V októbri tohto roku sa v Hannoveri konal už tretí ročník medzinárodného veľtrhu vzdelávania a poradenstva Qualifikation 96. Veľtrh sa niesol v duchu európskeho roku celoživotného vzdelávania. „Celoživotné vzdelávanie a európsky trh sú v súčasnosti dve dôležité zložky profesného vzdelávania a sú dôležité pre multikulturálny, internacionálne orientovaný manažment,“ hovorí predseda Q-Združenia, Prof. Dr. Walter Grosse. Preto aj krstným otcom tohtoročného podujatia bol Jacques Santer, predseda Európskej komisie.
Veľtrh zahájili 22.10.1996 o 10:00 komisárka EU Edith Cresson, zodpovedná okrem iného aj za profesné vzdelávanie a multimédiá, spolu s indonézskym ministrom vzdelávania Dr. Wardimanom Djojonegoro, dolnosaským ministrom školstva Wernstedtom a štátnym sekretárom spolkového ministerstva školstva Helmutom Stahlom.
Pre našich ľudí ponúkala cestovná kancelária Satur možnosť zúčastniť sa veľtrhu formou zájazdu. Redakcia Manažéra sa pripojila ku skupinke asi 25 odborníkov, pedagógov a manažérov vzdelávacích oddelení podnikov alebo samostatných vzdelávacích zariadení.
Trend vedie k samovzdelávaniu
V centre záujmu stáli spôsoby a formy samovzdelávania. Tréner sa dostáva z pôvodnej úlohy „vodcu stáda“ do úlohy moderátora, tútora alebo kouča. Napríklad dnes býva pri teletréningoch bežné, že má tútor pod kuratelou dvadsať až tridsať účastníkov v rôznych krajinách sveta, s ktorými sa ešte nikdy nestretol. Študenti sa jednoducho „navesia“ cez počítač na dátovú sieť a na vzdelávací program a takýmto spôsobom komunikujú s lektorom.
Príklad televzdelávania („tele“ v zmysle diaľkový) dokladá jeden dôležitý trend, ktorý sa tiahol veľtrhom Qualifikation 96 ako červená niť: hľadanie nových, efektívnejších vzdelávacích metód.
Podniky stále počítajú s investíciami do ľudského kapitálu. Ukázali to najnovšie prieskumy v USA i v SRN. Moderné heslá ako Lean Management, kaizen a Business Reeingineering sa neodohrávajú dnes už len v hlavách manažérov, ale sa dostali aj do výrobných hál. Podniky a výroba samotná musia byť organizované takým spôsobom, aby dokázali v extrémne krátkej dobe reagovať na každú zmenu v trhových podmienkach. To zas kladie na pracovníkov nesmierne nároky. Najväčšie nádeje vkladajú preto podniky do CBT (Computer Based Training, počítačové vzdelávacie programy), čiže do vzdelávania pomocou multimédií.
Efektívne metódy vzdelávania menia postavenie pracovníkov
Počítačovo podporované vzdelávanie však nevedie len k redukcii nákladov, ale spätne mení celý podnikový systém vzdelávania. Starostlivosť o kvalifikáciu sa do veľkej miery prenesie „nadol“, na samotných pracovníkov, ktorí si samostatne budú môcť vyberať v ponuke počítačových vzdelávacích programov. O to viac je potrebné, aby tvorcovia týchto programov vytvárali efektívne a prakticky orientované vzdelávacie programy.
Jednotliví zamestnanci budú viac zainteresovaní na vlastnej kvalifikácii, pretože tento vývoj predpokladá rozširovanie vedomostí z vlastného popudu. Okrem toho vyčlenením ďalšieho vzdelávania do kompetencie samotných pracovníkov sa čas vynakladaný na doplnkové štúdium presúva čiastočne do voľného času toho-ktorého pracovníka.
Artisti a atrakcie
Samotné CBT bolo na veľtrhu zastúpené len niekoľkými produktmi. Oveľa viac sa vystavovatelia orientovali na multimediálne vzdelávacie programy, ktoré integrujú okrem počítača ešte aj videosnímky. Programy mali široký záber: od jednoduchých tréningov ako sebaprezentácia, ako sa uchádzať o miesto, ako úspešne predávať, tu boli aj úzko špecializované programy na tému Projektový manažment, Certifikácia podľa ISO 9000, Tvorba tímov a analýza tímovej úspešnosti.
Veľká časť haly bola venovaná rôznym robotom, na ktorých sa môžu žiaci učiť elektriku, elektroniku a mechaniku. Pohybujúce sa stroje slúžili ako výborný pútač a stánky boli stále plné návštevníkov. Rovnaký úspech zožala aj prezentácia firmy BrainLight, ktorá rôznymi audiovizuálnymi metódami priamo na matracoch v hale predvádzala relaxáciu. Zariadenia tejto firmy (kombinácia sluchového a optického stimulu) slúžia však napríklad i na zvýšenie koncentrácie, na uľahčenie učenia a na podobné veci. Na rozdiel od týchto stánkov zostávali stánky vzdelávacích inštitúcií často pusté. Veľa menších organizácií sa úplne vzdalo pútačov, niektoré sa dokonca o stánky delili, a tak návštevníkovi hodnú chvíľu trvalo, než zistil profil danej firmy.
Naopak, veľký záujem vyvolali stánky vydavateľstiev (Jünger, Gabal, Beltz, Merkur a iné), ktoré bezosporu predstavovali pre našinca najhodnotnejšiu časť výstavy. Vydavateľstvá prezentovali nielen knihy, ale aj videá a vzdelávacie fóliové programy. Balíky fóliových programov obsahovali pedagogické spracovanie nejakej témy (predaj po telefóne, certifikácia, sebamanažment) doplnené o žiacky zošit a sadu farebných fólií na podporu výkladu. Škoda, že sa takéto učebné pomôcky nevyrábajú aj u nás.
Niektoré vydavateľstvá prezentovali aj materiály, po ktorých by ochotne chňapol nejeden náš podnikový poradca. Testy, samotesty, celé vyhodnocovacie balíky z oblasti manažmentu, podnikovej štruktúry a barometre podnikovej klímy ležali na pulte doslova za pár mariek. Mnohé z týchto materiálov boli podporované aj počítačom, ale v takom prípade sa to už citeľne odrazilo na ich cene.
Premeny v podnikoch i vo vedení
Jednou z nosných tém Qualifikation 96 bola otázka, ako možno lepšie zvládnuť potrebnú reorganizáciu podnikov. V TCM, konferenčnom centre areálu, prebiehali k tomuto problému sprievodné prednášky o skúsenostiach z praxe a o použiteľných konceptoch. Tieto prednášky tvorili „magnet“ a najvyššiu hodnotu celého veľtrhu. Jediným problémom bolo, že na rozdiel od minulého roku všetky sa konali tak 5 minút chôdze od samotného vystavovacieho priestoru, a tak vedychtiví záujemcovia nervózne pobiehali medzi TCM a halou 2.
K najzaujímavejším prednáškam patrili bezosporu Delfínie stratégie firmy EffizienzSysteme, prednášky nemeckého „guru“ Dr. Ruperta Laya o budúcnosti podnikového manažmentu a praktické príklady firmy hsp o tom, ako sa dá s minimálnym nasadením naštartovať a úspešne rozprúdiť proces celopodnikovej premeny.
Kľúčom ku prežitiu je na všetkých úrovniach podniku iniciatíva zamestnancov, avšak v našich zemepisných šírkach nie je bežná.
Dr. Rupert Lay, inak cirkevný činovník, sa venuje prednáškovej a tréningovej činnosti už dlhé roky a v Nemecku obsadil Olymp spolu s menami ako Reinhard Sprenger a Gert Gerken, aj keď každý z nich predstavuje iný smer myslenia. Pre Ruperta Laya je budúcnosť podniku podmienená jeho dnešnými cieľmi, stratégiami a opatreniami. Kľúčom ku prežitiu je na všetkých úrovniach podniku iniciatíva zamestnancov. Práve pri tímovej práci je iniciatíva nevyhnutná, avšak v našich zemepisných šírkach nie je bežná. Je to do istej miery zapríčinené aj stupňom voľnosti, ktorý je vedenie podniku schopné poskytnúť. Prvým krokom pri zvyšovaní zaangažovanosti pracovníkov by teda malo byť preskúmanie a nové definovanie úlohy vedenia a úlohy tímov v podnikovej deľbe práce a tvorba tímov nie náhodne, ale na základe potrieb a úloh, ktoré majú riešiť.
Keď chceš ísť ku prameňu, musíš plávať proti prúdu
Aký podiel na celopodnikovej premene majú logické faktory a aký faktory emocionálne?
Vystúpenie firmy hsp bolo členené do dvoch blokov: prvá prednáška opisovala proces celopodnikovej premeny, druhá rozoberala jeho jednotlivé nástroje, napr. motiváciu a kvalifikačnú kampaň. Prednášateľ Holger Schaar išiel na poslucháčov provokatívne: aký podiel na celopodnikovej premene majú logické faktory a aký faktory emocionálne? Premietol obrázok ľadovca, kde nad hladinou trčalo biednych 10% logicko-racionálnych argumentov a pod hladinou sa prevaľovalo zvyšných 90% emócií. A aby sme uverili, ilustroval to hneď príkladom. Keď Lee Iacocca prišiel za Fordom a spýtal sa: „Prečo ma prepúšťate? Veď čísla sú v poriadku!“, pýtal sa na racionálnej rovine. Čo mu na to odpovedal Ford, bolo však čisto emocionálne: „Lebo vás nemôžem ani cítiť!“
Keďže práve emocionálne faktory rozhodujú o úspechu alebo neúspechu podnikovej premeny, majú pri plánovaní zmien v podniku prioritu. Holger Schaar si poslúžil konkrétnym prípadom. Istý podnik plánoval veľké zmeny. Nevedeli si s tým poradiť, tak si prizvali poradcu. Nie bežného podnikového, ale odborníčku, ktorá dlho úspešne riešila rodinné a pracovné konflikty.
Jej prvým krokom bol dôkladný koučing manažmentu. Spýtala sa: „Chcete zaviesť tímovú prácu – ale ste vy tím? Aký je vás podnikový cieľ?“ Každý manažér ho mal napísať na kartičku. Keď sa kartičky porovnali, výsledok bol šokujúci – z 20 odpovedí 18 bolo rôznych.
Až tento očividný nedostatok pohol podnikový manažment k tomu, aby súhlasil so zmenou „od hlavy“. Poradcovia vypracovali vzdelávací program, ktorého hlavným cieľom bolo naučiť manažérov komunikovať smerom nadol racionálne rozhodnutia emocionálnym spôsobom. A napodiv – to, čo začalo ako šok, skončilo veľkým úspechom. Manažéri mohli aspoň polovičku získaných poznatkov uplatniť i v súkromí a dostávali od rodín veľmi dobrú odozvu.
Samotný proces premeny sa však nemohol obmedziť len na manažment. V druhej fáze bolo treba zapojiť všetkých zamestnancov. V prvom kroku bolo treba dosiahnuť u nich zmenu postoja, v druhom zmeniť nevyhovujúce štruktúry a v treťom kroku zmeniť formu vedenia smerom k tímovému.
Vedenie musí priznať ťažkosti a musí presvedčiť zamestnancov, že prišiel čas ťahať za jeden povraz.
Kritický býva prvý krok. Vedenie musí priznať ťažkosti a musí presvedčiť zamestnancov, že prišiel čas ťahať za jeden povraz. Musí zamestnancov zainteresovať do procesu premeny, pretože nik nepozná tak dobre pracovné procesy a ich silné a slabé stránky ako ľudia, ktorí ich dennodenne vykonávajú. Dobrou pomôckou sú analýzy pracovného miesta a analýzy priebehu práce.
Pokiaľ podnik skutočne prechádza na tímovú organizáciu práce, nesie to so sebou nutne aj zmenu štruktúr. Z mnohovrstvovej hierarchie sa stáva plochá hierarchia s maximálne tromi úrovňami. Mení sa obsah práce manažérov všetkých úrovní. Presadzuje sa delegovanie, zodpovednosť za vlastnú prácu a pracovné prostredie.
Podnikové premeny nemá význam robiť ako osirelé projekty, existujúce popri zabehaných štruktúrach. Napriek tomu je treba pre isté prechodné obdobie vybudovať „paralelné“ štruktúry. Ešte skôr, než sa zabehá nová organizácia práce, treba sa postarať, aby životne dôležité funkcie podniku boli zabezpečené.
Začína éra delfína?
Veľa tlaku na začiatku, potom zmena ide smerom, ktorým ju napadne, a na záver všetko spľasne ako bublina.
Veľmi dynamická bola prednáška z oblasti delfíních stratégií. Žiaľ, prvý deň veľtrhu sme ju nestihli – za hodinu sa autobus nijako nemohol dostať z mesta, kde sme boli ubytovaní, na výstavisko. Zato druhý deň sme sa na nej stretli azda všetci. Prednášateľ podal typológiu veľmi dobrým spôsobom. Premietol vždy obraz tej-ktorej „rybičky“ a nechal publikum, nech mu povie, aké vlastnosti sa mu s rybou spájajú. Takýmto spôsobom vlastne celá sála vypracovala základný raster typov. A aby bolo jasné, akú úlohu majú tieto typy v podniku, rozdal prednášateľ detské balóniky. Poslucháči ich mali nafúknuť, časť z nich ich zauzlila, časť len držala pevne v ruke. Potom prikázal balón stlačiť. Ten sa, samozrejme, stlačiť nedal. „Vidíte, takto reagujú na zmenu kapor a žralok. Jeden sa nepohne, a druhý vzdoruje.“ Potom ľudia s nezauzlenými balónmi dostali príkaz ich pustiť. „A toto je pseudoosvietený kapor. Veľa tlaku na začiatku, potom zmena ide smerom, ktorým ju napadne, a na záver všetko spľasne ako bublina.“ Nakoniec už zostal len delfín. Dobre zauzlené balóny poskakovali, padali na zem, vracali sa. Komentár bol zbytočný.
Delfínie stratégie však nepozostávajú len z týchto teoretických úvah. Majú vyvinutú aj sadu nástrojov, podľa ktorých možno robiť sebaanalýzu alebo podnikovú analýzu a navrhovať korektívne opatrenia. Keď sme sa zastavili v stánku firmy EffizienzSysteme, ochotne nám všetky ukázali. Pre našinca však vždy problémom zostala cena. Samotné nástroje nie sú až tak drahé (okolo 90 mariek za zošit), ale licencia na ich používanie stojí približne 20000 mariek. To si naše podniky ešte dlho nebudú môcť dovoliť.
Pre nás tam bola ešte jedna zaujímavá prednáška, ktorá sa konala priamo vo výstavnej hale. Angelika Hamann z firmy dta hovorila na tému Manažment premien – ako zistiť, kedy sú premeny v podniku potrebné a ako pri nich postupovať. Predstavila produkt firmy, barometer premeny, ktorý súčasne môže poslúžiť ako barometer podnikovej klímy.
Premena sa deje za chodu.
Jej najdôležitejšou správou bolo, že premena sa deje za chodu. Pripodobila to lodi, ktorú treba prestavovať priamo na mori. Problém spočíva v tom, že každá zmena vyvoláva v podniku aj sociálne premeny a veľa ľudí sa preto dostáva do opozície. To možno odstrániť len komunikáciou a učenlivosťou. Niekedy však aj učenie môže byť nevhodné. V živote podniku dochádza niekedy k stavom, že je lepšie neučiť sa – ba dokonca „odučiť sa“. Ako každá činnosť ľudského kolektívu je aj učenie a jeho úspešnosť závislé ani nie tak od racionálnej roviny, ako skôr od podnikovej klímy. Preto treba nastoliť manažment nie cez čísla, ale pomocou hodnôt.
Ešte aj tretí a štvrtý deň veľtrhu boli na programe zaujímavé témy: kvalita špičkového tréningu, certifikácia vzdelávacích zariadení, rozvoj ľudských zdrojov do roku 2000, kontrola úspešnosti tímových tréningov alebo ako postupovať pri zoštíhľovaní organizácií. Žiaľ, náš zájazd odchádzal už na druhý deň večer. Toto bol jeho jediný, ale zato podstatný kaz – prišli sme do Nemecka o jeden deň a odišli o dva dni priskoro. Pod pláštikom návštevy veľtrhu sme jeden a pol dňa strávili nákupmi a pamätihodnosťami. Takto by odborné podujatia nemali vyzerať.
Surfujte si v Internete!
V roku 1995 patrilo k atrakciám veľtrhu Multimediálne fórum. Keďže záujem o online-vzdelávacie koncepty sústavne rastie, rozhodlo sa Q-Združenie (nem. Q-Verband, združenie pre kvalitu profesného vzdelávania) doplniť multimediálne fórum o Multimedia Café. Zorganizovala ho divízia pre interaktívne médiá (GIM) Združenia pre profesnú kvalifikáciu a nieslo sa v duchu hesla „Qualification Highway – formovanie vzdelávania v budúcnosti“. Multimedia Café ponúkalo pre záujemcov možnosť „surfovať“ po Internete a predstavovalo vlastne najaktívnejšiu individuálnu formu vzdelávania na celom veľtrhu
Q-Združenie prechádza na multimediálnu formu informácií
Ako členovia Q-Združenia (slovenskí „exóti“ 😉 ) sme sa stavili aj v ich stánku. Q-Združenie v poslednom čase prešlo veľkými zmenami. Niektoré som zbadala z toho, že som sa nemohla dovolať a že mi prestala chodiť pošta. Hneď mi pracovník Q-Združenia vtisol do ruky všetky chýbajúce čísla časopisu a CD-ROM s najnovšími informáciami. „Založili sme pobočku v Rakúsku,“ povedal nám pracovník Q-klubu. „A na Slovensku ešte neplánujete?“ Ubezpečil nás, že Slovensko je na rade.
Rozhodne najväčší krok vpred však znamenala CD-ROM s obsahom vybraných prednášok a prehľadom vystavovateľov a aktivít, ktoré ponúkajú. Je jednoduchá, dobre sa ovláda a obsahuje všetky možné informácie. Nečudo: vznikla v spolupráci s programovacím oddelením DITEC, čo je vzdelávacia sekcia firmy Digital.
A čo budúcnosť?
Pri chodení po hale sme sa zastavili v stánku Verlag Neuer Merkur. Jeden pán zo stánku poznal Slovensko aj Bratislavu a tak sme sa srdečne pozhovárali. Spýtala som sa ho, ako hodnotí tohtoročný veľtrh. Nám sa zdal menší, chudobnejší a hlavne – užšie zameraný. V porovnaní s rokom 1995 akoby sa vytratili nákladné multimediálne prezentácie, mnohé poradenské firmy ani neprišli a tie, ktoré prišli, akoby sa orientovali na iného zákazníka než na podniky. Nie, celková orientácia sa nezmenila, informoval nás. Ibaže v minulom roku mali mnohé firmy po úspechu prvého ročníka veľké oči, urobili veľkolepé prezentácie a na výstavu prišlo menej ľudí, než sa očakávalo. Preto sa v tomto roku počet vystavovateľov scvrkol zo 470 na 240. Takisto v predošlom roku odzneli kritiky, že rozťahanie výstavy po dvoch halách nezlepšilo jej prehľadnosť – nuž, tohto roku jedna hala celkom stačila. Zato mal dojem, že návštevnosť je lepšia. Žiaľ, oficiálne štatistiky tento dojem nepotvrdili – z 15000 návštevníkov z roku 1995 prišlo tohto roku len 10000 a v tom sú už aj započítaní návštevníci sprievodného kongresu, teda približne 4000 osôb. Aj odozvy vystavovateľov a návštevníkov boli vlažné. Výstava bola „príliš heterogénna“, „bez profilu“, „z každého rožku trošku“. Celkovo možno povedať, že hoci nesplnila funkciu veľkého medzinárodného podujatia, bola odborne veľmi zaujímavá. K tomu prispeli však ani nie tak vystavovatelia, ako skôr sprievodný kongres. Do budúceho roku zaplánoval Wolfgang Reuter, konateľ Q-Združenia, rôzne zlepšenia: nové témy ako trh práce, založenie živnosti, ISO 9000, zvýšenie zážitkovosti celého podujatia a zvýšenie počtu účastníkov konferencie. Či sa mu to podarí, uvidíme v októbri 1997.
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
3,807 total views, 3 views today
