Diskutujúci sa prekrikujú navzájom, dvaja kolegovia v kúte sa bavia, jeden z kolegov sa snaží sústavne sa presadiť na úkor ostatných, ďalší kolegovci si čarbú po papieri alebo hrajú piškvorky… Porady v sebe skrývajú nejednu záludnosť a problém. Ako sa s nimi má manažér vysporiadať?
Porady patria ku každodennej rutine manažéra, ale napriek tomu ich príprave venujeme len veľmi málo času. Pritom sa porada podobá inscenácii – o úspechu, neúspechu alebo ťažkom priebehu rozhoduje vhodne zvolené prostredie, dobrý scenár a zručný režisér.
Aranžujeme scénu
Často však prvý problém začína pri samotnej scéne: nevhodné priestory, nevhodný spôsob rozsadenia účastníkov a absencia moderačných pomôcok zapríčiňujú, že sa porada zvrhne na prikyvovanie šéfovi a skutočné názory sa potom vybavujú v kuloároch.
Ak váš podnik má problémy a vy si zvoláte svoj tím, aby ste hľadali inovatívne riešenia, a zabezpečíte len malú, zle vetranú a tmavú miestnosť, v ktorej je primálo stoličiek (len pre vás a vašich „verných“) a žiaden vešiak pre „cezpoľných“, nečakajte kreatívnu atmosféru! Pracovníci prídu, pozrú si „scénu“ a pretože vedia o problémoch podniku, okamžite im príde na um: „idú nás prepúšťať!“
Zostavujeme pozvánku
Príklad ukazuje, že porady začínajú už dávno predtým, než sa ľudia zídu. Už samotná pozvánka môže výrazne ovplyvniť priebeh porady. Tvorí totiž pre poradu čosi ako „hlavný titulok“. Preto by mala v účastníkoch vzbudiť tie správne očakávania a umožniť im vopred sa pripraviť. Okrem miesta a času stretnutia by mala obsahovať aj hlavné body a odporúča sa, aby manažér po dohode ku každému bodu pripísal aj meno pracovníka, do ktorého kompetencie daný bod spadá. To pracovníka upozorní na to, že sa bude od neho očakávať vystúpenie k danej téme, aby sa naň vedel pripraviť.
Zručný manažér si tieto hlavné body vypíše ešte raz na flipčartový papier ako „zásobník tém“ Pokiaľ sa počas porady vyskytne nový nápad a nie je čas okamžite sa ním zaoberať, pripíše sa jednoducho na papier a budete ho preberať nabudúce. Ku každej téme je dobré vyznačiť, do akej hĺbky ju chcete rozoberať: informatívne, ako diskusiu, bude sa rozhodovať alebo sa budú hľadať riešenia.
Premyslíme si usadenie
Rovnako ako pozvánka ovplyvní správanie účastníkov porady aj atmosféra v miestnosti. Ak chcete na porade diskutovať, môže už spôsob usadenia vylepšiť atmosféru – postarajte sa, aby každý na každého videl, aby si nesedeli chrbtom a aby medzi nimi neboli nijaké umelé bariéry (napr. kvety uprostred stola). Takisto by nemali v takejto miestnosti existovať „lepšie“ a „horšie“ miesta. Pokiaľ chcete ľudí len informovať, stačí aj frontálny spôsob usadenia.
Vysvetľujeme ciele porady
Ak ide o prvé stretnutie z viacerých (napr. pri hľadaní riešení), mali by ste ako manažér jasne stanoviť cieľ a zmysel týchto stretnutí a mali by ste objasniť, ako budú vyzerať „procedúry“ porady: kedy a koho budete pozývať, ako budú vyzerať možnosti a mantinely, ako budú vznikať hlavné body jednotlivých stretnutí, v akom odstupe sa budú konať jednotlivé stretnutia, kto bude viesť protokol a ako zabezpečíte efektívnosť jednotlivých stretnutí.
Zachytávame dohody
Na konci každej porady by mal vzniknúť katalóg opatrení, na ktorom sa písomne zachytí, ako vyzerajú najbližšie kroky, kto je za ne zodpovedný a dokedy. Ak to neurobíte, vznikne po porade zmätok a nedorozumenia – každý si zapamätá inú časť dohody alebo si ľudia budú jednotlivé úlohy vysvetľovať po svojom. Pokiaľ takýto katalóg namaľujete na flipčart, môžete ho použiť na budúcej porade ako osnovu pre kontrolu plnenia dohôd z minula.
Stanovujeme komunikačné pravidlá
Pre efektívnosť porád sú dôležité pravidlá vzájomného správania, ktoré by mal manažér spolu s účastníkmi porady stanoviť na jej začiatku. Sem patria dohody ako:
- prídeme presne
- povieme všetko, čo je pre riešenie úlohy dôležité, a to aj vtedy, keď je náš názor nepohodlný alebo nepríjemný (pre nás alebo pre iných)
- počúvame argumenty ostatných a nadväzujeme na ne
- nepoužívame „zabijaky“ a nenavážame sa do mienky niekoho iného
- neopakujeme to, čo už povedal niekto iný, ale sa ozývame, len keď môžeme dodať niečo nové
- sme čestní k sebe i k ostatným a jasne dávame najavo, aké ciele sledujeme
- nehovoríme dlhšie ako 3 minúty
- od manažéra očakávame, že bude dohliadať na priebeh diskusie a upozorní nás, keby sme porušili niektoré dohodnuté pravidlo.
Zvládame ťažké situácie
K ťažkým situáciám dochádza pri každej spolupráci viacerých ľudí. Zakladajú sa na odlišnostiach v stupni informovania, vo vnímaní, v hodnotách, v statuse, v osobných cieľoch, ale nezriedka k nim vedú aj nevyriešené podprahové konflikty a mocenské trenice. Rozoberme si štyri typické problémové situácie pri poradách:
Situácia 1: V diskusii stratíme myšlienkovú niť
K tomu dochádza, keď majú účastníci porady príliš rozdielne stanoviská. Niektorí potrebujú objasňovať body, ktoré sú iným už dávno zrejmé, iní spochybňujú správnosť stanovísk, ďalší prichádzajú s novými nápadmi. Diskusia sa ťahá do dĺžky, účastníci začínajú medzi sebou reagovať podráždene a čím viac času sa premrhá, tým viac podráždenosť rastie. V tomto bode sa už racionálna argumentácia celkom vytratila. Ak sme sa dostali až sem, mal by manažér diskusiu prerušiť, alebo by mal urobiť krátku prestávku a po nej začať tým, že priamo osloví podráždenie, ktoré pociťujú všetci účastníci: „Milí kolegovia, chcel by som v tomto bode našu diskusiu prerušiť. Myslím, že máme všetci rovnaký problém – málo času a mnoho dôležitých vecí na práci. A myslím, že sa zhodneme na tom, že táto diskusia neprebieha zrovna efektívne. (Počká na súhlasné prikývnutie.) Skúsme teda spoločne začať znova, a to tým, že by som zhrnul výsledky, ku ktorým sme sa dopracovali doteraz… Súhlasíte?“ (A znova počká na súhlas ostatných.)
Situácia 2: Jeden „radorečník“ strhne slovo na seba
Toto sa často stáva napr. ľuďom, ktorí sú veľmi nadchnutí určitou témou a snažia sa rovnako nadchnúť i ostatných – a to excesívnou argumentáciou. Rečný pracovník hovorí a hovorí, ostatní znervóznejú, vymieňajú si veľavýznamné pohľady, hniezdia sa a kedy-tedy zastenajú alebo prevracajú oči. Manažéra pokúša skočiť mu do reči a usadiť ho. Nie je však vhodné hovoriacemu jednoducho ustrihnúť slovo, lebo by ste sa mohli dotknúť človeka, ktorý je inokedy veľmi cenným spolupracovníkom. Čo však môžete urobiť? Vaša reakcia by mala závisieť od toho, aký motív má pracovník pre svoje monológy.
Ľudia v konkrétnych situáciách nasadia správanie, od ktorého si sľubujú najväčší úžitok. Čo môže byť úžitkom pre vášho „radorečníka“? Potreba uznania alebo potreba nadchnúť ostatných pre svoj názor? V oboch prípadoch by ste tvrdým prerušením dosiahli pravý opak – obrali by ste hovoriaceho o úžitok, ktorý si od svojho hovorenia sľubuje. O päť minút by pravdepodobne prišiel s novým monológom, lebo nedosiahol to, čo chcel.
Ak ho teda prerušíte, spojte to so signálmi uznania. Na to postačí, keď ešte raz zhrniete jeho argumenty, prípadne ich zachytíte na flipčarte, aby boli všetkým ľuďom na očiach. Kým sumarizujete jeho argumenty, udržiavajte s ním uznanlivý očný kontakt, ale hovorte tak dlho, až sa pozornosť všetkých sústredí opäť na vás.
A potom pristúpte k návrhom na ďalší postup: „Poďme teraz k vašim návrhom pohľadať rôzne riešenia.“ V žiadnom prípade nerobte z neho hlupáka: „A aby sa aj iní dostali k slovu, poďme…“
Aby ste sa však takýmto situáciám celkom vyhli, môžete využiť klasické moderačné metódy ako „bleskovku“: účastník po účastníkovi hovorí jednu-dve myšlienky k danej téme. Ostatní ho neprerušujú a nekomentujú.
Situácia 3: Zákopové vojny
Niekedy sa stane, že sa na porade rozvinie doslova zákopová vojna. To znamená, že máte v tíme najmenej dva (ale niekedy aj tri-štyri) znepriatelené tábory. Veľmi často k tomu dochádza medzi „starými“ a „mladými“. Diskusia začne nejakým celkom rozumným návrhom alebo argumentom a odrazu sa zvrhne na obviňovanie – zaznejú slová ako „skostnatené mozgy“ alebo „žltý za ušami“, „uletené predstavy“ alebo „plné gate“.
Takéto negatívne diskusie treba čo najrýchlejšie prerušiť. Nestačí však len zakázať ľuďom hádať sa. Len čo odídu z rokovacej miestnosti, hádky a rozbroje budú pokračovať a prenesú sa do práce. Podstatné je, aby sa manažér nehral na sudcu, ktorý podrží jednu stranu. Miesto toho by mal nájsť základ pre to, aby všetci spoločne navrhovali riešenia. Tento základ možno vytvoriť, ak ľudí rozdelíme do zmiešaných skupiniek a necháme ich hľadať riešenia na problémy, ktoré sa počas diskusie nahryzli. Dobré je však vopred si spoločne naformulovať, o ktoré problémy pôjde. Potom majú skupinky samostatne definovať, aké skryté strachy a záujmy druhej strany sa za týmto problémom môžu skrývať. Keď všetci vedia, aké strachy a záujmy môže mať druhá strana, dokážu ich ľahšie zapracovať do konečného riešenia problému.
Situácia 4: Skupina mlčí alebo dáva len vyhýbavé odpovede
Je to typ diskusie, keď jeden z pracovníkov príde s návrhom, ostatní len zarazene mlčia alebo problém len „obkeciavajú“ bez nejakého hmatateľného stanoviska. Väčšinou komentujú všetko iné, len nie to, čo ich trápi. Len čo však vyjdú z miestnosti, rozpúta sa na chodbe zúrivá diskusia – a keď manažér prejde okolo, všetci náhle utnú a nastane trápne ticho.
Takýto typ správania prejavujú ľudia, ktorí sa cítia ohrození: vedenie sa im snaží vtlačiť riešenie, ktoré ich bude obmedzovať alebo znevýhodňovať. Vedia, že vedenie na to má právo, a preto riešenie nekomentujú – ale ak s tým niečo neurobíte, rozhodne ho odsabotujú!
V takomto prípade by mal manažér ísť vzorom a sám osloviť strach a obavy, ktoré môžu byť s novým riešením spojené: „Viem, že ide o ožehavú tému… Keď som o tom počul prvýkrát, sám som sa zľakol. Zdalo sa mi, že sa na nás valí priveľa roboty a to viete, že jej aj bez toho nemáme málo! Ale potom som nad tým porozmýšľal a zistil som, že to nie je taký zlý nápad… Ak sa naučíme nový výkazový systém správne používať, budeme z neho vedieť vytiahnuť údaje, ktoré nám samým za mesiac-dva zjednodušia prácu: …. Poďme si ten systém teraz rozobrať a pozrime sa, čo nás bude stáť a čo z neho dokážeme vyťažiť.“
Vytvárať istotu
Ak chce manažér dosiahnuť na svojich poradách otvorenú a tvorivú diskusiu, musí sa postarať predovšetkým o to, aby všetci účastníci vedeli, ako sa bude zaobchádzať s ich príspevkami – že ich nikto nebude zosmiešňovať, že sa nikdy neskôr nepoužijú proti nim a pod. To však možno len tak, že to manažér na každej porade verejne povie, počas porady skutočne aj dodrží a postará sa, aby sa pravidlo dodržiavalo aj mimo rokovacej miestnosti.
Zdroj: ManagerSeminare
6,473 total views, 3 views today
