Minule (Manažér 81, str. 9) sme v rubrike Vzory, ktoré inšpirujú predstavili tému transparentnej firmy. Čoraz viac spoločností sa snaží vniesť na pracovisko transparentnosť – a vedie to k motivovanejším zamestnancom a celkovo lepšej pracovnej atmosfére a kultúre.
Keď Dane Atkinson vyštartoval svoju na marketingové analýzy zameranú firmu SumAll, urobil odvážne rozhodnutie – všetky informácie o podniku vrátane platov zamestnancov sa rozhodol celopodnikovo zdieľať. Bol to výsledok jeho presvedčenia, že tá najväčšia chyba, ktorej sa hocijaká podniková kultúra môže dopustiť, je tajnostkárčenie.
Transparentnosť sa stáva trendom. Zásluhu na tom má aj nárast stránok ako Glassdoor, ktoré umožňujú zamestnancom anonymne „recenzovať“ svojich zamestnávateľov, a potom generácia mileniánov, ktorí sa v prostredí sociálnych sietí azda už narodili. Z týchto dvoch dôvodov sa čoraz viac podnikov snaží otvárať a sprístupňovať svoje informácie.
Firmy toho zdieľajú hodne – od finančných výsledkov až po platy a bonusy zamestnancov. Zisťujú pritom, že transparentnosť na pracovisku vedie k motivovanejšej pracovnej sile a zlepšeniu podnikovej kultúry. Napríklad transparentná kultúra v SumAll rozptýlila podstatnú časť obáv pracovníkov z finančného uprednostňovania a rodinkárčenia a navyše pomohla ľuďom pochopiť, akú hodnotu pre podnik majú. Dane Atkinson hovorí: „Veľa ľudí je presvedčených, že by mali zarábať viac, ako zarábajú. Podnik však kladie veľký dôraz na dodržanie trhových štandardov. Tento proces im pomáha pochopiť svoju hodnotu. Je brutálny, ale účinný.“
Transparentná kultúra v SumAll nekončí zverejňovaním informácií o platoch zamestnancov. Zamestnanci majú tiež prístup k všetkým finančným dátam podniku, ovplyvňujú politiku podniku a obchodné rozhodnutia a majú právo hovoriť do toho, ako podnik naloží so ziskom či stratou.
Faktor produktivity
A potom je tam ešte jedna transparentná vec: tímy si svojich vedúcich volia. Ak niektorý tímový vedúci neodvádza dobrú robotu alebo je neobľúbený, členovia tímu ho odhlasujú na zosadenie. Tímy si volia za vedúcich ľudí s najlepšími líderskými zručnosťami. Nahor postupujú tí, ktorí dosahujú ciele a vyvolávajú v svojom prostredí rešpekt. „To nám nesmierne zvýšilo produktivitu,“ hovorí Atkinson.
Informácie o platoch kolegov, ale aj inde v branži, sú mocný nástroj pre zamestnancov – ak majú pocit nedocenenia, môžu otvoriť otázku svojho platu. Čo si však málokto uvedomuje, je skutočnosť, že z toho profituje aj podnik. Podľa Andrewa Chamberlaina z Glassdoor Inc. Sledovali podniky, ktoré sa posunuli od robenia tajností ku kultúre transparentnosti, a zistili obrovský a dlhodobý nárast produktivity. „Tým, že sa odstráni hocijaká príčina vnímanej neférovosti, začínajú byť zamestnanci oveľa angažovanejší a cítia sa viac docenení.“ Potvrdzujú to aj skúsenosti Dane Atkinsona zo SumAll: „Ak zamestnanec vie, že zarába viac ako ostatní v tíme, vie aj to, že musí pracovať tvrdšie ako hocikto iný v tíme, aby si to zaslúžil.“ A ak začne byť zjavné, že niekto neprispieva svojou časťou k dielu, nie je problém znížiť mu jeho plat.
Aby bola transparentnosť účinná, netreba zverejňovať všetky dáta o mzdách. Andrew Chamberlain odporúča vybudovať v zamestnancoch zmysel pre odhad platu tým, že firma urobí transparentným proces rozhodovania o platoch a pravidlá, ktoré ho ovplyvňujú – vnútorné i vonkajšie, z iných firiem v odvetví. Anonymizácia reálnych údajov pomáha zachovať dôvernosť údajov, ale zverejnenie pravidiel pomáha chápať rozhodovanie o platoch.
Ďalšia z firiem na ceste k transparentnosti, kanadská Kick Point, mala podľa slov spoluzakladateľky Jen Salamandickovej odjakživa niečo, čo považovala za transparentnú kultúru. Nakoľko to však bola len predstava, to sa dozvedela, keď ju jedna brigádnička prišla požiadať o zvýšenie platu a začala slovami „viem, že zarábate oveľa viac ako ja…“ Salamandicková, ktorá mala najnižší plat v podniku, si uvedomila, že nezverejňovanie niektorých údajov vytvára v prostredí falošné očakávania.
Aby sa zvýšila transparentnosť, začali sa zverejňovať údaje o platoch. Navyše každých 6 týždňov býva podnikový míting, na ktorom sa rozoberá stav biznisu a manažment žiada pracovníkov o radu, ktoré projekty alebo klientov udržať a čo uzavrieť. „Ľudia vedia, že viac práce znamená viac peňazí a väčší úspech,“ hovorí Salamandicková. „Tým, že zahŕňame pracovníkov do týchto rozhodnutí, získavame ich nasadenie – a to aj vtedy, ak to znamená nadčasy s nepríjemnými klientmi.“
Ďalšia transparentná firma je Grant Tree, ktorá pomáha britským technologickým podnikom zabezpečiť financovanie. Podnik má plochú štruktúru bez titulov a nadriadených a všetkých 27 pracovníkov má rovnaké právo prísť s nápadom. Tie nápady, ktoré nezávisle od pôvodcu získajú najväčšiu podporu, sa potom realizujú.
Podnik využíva aj platový model, v ktorom sa kolegovia hodnotia navzájom. Rotujúci tím šiestich pracovníkov rozhoduje o konečných platoch na základe tohto hodnotenia a odvetvových benchmarkov. Tieto informácie sú sprístupnené všetkým. Prístup sa opiera o presvedčenie, že čím väčší dopad má práca jedinca na biznis, tým vyšší plat by mal mať.
Firme pomáha jej transparentnosť udržať si vysokovýkonných pracovníkov a zamestnancom pomáha urobiť si priame prepojenie medzi vlastnou prácou a zárobkom.
Transparentnosť a prijímanie pracovníkov
Transparentné pracovisko a zdieľanie informácií o platoch sú dve veľmi atraktívne črty, keď ide o nábor nových pracovníkov. Hlavne generácia mladých ľudí, ktorá vyrastala v dobe sociálnych médií a zdieľania informácií, považuje transparentné firmy za príťažlivého zamestnávateľa.
Ale transparentnosť ovplyvňuje už aj samotné interview. Doteraz sa v interview plat obvykle prejednáva až nakoniec a jeho štruktúra býva taká zložitá, že kandidátovi nedáva veľmi presnú predstavu, koľko nakoniec skutočne zarobí. Presúvanie diskusie o plate do záverečnej fázy rozhovorov tiež nie je najvhodnejšie, pretože vedie k tomu, že do kandidáta investujete aj 14 a viac hodín práce len na to, aby ste zistili, že platové predstavy sa diametrálne rozchádzajú. Matt Mickiewicz z firmy Hired je presvedčený, že rozhovor s potenciálnym kandidátom je najlepšie začať hneď od platu, aby sa zabezpečilo, že predstavy kandidáta a podniku sa kryjú a interview môže pokračovať.
Filozofia Mickiewicza v Hired je platiť svojim ľuďom v hornej desatine trhového pásma. Takto ľudia vedia, že rozhodnutia o plate nie sú náhodné, ale sa orientujú podľa odvetvia. Podnik takisto zdieľa finančné údaje a kľúčové indikátory výkonnosti so všetkými zamestnancami. To ľuďom dáva predstavu o tom, ako oni a ich práca zapadajú do väčšieho celku.
Nie je ľahké zaviesť transparentnosť
Pri všetkých výhodách, ktoré transparentnosť prináša, nie je jednoduché zaviesť ju. Je to zmena podnikovej kultúry ako každá iná. Kultúra sa presúva z tajnostkárčenia a konkurovania prístupom k informáciám smerom k otvorenosti, čestnosti a vlastnému nasadenie – a to si vyžaduje čas. A takisto to nebude fungovať pre každého, hovorí Shayne Cardwell zo softvérovej spoločnosti Zeeto.
V Zeeto sa menila kultúra na transparentnú po dobu dvoch rokov. Zmenu vyvolali zmenené očakávania na pracovné miesta a tie zas boli zapríčinené rýchlym nástupom úspešnosti firmy. Zamestnanci sa správali veľmi konzumne – keď bol kvartál dobrý, začínali si žiadať o absurdné zvýšenie platov, a keď zákazkový stav nebol veľmi dobrý, hneď poškuľovali po iných firmách. Takýmto spôsobom firma prišla o niekoľko veľmi dôležitých ľudí. Riadiaci tím si uvedomil, že otvorenosť v styku so zamestnancami vytvorí väčšiu dôveru a vyvolá ich vyššie nasadenie.
Začali s tým, že oboznamovali svojich ľudí s finančnými výsledkami – dobrými rovnako ako zlými. Zamestnanci ich poznali ešte skôr ako podielnici a manažment im otvorene komentoval aj príčiny, prečo si firma stojí tak, ako si stojí.
Nábeh nebol hladký, Jedna z najväčších chýb, ktorej sa manažment spočiatku dopustil, bola „čiastočná transparentnosť“ – teda podávali sa informácie, ale nekomentovali sa. To viedlo k tomu, že sa vo firme začali šíriť rôzne chýry. Bolo treba najať konzultanta, ktorý ukázal, ako vybudovať medzi manažmentom a pracovníkmi dôveru.
Toto len dokladá, že transparentnosť nemožno urobiť „tak napoly“. A na to, aby ste ju zaviedli a mali s ňou úspech, potrebujete mať veľmi silnú komunikačnú stratégiu. To značí množstvo stretnutí so všetkými zamestnancami a zdieľanie ukazovateľov pre obraty, ziskovosť a iné podnikové dáta v reálnom čase. Vo väčšine prípadov totiž nestačí dať ľuďom prístup len k údajom o platoch. Treba komunikovať, prečo sa veci dejú tak, ako sa dejú, a čo podnik od svojich pracovníkov očakáva na oplátku za túto otvorenosť. Takisto treba byť pripravený, že bude treba riešiť konflikty. Ale skúsenosti z transparentnosti ukazujú jedným smerom: pracovníkov oveľa viac zaujíma, ako na tom je podnik, než koľko zarábajú ich kolegovia.
5,137 total views, 3 views today
