkov) je preňho veľmi málo motivujúce k tomu, aby tento týždeň podával dobré výkony
• v ukazovateľoch výkonnosti preferujeme „objektívne“ číselné kritériá typu množstvo produkcie, produktivita, náklady na odpad, nekvalitu a podobne. Ako keby sme verili, že exaktnosť čísel je zárukou objektívnosti a tá je zárukou spravodlivosti a tá má priniesť motiváciu zamestnancov. Nie že by tie číselné kritériá neboli potrebné, málo však nastavujeme kritériá výkonnosti reprezentujúce skutočný, plný plánovaný úžitok z daného pracovného miesta. Napríklad: skutočný úžitok u vedúceho pracovníka spočíva v jeho schopnosti organizovať a motivovať ľudí na dosahovanie správnych cieľov, u výrobného zamestnanca tým úžitkom je dodržanie technologického postupu, produktivity, BOZP a pokynov nadriadeného, u recruitera je to schopnosť pripraviť pre nadriadeného na výber kandidátov dostatočne spôsobilých po zácviku dosahovať pracovné ciele. Rozdiel oproti iba číselným kritériám je v tom, ak ich uplatníme, budeme odmeňovať skutočný prínos pre podnik – a o to ide dnes najviac.

Odporúčania

Ak môžeme na základe našich skúseností s riadením výkonnosti robiť odporúčania, tak sú to tieto:

• rozpoznajte pracovné miesta, kde je vysoký podiel mentálnej práce resp. poskytujú inú možnosť sebarealizácie a vyššej vnútornej motivácie. Pre tieto miesta navrhnite motivačné stimuly iného typu než financie viazané na krátkodobo meranú výkonnosť (takými sú napr. horizontálny rast, vertikálny rast, prehlbovanie odbornosti, možnosť viesť projekty, rozšírenie zodpovednosti, rozšírenie spektra práce, vyššia voľnosť a sebarealizačný priestor, …). Pre ostatné miesta navrhnite naviazanie odmeny na výkonnosť s dostatočnou silou motivácie (ďalšie body sa týkajú predovšetkým tejto druhej kategórie pracovných miest)
• rešpektujte typ biznisu vášho podniku a úroveň zamestnancov, odmeňovací systém musí súhlasiť s hodnotovým rebríčkom obvyklým v danej kategórii zamestnancov, musí ich vnútorne oslovovať
• uvážte kulturálny a regionálny kontext, v ktorom žijú zamestnanci – princípy odmeňovacích systémov dobre fungujúce v iných kultúrach sa k nám nedajú priamo „doviezť“
• pre vaše podmienky a jednotlivé kategórie pracovných miest navrhnite motivujúce proporcie v mzdovej konštrukcii: podiel fixnej časti, proporciu podielu na hospodárskych výsledkoch, proporciu tímovej a individuálnej výkonnostnej odmeny. Vytvorte tak dostatočný finančný priestor pre citeľnú odmenovú motiváciu
• buďte dostatočne sociálni: aj ten najhorší zamestnanec, ktorého ešte hodláte zamestnávať, musí vyžiť zo svojej fixnej časti (keby ostatné zložky mzdy v jeho prípade zlyhali)
• jasne naformulujte podnikovú rolu, zodpovednosť a plný plánovaný úžitok každého významného pracovného miesta. Z toho odvoďte ciele a meradlá úspešnosti (KPI) pre každé (kľúčové) pracovné miesto
• zostavte odmeňovacie vzorce pre všetky pracovné miesta, v ktorom uplatníte ich KPI s plným využitím finančného odmeňovacieho priestoru
• skontrolujte ekonomiku odmeňovacieho systému, či by mohol nastať prípad, že zamestnanci si splnili svoje KPI a podnik napriek tomu nezískal potrebné výnosy na uhradenie osobných nákladov. Ak to hrozí, upravte KPI tak, aby podnik platil iba za predateľné pracovné výstupy alebo znížte rozpočet na variabilné časti miezd a zníženie vložte do podielov za hospodárske výsledky
• urobte školenia pre nadriadených, ako taký systém používať pri riadení, hodnotení a odmeňovaní zamestnancov a ako komunikačne zvládať náročnejšie otázky a situácie
• vyviňte na nadriadených tlak, aby nový systém využívali na dosahovanie vysokej výkonnosti
• začnite systém riadenia výkonnosti využívať najprv v overovacom ekonomickom cykle (napr. kvartál), potom aj naostro.

Tento článok sa týka otázky, či je vhodné a prečo je vhodné naviazať finančnú odmenu na pracovnú výkonnosť. Výsledkom je zistenie, že pre operatívne pracovné miesta je to určite potrebné – a na takých miestach býva viac ako 90% zamestnancov podniku. Ako konkrétne to možno urobiť, hovorí článok Riadenie výkonnosti a odmeňovanie z minulého čísla časopisu.

Záver

Hospodárska kríza priniesla tlak na produktivitu a tiež potrebu riadiť výkonnosť oddelení a pracovných miest – je to ekonomický imperatív súčasného obdobia. Autori už spomínaného článku Does Management Really Work? vo svojom prieskume konštatujú, že veľká časť podnikov nie je dostatočne dobre riadená. Podľa autorov mnoho podnikov si nastavilo náročné ciele a naviazalo odmeny a pracovné povýšenia na ich dosahovanie, ale veľa firiem to tak nerobí. Pritom podľa ich zistení je korelácia podnikovej úspešnosti s odporúčanými praktikami vysoká.

V našej firme máme tiež ten pocit – že riadenie výkonnosti zaostáva za technologickou úrovňou produkcie. Máme výkonné zariadenia, chytré softvéry, efektívne procesy, ale riadenie výkonnosti, zvlášť väzba na odmeňovanie, je často z minulého tisícročia.

Podniky hľadajú akékoľvek nástroje na odstránenie neefektívnosti. V oblasti riadenia výkonnosti ten priestor určite je – a práve z využívania tohto nástroja sa v súčasnosti stáva súťažná disciplína a konkurenčná výhoda.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 3,068 total views,  2 views today

0

0