Všeobecne sa predpokladá, že pokiaľ manažér trávi väčšinu času hasením požiarov, neodvádza dobrú prácu – mal by miesto toho sedieť v kancelárii a hĺbať nad stratégiami a podnikateľskými modelmi. Ale dnešné obchodné tempo takmer znemožňuje predvídať, aké zmeny nastanú a kedy. Preto sa postupne manažment nepredvídateľného stáva rovnako dôležitý ako strategické plánovanie.
Ak však chcete riadiť nepredvídateľné, potrebujete celkom iný prístup ako pri strategickom plánovaní. Organizácie, ktorým sa podarilo oboje skĺbiť, sú tzv. vysokospoľahlivé organizácie (VSO; angl.: high-reliability organizations, HRO) – atómové elektrárne, letecký priemysel či oddelenia pohotovosti v nemocniciach. Všetky tieto organizácie pôsobia v podmienkach s vysokým potenciálom katastrofy, pričom narábajú s veľmi nepredvídateľnými výsledkami. Napriek tomu, že sa môžu každú chvíľu vyskytnúť neočakávané pohromy, fungujú tieto organizácie vysoko spoľahlivo.
VSO sa naučili na vlastnej koži, že hasenie požiarov je dobrý spôsob, ako si vybudovať schopnosť improvizovať a rýchlo sa spamätať zo stavov, keď sa veci vymknú spod kontroly. Takisto pochopili iróniu bezchybného fungovania: ak nástojíte na neomylnosti, ešte to neznamená, že omyly nebudú! Skôr naopak – počet chýb klesá, keď sa jednotlivci i organizácia ako celok naučia počítať s vlastnou omylnosťou a rozoberajú chyby, ktoré urobili.
VSO sa vyznačujú zmesou bdelej pozornosti, pružnosti a prispôsobivosti, ktorú odborníci nazývajú uvedomelosťou (mindfulness). Nasledujúcich pár uvedomelých prístupov nám dokáže pomôcť aj v prípade, že sa vyskytnú neočakávané okolnosti:
Hľadaj vzájomné súvislosti – a to aj malé
Veľké katastrofy sú často zakorenené v inak fungujúcich systémoch a sú latentné až do okamihu, keď dôjde k nepredvídanej súhre viacerých náhod. Aj tie najprešpekulovanejšie organizačné, technické a procedurálne ochrany môžu mať v sebe rôzne „dierky“, na ktoré nik nepomyslel. Vyzerajú ako dierky na plátkoch ementálskeho syra. Ak tieto dierky sú naše organizačné problémy, tak mávajú dvojaký charakter – jedny sú stabilné, ale nehodné riešenia, kým iné sú dočasné. Ak sa spoja jedny aj druhé v čase, zapríčinia jednu priebežnú dieru, ktorá „prelezie“ celým syrom – maličké nezávažné problémiky na rôznych miestach organizácie sa stretnú v priestore a čase a zapríčinia kolosálny problém.
Takouto súhrou náhod bolo napríklad hroziace roztavenie jadra v americkej atómovej elektrárni Three Mile Island v roku 1979. Zapríčinila ju zanedbaná malá oprava, ku ktorej sa vyťažení opravári nikdy nedostali: jeden z tlakových ventilov sa z času na čas zasekával a zostával otvorený. Táto skutočnosť a dôsledný tréning, ktorý učil operátorov nedopúšťať vodu do reaktora, stáli za obrovským poplachom. Keďže operátori predpokladali, že ventil je zatvorený, neuvedomili si, že z reaktora uniká voda v podobe pary – a bolo už takmer neskoro, keď prišli na to, že treba doplniť do reaktora vodu!
Vo väčšine organizácií sa malými problémikmi zaoberajú výlučne tie útvary, kde problém vznikol. To znamená, že sa často prehliadne širší dopad riešenia na celé prostredie podniku. VSO sa však snažia zoskupiť široké spektrum pracovníkov i pri riešení takýchto problémov a riešiť ich čo najrýchlejšie. V atómových elektrárňach bývajú procesy do vysokej miery rutinné, ale pretože všetko je so všetkým prepojené, dokáže izolované riešenie maličkej chybičky viesť k ďalekosiahlym následkom. Preto operátori jadrových elektrární sústavne vyhľadávajú problémové a nejasné oblasti, ktoré by sa spojením s iným problémom mohli stať ohrozujúcimi. V USA napr. operátori jadrových elektrární strávia jeden týždeň z piatich tréningom, ktorý udržiava ich bdelosť a ostražitosť voči potenciálnym príčinám problémov.
Aj väčšina komerčných leteckých spoločností poskytuje pre posádky lietadiel istý tréning manažmentu zdrojov. Preventívne časti tohto tréningu pomáhajú posádke pochopiť, ako rýchle odpojiť jednotlivé systémy, aby minimalizovali dopad počiatočnej chyby na celkový systém. Niektoré napríklad trvajú na tom, aby piloti strávili istý čas s rezervačnými agentmi, aby získali pochopenie pre problémy, ktoré môžu vyplynúť zo vzájomnej spolupráce.
Vytvor štruktúry, ktoré umožňujú evidovanie nedostatkov
V organizácii, ktorá vie, že ľudia robia chyby a dokážu sa z nich poučiť, sa pracovníci menej boja vlastného pochybenia. Sú ochotnejší priznať svoju vinu, menej zatĺkajú a menej zhľadúvajú alibi. To vytvára atmosféru snahy po zlepšení, v ktorej sa dajú chyby verejne rozobrať a všetci zúčastnení sa z nich dokážu poučiť.
Ak nevyhodíte pracovníka, pretože urobil neúmyselnú chybu, motivujete tým ostatných skúšať nové a neobvyklé riešenia a preberať iniciatívu práve za riešenie spomínaných „drobných“ problémov. Špičkové podniky to vedia a napr. pracovníkovi, ktorý zlyhal v jednej oblasti, dokážu ponúknuť inú pozíciu, lepšie vyhovujúcu jeho schopnostiam.
Ale ak chcete vytvoriť orientáciu na vynikajúci výkon, musíte urobiť viac než len poskytnúť pracovníkom bezpečné prostredie pre experimentovanie a iniciatívu. Musíte toto prostredie podporiť aj systémovými opatreniami: podnikovými procesmi, ktoré ľudí podporujú v tom, aby nahlas poukázali na nedostatky, a procesmi, ktoré dosledujú každý indikovaný problém až do jeho zdarného vyriešenia a z ktorých sa celý podnik niečo naučí. Tento postoj by sa mal premietnuť už do popisu práce jednotlivých pracovníkov – musia pochopiť, že podnik od nich očakáva včasné odhaľovanie signálov možných problémov a že manažér okamžite urobí nejaké opatrenia, keď za ním s takýmto signálom prídu.
Vyvaruj sa nemennej mienky
Keď sa pripravujete na nepredvídateľné situácie, spočíva táto príprava často v predimenzovaní, nafúknutí alebo silnom extrapolovaní celkom bežného problému. To slúži na to, aby sa človek najprv zaoberal otázkou, čo za problém vlastne rieši. Často sa nám stane, že už po prvých krokoch riešenia sa musíme vrátiť na začiatok a predefinovať pôvodný problém, pretože spočiatku sme ho videli silne zjednodušene. Väčšinou totiž narábame len s veľmi rozdrobenými alebo nie celkom spoľahlivými informáciami. Keď sa však predčasne snažíme zredukovať neurčitosť, obmedzujeme tým svoje možnosti nazerania na vec. Nevieme presne, kde sú hranice bezpečného fungovania a nevieme ani, či sa dostávame bližšie k samotnému problému. Pridŕžanie sa istej teórie nás oberie o iné možnosti pohľadu na problém a nakoniec sa môže stať, že riešime viditeľný prejav, ale nie jeho príčinu. Čím dlhšie dopustíme narábanie s nepresnosťou a nejednoznačnosťou, tým bude naše riešenie odolnejšie voči nepredvídaným haváriám.
Americké Ministerstvo poľnohospodárstva, Lesná správa, zaviedlo ako nástroj zlepšovania výkonnosti tzv. after-action review (AAR). Robia simulácie lesných požiarov a po ich ukončení sa jednotliví vedúci tímov spolu posadia a rozoberajú, čo nebolo celkom v poriadku a čo urobia nabudúce inak. Je to veľmi vhodný nástroj práve preto, že posúva ťažisko od jednej jedinej príčiny problému na súhru viacerých okolností. Spätný rozbor navyše chráni vedúcich pred predčasnými uzávermi. Veľmi často počas týchto sedení dochádza aj ku konfrontácii rôznych pohľadov na to, čo sa udialo – a tým sa rozširujú aj duševné modely jednotlivých účastníkov rozboru.
Royal Dutch/Shell zas uprednostňuje iný prístup: plánovanie pomocou scenárov (scenario planning). Aj keď sa vytvorené scenáre nakoniec nepoužijú, samotné cvičenie vytvára komplexnejší pohľad na nepredvídané situácie, ktoré môžu nastať.
Neviaž sa na funkcie
Funkcia, odbornosť alebo status by nemali byť jedinými kritériami líderstva. V časoch neistoty a krízy sa vo VSO presúva zodpovednosť za rozhodovanie do tých bodov, ktoré sú najbližšie k problému a majú najväčšie skúsenosti s jeho riešením. Napríklad kardiologická intenzívna jednotka v nemocnici svätej Alžbety v Youngstowne, Ohio, zaviedla pre svoj tím pravidlo, podľa ktorého môže sestra vetovať medikáciu lekára, pretože je bližšie k pacientovi a pozná lepšie jeho chorobopis a jeho individuálne reakcie na lieky. Pre podnik by to potom vyzeralo tak, že body kontaktu so zákazníkom by mali podstatne vyššiu rozhodovaciu právomoc, ako je to dnes obvyklé.
Uč rozmýšľať v súvislostiach
Uvedomelosť spočíva v schopnosti meniť uhly pohľadu na vec počas riešenia problému a sústreďovať sa skôr na proces ako na výsledok. Jej základom je jednoducho registrovať nové veci v okolí. Uvedomelí ľudia venujú veľkú pozornosť súčasnosti – malým zmenám, ktoré sa vynárajú z jednej sekundy na druhú a môžu mať dopad na neskorší vývoj vecí.
Uvedomelosť súčasne znamená, že človek sa snaží čo najdlhšie veciam nedávať význam, ale ich len brať na vedomie. Narábať s nimi začína, až keď začnú zapadať do väčšieho obrazu. Ellen Langerová, popredná výskumníčka v oblasti uvedomelosti, to komentovala v nedávnom interview takto: „Keď nemusíte očakávať, že všetko bude vždy rovnaké, že veci sa budú odohrávať presne podľa vami stanovených scenárov, keď začínate problém riešiť bez presnej predstavy, ako na vec, nebojíte sa až natoľko omylov a chýb. A keď sa nebojíte natoľko omylov, nebudete sa tak veľmi pridŕžať už vychodených cestičiek – necháte sa nimi inšpirovať, ale nie terorizovať. A ak sa nebudete strnulo pridŕžať vychodených cestičiek, budete sa rozhodovať viac podľa citu pre okamih. S väčšou pravdepodobnosťou budete rozpoznávať potenciálne ohrozenia a možnosti.”
Vo vysokospoľahlivých organizáciách je tendencia nezjednodušovať riešenia a nespoliehať sa na rozhodnutia zvučných mien súčasne dobrým podkladom pre to, ako sa naučiť spamätať s nečakaných úderov a vyvinúť si potrebné „protilátky“. Posilňuje sa tým schopnosť ľudí „na báze“ improvizovať, riešiť problémy a obnovovať rovnováhu. Podniky, ktoré svoj prístup stavajú na plánoch, majú tendenciu v neočakávaných situáciách zasadnúť, študovať situáciu a pýtať sa „čo sme urobili zle?“ Ak je však skupina uvedomelá, nebude sa zapodievať najprv tým, čo sa pokazilo, ale začne aktivovať všetky prístupné zdroje a ošetrovať situáciu tak, aby dosiahla čo najmenšiu škodu.
Riadime nepredvídateľné: 5 procesov, ktoré používajú VSO
- Koncentrácia na chyby, nie na úspech. Každá chyba poskytuje informácie o tom, nakoľko je systém odolný voči rušeniam. Treba vytvoriť kultúru, ktorá podnecuje pracovníkov k tomu, aby hovorili aj o vlastných pochybeniach. Chyby treba analyzovať, treba z nich odvodiť zovšeobecnenia a upraviť patrične procesy. Každá chyba je príležitosťou, ako sa v budúcnosti vyhnúť drahým pochybeniam.
- Neochota zjednodušovať a škatuľkovať. Zjednodušenia sú veľké ohrozenia, pretože osekávajú náš pohľad na problém v celej jeho komplexnosti. Tým sa môže stať, že nespozorujeme potenciálne ohrozenia.
- Sústavné pozorovanie procesov. V tejto oblasti veľmi pomáhajú mapy procesov, ktoré jednak dávajú procesy do súvislosti a odhaľujú vzájomné prepojenia, ale súčasne odhaľujú aj potenciálne nedostatky a riziká.
- Budovanie odolnosti. Sústavnými premenami, simuláciami, improvizáciami a riešením problémov si organizácia buduje odolnosť voči nepredvídaným situáciám.
- Podriadenie štruktúr potrebe okamihu. Rozhodovanie o veciach sa musí diať tak hlboko na báze, ako to je len možné. V prípade krízy preberá rozhodovaciu právomoc nie nadriadený, ale človek, ktorý je schopný situáciu riešiť čo najefektívnejšie.
Zdroje:
Karlene Roberts, Robert Bea, Dean Bartles: Must Accidents Happen? Lessons from High-Reliablility Organizations, Academy of Management Executives, 2001
Charles O´Reilly, Jeffrey Pfeffer: Hidden Value, Harvard Business School Press, 2000
Kathleen Suthcliffe, Karl Weick: Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity, Jossey-Bass, 2001
Ellen Langer: The Power of Mindful Learning, Perseus, 1997
1,937 total views, 8 views today
