”Ľudia, ktorí sa prestanú učiť, prestanú žiť!
Pre organizácie to platí dvojnásobne!”

Učenie znamená zvyšovanie vedomostí, zručností a schopností tak, aby sme mohli vykonávať činnosti efektívnejšie – bez ohľadu na to, akou formou sa uskutočňuje. Potrebu učiť sa môžeme tiež chápať ako prekonávanie rozdielu medzi tým, čo je známe a tým, čo je treba vedieť. Dôležitým sa organizačné učenie javí predovšetkým v posledných rokoch. Explózia nových poznatkov predovšetkým v oblastiach komunikačných, výrobných high-tech technológií a marketingu pripraví ktorúkoľvek firmu, bez ohľadu na to, či u nás alebo kdekoľvek inde vo svete o konkurenčnú výhodu, pokiaľ nie je schopná rozvíjať sa, prispôsobovať sa a predovšetkým učiť sa.

Ľudské a organizačné správanie sa

Aby sme porozumeli tomu, ako sa organizácie učia musíme rozdiskutovať pomerne komplexné záležitosti organizačného správania. To nám umožní lepšie porozumieť organizácii. Podľa [1] existuje nespočetný počet druhov organizačného správania, ktoré sa môžu vyskytovať v organizácii. Všetky však vychádzajú z týchto štyroch základných úrovní (pozri aj obr. 1):

• akčná úroveň
• modelová úroveň
• koaličná úroveň
• hodnoty.

Priestor, kde dochádza k spoločnému prejavu všetkých štyroch úrovní nazývame aréna.

Akčná úroveň

Ilustrujme si dynamiku akčnej úrovne na niekoľkých príkladoch:

Akčná úroveň je úroveň, o ktorej obvykle nachádzame veľmi málo v literatúre o manažmente. Ľudia veľmi často hovoria: “človek sa naučí viac, keď si veci skúsi na vlastnej koži; radšej raz skúsiť, ako stokrát vidieť”. Ak veríme, že ľudia sa viac naučia, keď veci robia, je veľmi zvláštne, že univerzitní profesori vlastných študentov stále vyučujú modely alebo teoretické systémy.

• Nedávno som sa presťahoval do iného mesta. Keďže tam bývam len krátko, nepoznám názvy všetkých ulíc a námestí. Často sa mi však stáva, že keď idem mestom, pristaví sa pri mne cudzí človek a požiada ma, aby som mu vysvetlil cestu k nejakej inštitúcii. Napriek tomu, že poznám inštitúciu i cestu k nej musím odpovedať: ”Dokážem tam zájsť, ale nemôžem vám vysvetliť ako sa tam dostanete.“ To, čo som mu v skutočnosti povedal je, že viem ako to urobiť, ale neviem ako to vysvetliť.
• Nezvyknem brávať stopárov, ale raz som urobil výnimku. Bol to starší pán – automechanik. Po niekoľkých kilometroch jazdy mi povedal „cítim, že vám to riadenie nechodí dobre” Je to zvláštne, že on to cítil, keď ja som necítil nič. To je preto, že je zvyknutý pracovať s týmto autami. Kompetencia – schopnosť tohoto mechanika spočíva v akčnej úrovni, ktorá nie je obvykle vysvetlená v manuáloch.
• Predpokladajme, že ostanete doma s deťmi, bez manželky a chcete im na obed pripraviť pečené kurča, ale nie ste schopný nič navariť. Poobzeráte sa po dobrej kuchárskej knihe, vyhľadáte recept a začnete variť kurča. Už ste netrpezlivý, že si na ňom pochutnáte? Bude všetko v poriadku, ak bol recept v poriadku? Veľmi pochybujem. Chýbajú vám skúsenosti a kompetencia, ktoré sú základom akčnej úrovne.

Existuje veľmi veľa kompetencií, ktoré sú postavené na akčnej úrovni. Tieto sú veľmi dôležité preto, aby bolo možné opakovane dodať príslušnú kvalitu (v rúre zhorené kurča). Klasický školský systém nezvykne robiť nič s touto akčnou úrovňou. Môžeme sa ju naučiť len vykonávaním činností.

Akčná úroveň ukazuje, ako sa osoby alebo organizácie potencionálne správajú:

správanie:

• intuitívne – implicitne (predurčene)
• konám tu a teraz

akčná logika:

• poriadok a systém sa vytvorí v akcii
• „aktuálne“ riešenia vychádzajú z bytia

Dôležitým konceptom na akčnej úrovni sú „spontánne operačné prepojenia“. Vznikajú ako dôsledok učenia sa v akčnej úrovni. V jednej organizácii sa rozhodli, v rámci znižovania veľkých zásob, zaviesť hospodárnosť v nakladaní s kancelárskymi potrebami. Predošlý systém fungoval tak, že každý si zobral toľko papiera koľko potreboval. Iste uznáte, že toto by mohla byť rezerva, ktorú treba využiť. V novom systéme bolo zavedené pravidlo, že papier si bude každý pýtať u sekretárky. Čo sa stalo potom bolo, že každý si začal budovať svoj malý sklad papiera, pre prípad, keby bola sekretárka nedostupná alebo došiel by papier. Zásoby papiera sa tak zdvojnásobili. Nebolo to chybou systému, že zásoby papiera sa zdvojnásobili, ale stalo sa to.

Ak chceme vybudovať učiacu sa organizáciu, musíme zobrať do úvahy, že pri zavádzaní nových pravidiel alebo nového systému prebehne mnoho učenia priamo v akcii.

Úroveň Modelu

Väčšina kníh o manažmente je napísaná na úrovni modelu. Model predstavuje veľmi racionálne, zjednodušené a obvykle schematické znázornenie skutočnosti. Pokúšame sa zachytiť vedomosti, ktoré existujú na akčnej úrovni a potom ich dávame do pravidiel. Toto je dôležité, pretože chceme vytvárať podobné referenčné rámce. Obvykle, a s trochou nevyhnutného zjednodušenia, nie je zložité urobiť prevod medzi vedomosťami a modelom. Dúfame, že pomocou modelov sa budeme učiť z predchádzajúcich skúseností.

Ilustrujme si príklady niekoľkých modelov na príkladoch:

•  Takmer v každej budove sa stretnete so zoznamom bezpečnostných a požiarnych pravidiel. Tento zoznam v pekne orámovanej tabuli vyvesený na každému viditeľnom mieste negarantuje, že sme bezpeční. A negarantuje ani to, že sa budeme správať tak, aby sme nespôsobili nehodu, ani to, že v prípade požiaru skutočne vypneme všetky elektrické zariadenia.
• Určite ste venovali množstvo času na štúdium cudzieho jazyka klasickou komparatívnou metódou. Učili ste sa gramatické pravidlá a výnimky z nich. Učiteľ vám ponúkol model – “takto sa tvorí predminulý priebehový čas a toto sú situácie, kedy sa používa.” Potom ste vypracovávali rôzne cvičenia s cieľom zautomatizovať gramatický jav a posunúť ho do akčnej úrovne. Úplne inak sa k schopnosti hovoriť anglicky dopracoval zametač ulice niekde v Londýne. Asi len veľmi ťažko vám povie model gramatického času ktorý, ani si to neuvedomiac, použil v hovorovej reči.
• Každý rok učím študentov manažmentu niekoľkokrokový postup obvyklý pri rozhodovaní. Premietnem im na priesvitke kroky, ktoré zahŕňa: definovanie problému, analýza situácie, tvorba variánt, určenie kritérií, výber najvhodnejšej alternatívy, realizácia rozhodnutia atď. Keď ich však požiadam, aby popísali tento postup pri kúpe topánok na ples zlyhávajú – nevedia určiť varianty, nie sú schopní vymenovať kritériá. Čoho však určite schopní sú je, že vstúpia do obchodu s obuvou pred regál plný alternatív a hodinu si vyberajú a skúšajú najvhodnejšie lakovky.
• Mnohé firmy sa často domnievajú, že ak majú certifikovaný systém podľa napr. ISO 9000 budú dodávať už len kvalitu. Popíšu svoje procesy do príručky kvality a dúfajú, že všetci ich pracovníci budú podľa nich konať. Vytvorili model a veria, že aj realita bude prebiehať podľa neho.

Úroveň modelu ako mapa reality

•  naznačuje princípy
• zobrazuje systém, štruktúru a procesy
• predpokladá racionálne robenie vecí
• zobrazuje vzťah medzi prostriedkami a očakávanými cieľmi
• vytvára podobný referenčný rámec
• zvyšuje transfer v chápaní reality
• umožňuje učenie sa z predchádzajúcich skúseností.

Mnoho inteligentných vedúcich zaznamenáva zaujímavé poznatky a skúsenosti z akčnej úrovne a pokúša za ich zapracovať do modelov – do organizačných schém, smerníc, popisov, pravidiel. Prostredie vo vnútri i v okolí podniku sa však tak dramaticky mení, že navrhnuté modely môžu byť veľmi rýchlo opäť mimo použitia pre akčnú úroveň. Organizácia, ktorá sa učí, musí byť ochotná otvoriť diskusiu o rozdieloch medzi akčnou úrovňou a úrovňou modelu, pretože v každej organizácii existuje rozdiel medzi akciou a modelom. V mnohých školách v deň, keď do nich príde inšpektor prebieha všetko úplne inak. Alebo, keď šéf nie je dlhšie v dielenskej prevádzke robotníci si povedia: “môžeme to robiť tak, ako zvyčajne.“ Toto je dramatický aspekt pre učiacu sa organizáciu. Ak neviete, čo sa v skutočnosti deje (stáva) na akčnej úrovni, nikdy nebudete schopní učiť sa. V učiacej sa organizácii musí byť akčná úroveň v popredí.

Pokračovanie v budúcom čísle

Použitá literatúra:

1. Van den Broek H.: Learning Management, In: The Learning Organisation and Organizational Learning, Rotterdam School of Management, Erasmus Graduate School of Busines, 1996

Autor: Ing. Vladimír Laššák

 2,002 total views,  8 views today

0

0