Na stránkach Training Magazínu som objavila excerpt z knihy Jocelyn R. Davisovej Leadership Failures Sink Unsinkable Ship: Business Lessons from the Titanic. Spomínajú sa v ňom tri líderské pochybenia, vďaka ktorým sa podarilo potopiť nepotopiteľnú loď… Ale najprv k tej histórii.
Niekedy 14. apríla 1912 prebiehal na palube Titanicu takýto rozhovor. Začal tým, že radista vydal varovný signál a zdvihol telefón ku kapitánskemu môstiku:
„Čo si videl?“
„Ľadovec priamo pred nami.“
„Ďakujem.“
Ani nie o tri hodiny už bola loď na dne oceánu.
To, že Titanic narazil na ľadovec, nebol výsledok ani zlej stratégie, ani zlej konštrukcie, ani zlej techniky – bol to dôsledok slabého vodcovstva.
Následne to viedlo k vyšetrovaniam a rôznym inováciám v technických a moreplavebných predpisoch, ale nejako sa nikto nezapodieval tým, akou mierou práve vodcovstvo poslalo loď ku dnu.
A príbeh okolo vodcovstva: riaditeľ spoločnosti, ktorá Titanic vlastnila, presvedčil kapitána, že by bolo dobré doraziť do New Yorku o deň skôr. Bol by to zlatý klinec kapitánovej kariéry a dobrá reklama pre Titanic. Kapitán teda vydal rozkaz vypustiť posledné dva bojlery, aby loď plávala rýchlejšie. Neposilnil námorníkov, ktorí sledovali výskyt ľadovcov. Preto v tú noc loď uháňala rýchlosťou 22 uzlov cez známe ľadovcové pole bez toho, aby si niekto dal námahu dvojnásobne ostražito kontrolovať, či sa nejaký ľadovec nevyskytne. Po kolízii s ľadovcom zas otáľanie, zlý odhad a nedostatočná koordinácia s najbližšou loďou Californian, jediným zdrojom záchrany pasažierov, vytvorila smrtiacu kombináciu pasivity a zmätku na oboch lodiach.
Pri takomto nedostatku vodcovstva je otázne, či by bolo pomohlo viac záchranných člnov alebo väčšie kormidlo. Koniec-koncov, to, že Titanic narazil na ľadovec, nebol výsledok ani zlej stratégie, ani zlej konštrukcie, ani zlej techniky – bol to dôsledok slabého vodcovstva. Vodcovia sa príliš spoliehali na úžasnú stratégiu, konštrukciu a techniku a tak zabudli na to, čo bolo najdôležitejšie – na ľudí.
Kríza alebo nekríza, organizácie, ktoré sa pohybujú rýchlo a dobre, majú manažment nastavený istým spôsobom. Prieskumy ukazujú, že lídri, ktorí realizujú iniciatívy rýchlo a efektívne, netrávia väčšinu svojho času vytváraním brilantných stratégií, zlepšovaním organizačných procesov a štruktúr alebo zavádzaním nových technológií. Miesto toho sa sústreďujú na ľudský faktor – a to hneď trojnásobne:
- Jasnosť: ľudia pomerne rovnorodo a jasne chápu situáciu a nasmerovanie
- Jednota: ľudia plne súhlasia s potrebou nového nasmerovania a s potrebou spolupracovať, aby sa podnik hýbal dopredu
- Okamžitá reakcia: ľudia sú pripravení a ochotní rýchlo sa prispôsobovať situáciám, ale pritom nestrácajú z očí strategické ciele
Presne tieto veci registrujem aj z našej praxe, ako chodíme po podnikoch. Pretože manažment podnikov je orientovaný prevažne na čísla a sedí v ňom veľa technikov, siahajú najčastejšie po technických riešeniach: lepšie stroje, lepšie technológie, lepšie systémy, lepšie procesy. Ale slabým článkom všetkých týchto iniciatív je človek. Keďže s človekom obvykle rátajú, až keď už svoju kreativitu a čas vyčerpali na technologických riešeniach, prichádza väčšinou skrátka a stáva sa to, s čím sa stretávame čoraz častejšie – čím hlbšie v hierarchii podniku sa nachádzame, tým preťaženejších riadiacich pracovníkov stretávame. A pretože sú preťažení, robia z času na čas skratové rozhodnutia a lokálne optimum uprednostňujú pred dlhodobým riešením. Nie je to ich zlá vôľa alebo neschopnosť; je to ich preťaženie zavádzaním nových technológií, nových štruktúr a nových systémov pre súčasnom plnení výrobných plánov – a s tým istým počtom pracovníkov.
Ale späť k Titanicu. Pekne v kontraste oproti Titanicu a Californian stoja akcie kapitána a jeho tímu na tretej lodi, Carpathii, ktorá bola od Titanicu ešte ďalej ako Californian. Len čo dostali SOS, okamžite sa pustili plnou parou vpred k miestu nešťastia a obratne prekľučkovali pomedzi ľadovce. Boli v tej istej situácii ako Titanic a Californian, ale na rozdiel od tých dvoch sa im podarilo vytiahnuť z mora vyše 700 stroskotancov…
Rozdiel bol v nedostatku jasnosti, jednotnosti a okamžitej reakcie na prvých dvoch lodiach, ktorý viedol k zmätku, oneskorovaniu a chaotickému plneniu príkazov. Kapitán Carpathie sa inštinktívne sústredil na ľudí a to podstatné a podarilo sa im zachrániť aspoň časť pasažierov.
To, čo potopilo Titanic a stálo toľko ľudských životov, bola neschopnosť manažmentu zjednotiť, nasmerovať a mobilizovať ľudí v období pred nárazom do ľadovca. A aj v dnešnom podnikaní platia tieto faktory: podnik robí veľké projekty, ale ich konečný úspech závisí od drobných a často neregistrovaných aktivít jednotlivcov pod taktovkou svojho najbližšieho lídra.
Čo robiť, aby ste dosiahli jasnosť, jednotnosť a okamžité reagovanie?
Jasnosť:
- Ľudia jednotne chápu našu stratégiu aj v detailoch.
- Ľudia sa sústreďujú na niekoľko málo kritických priorít.
- Naša stratégia bola rozčlenená do konkrétnych a dosiahnuteľných cieľov a prejavov.
Jednotnosť:
- Na všetkých úrovniach sa zasadzujeme za to, aby sme so stratégiou uspeli.
- Strategické iniciatívy obsadzujeme ľuďmi, ktorí majú potrebné schopnosti a môžu im venovať aj potrebný čas.
- V celej organizácii je citeľný tímový duch a medziútvarová spolupráca.
Okamžité reagovanie:
- Ľudia zostávajú pri napĺňaní cieľov pružní a otvorení.
- Ľudia neotáľajú s konaním a nemajú problém korigovať svoje konanie a jeho výsledky, ak je to potrebné.
- Ľudia sa zo situácií učia a svoje poznatky si navzájom odovzdávajú.
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
6,807 total views, 6 views today
