Jedna z najväčších výziev v manažmente je dnes vytvoriť v útvare či podniku kultúru, v ktorej sa cítia členovia tímu zodpovední za to, že produkujú ten správny typ výsledkov. Napríklad máte za úlohu s tímom pomocou súčasného stavu dopytu a vhodného mixu zákazníkov rozšíriť svoj podiel na trhu o 15%. Ako ale dosiahnete, aby všetci – naozaj každý jeden z nich – nasadili svoje plné sily na to, aby ste to dosiahli?
Na ceste k plnej zaangažovanosti a nasadeniu vašich pracovníkov robievame obvykle niekoľko chýb, ktorým by bolo vhodné vyhnúť sa. Tieto tri patria k najčastejším a najzávažnejším:
- vaše “pravidlá hry” neobsahujú prvok osobnej angažovanosti a zodpovednosti
- vaše podnikové ciele sú buď príliš všeobecné, alebo sú vágne
- príliš úzko vymedzujete “ihrisko”, teda staviate pracovníkom do cesty priveľa prekážok.
Z toho ale pre manažérov vyplýva jedno – každá kultúra zaangažovanosti a zodpovednosti začína u nich, na ich stoličke.
Nestaviate pravidlá hry na osobnej zodpovednosti
Potrebujete, aby každý jeden člen tímu a pracovník podniku boli zodpovední za dosahovanie svojej časti výsledkov.
Ešte aj dnes často v podnikoch panujú pomery, kde nie je jasné, kto presne zodpovedá za čo. Manažéri v zmysle rýchleho dosahovania cieľov zatvárajú oči nad tým, že niektorí ľudia prekračujú hranice svojej kompetencie a iní zasa presúvajú horúce zemiaky niekomu inému – často inému útvaru. Takéto tolerovanie prešľapov však vedie k rozhorčeniu u ľudí, ktorí sa ich nedopúšťajú – teda ktorí dodržiavajú pravidlá, čo ste im stanovili. Čo myslíte, že asi tak nastane? Prestanú sa držať pravidiel, začnú hrať na vlastnú bránku a miesto záujmov tímu a podniku postavia na najvyššiu prioritu svoj vlastný záujem… A ako taký záujem vyzerá? Čo najviac peňazí pri čo najmenšom nasadení. (Všetci sme len ľudia. 🙂 )
Východisko je jediné: presne stanoviť a pomenovať zodpovednosti a budovať na kultúre optimálneho procesu a spolupráce – a výnimočné stavy musí vyhlásiť nadriadený a pred celým tímom! Tým zabezpečíte, že sa všetci budú držať vašich pravidiel hry a budú sledovať aj svoje okolie, či sa z nich nevymyká. Ak to navyše skombinujete s princípom aspoň čiastočnej tímovej odmeny, získate u podriadených navyše ochotu pomáhať si a ťahať jeden druhého dopredu.
Nepomenúvate jasne a presne ciele podniku
Pokiaľ ľudia nepoznajú špecifické ciele podniku, útvaru a svoje vlastné, nevedia presne, ako sa na ne nastaviť a aký typ spolupráce budú potrebovať, aby ich dosiahli.
Ambicióznemu manažmentu niekedy “uletia” aj ciele, ktoré nie sú až tak realistické. Niekedy je to dokonca pokus podnietiť ľudí k vyššiemu nasadeniu. Ak sa však vysoké ciele nespárujú s poskytnutím nástrojov, priestoru, podpory a rozhodovacej slobody, potrebnými na ich dosiahnutie, tak sa náročné ciele odrazu menia na demotivujúce ciele. Nikto sa nebude snažiť o niečo, o čom vie, že to má minimálnu šancu na úspech. Zasa sa dostaví základné ľudské nastavenie: čo najmenej nasadenia za čo najviac peňazí.
Navyše pri náročných cieľoch bez potrebných podmienok začnú byť tí schopnejší pracovníci rýchlo frustrovaní. Oni by sa aj snažili, trúfli by si a experimentovali by, ale keď sa nedá a navyše ich zahlcujú množstvom papierovania či porád… Vzdajú to alebo odídu inam.
Často býva táto “manažérska megalománia” zapríčinená tým, že vlastník či riaditeľ je skôr intuitívny podnikateľ, ktorý má veľmi dobrý zmysel pre veľký obraz a možnosti, ale trochu mu unikajú detaily, a tak veľký cieľ nepremieňa na dostatočne vyhranené, špecifické realizačné ciele. Takíto ľudia aj vo vlastnom živote fungujú spôsobom “vykresli víziu a nejako sa už k nej dohrabeš”. Toto sa však dá robiť na individuálnej úrovni, kde sami rozhodujeme o svojom najbližšom kroku, ale nie na úrovni organizácie, ktorá je založená na procesoch a funguje ako jednotný organizmus, nie ako gerila.
Toto býva časté pri iniciatívach, ktoré sú blízke srdcu vrcholového manažmentu, ale nezakladajú sa na patričných dátach z trhu. Manažment niekedy (hlavne s novými produktmi) spolieha na to, že “postavme to a oni už nejako prídu”. Lenže zákazník niekedy nepríde… Niekedy naša úžasná iniciatíva nám vybuchne a potom hľadáme vinníka – politicko-ekonomickú situáciu, neschopnosť stredného manažmentu, neschopnosť zamestnancov… A zamestnanci vidia, že manažment má na jednej strane odvahu, ale nemá predstavu o tom, čo by zabralo, pretože nenačúva hlasom zdola.
Stanovujete priveľa mantinelov
Toto je presný opak druhej popísanej chyby – ale rovnako fatálny. Tu zabúdate na to, že ak tímu nevytvoríte potrebný priestor, rozhodovaciu právomoc a možnosť experimentovania, nemôže byť pri dosahovaní očakávaných výsledkov kreatívny. Je to dosť bezmozgové očakávanie, že s tým systémom práce, čo doteraz, dostanete od tímu diametrálne odlišný (a lepší) výsledok. Ak chcete nové výsledky, potrebujete nastoliť nový spôsob fungovania. Ľudia potrebujú priestor na to, aby experimentovali, robili chyby a mohli sa z nich poučiť.
Niekedy sa manažment aj slovne postaví za to, že robiť chyby je prípustné, pokiaľ sa z nich ľudia učia, ale reč tela a spôsob reagovania na chyby hovorí pravý opak. Inokedy slovne podporuje experimentovanie, ale každý nápad neskôr zmietne zo stola so slovami “to sme tu nikdy takto nerobili”.
A ešte jednej chyby sa manažment často dopúšťa, či už vďaka preťaženosti alebo nesprávnemu pochopeniu svojej roly – sústreďuje sa na to negatívne a vychytávanie chýb a úspechy berie ako “samozrejmosť” a nechváli dostatočne svoj tím. Ak sa tím dopustí chyby, je rozumnejšie nechať ho tú chybu aj ošetriť a navrhnúť nápravu; ak mu nedôverujete, že to zvládne, môžete ho viesť otázkami, ale nechajte tím, nech nápravu vymyslí sám. Nemeňte sa z “uschopňovateľa” svojich ľudí na hasiča požiarov. Radšej sa postavte do roly kouča, ponúknite im alternatívny pohľad, možno ich vhodne usmernite, ale nechajte im ten pôžitok zo “záchrany”. Veľa sa pri tom naučia – a vy budete mať za čo pochváliť.
Spracované podľa Toma Borga pre Entrepreneur.
3,061 total views, 9 views today
