Východisková situácia: Váš podriadený je brilantný mozog, ale protivný a navyše neprijíma spätnú väzbu, pokiaľ je kritická. Ľudia s ním odmietajú spolupracovať a to vy nemôžete dopustiť. Nechcete ho odpudiť, potrebujete len, aby upravil svoje prejavy… Čaká vás ťažký osobný rozhovor s podriadeným.
Možno to poznáte z vlastnej skúsenosti. Máte pracovníka, ktorý je takmer hviezdny… keby len nie jeho arogancie! Navyše je neprístupný aj dobre mienenej kritike a tak sa ľudia zdráhajú povedať mu, že ich potláča – a miesto toho chodia za vami ako jeho nadriadeným. Čaká vás osobný rozhovor, v ktorom sa ho pokúsite skorigovať. Máte to o to ťažšie, že ste na svojej pozícii relatívne krátko a pracovníka ste „zdedili“ po predošlom šéfovi, ktorý si ho nevedel vynachváliť.
Tak sa na rozhovor pripravíte. Pracovník príde, sadnete si, on s očakávaním počúva. Doteraz vždy dostával pochvaly a je na ne nastavený. A vy chcete začať pochvalne… Potrebujete, aby si vypočul vaše komentáre. Preto rozhovor zahájite jeho úspechmi. Okamžite pritaká a začne vám opisovať, čo všetko sa mu podarilo a kde všade „zachránil situáciu“ na poslednú chvíľu. Chcete prejsť ku kritickejšej časti – ale on sa nenechá prerušiť… Nakoniec si ako nadriadený vezmete slovo a upozorníte ho, že nie je až taký dokonalý, pretože od ostatných máte trochu inú spätnú väzbu.
V tom okamihu vidíte, že ide do vývrtky. Prestane počúvať a začína útočiť. A pretože je taký, aký je – brilantný a arogantný – dokáže zasiahnuť na dobre citlivých miestach… Rozhovor sa zvrtne na dokazovanie, kto má pravdu, a na osobné útoky a spochybňovanie vašej kompetencie manažéra.
Ďalší rozhovor, ktorý sa zmenil na súboj.
Ako k tomu došlo?
Ani jeden z účastníkov rozhovoru neprišiel na rozhovor so zlým úmyslom. Napriek tomu sa to všetko nejak zvrhlo. Ale kde?
Hlavná príčina problému s pracovníkom bola v nás ako v jeho nadriadenom. Nezvolili sme si na rozhovor správnu stratégiu. Vlastne, my sme nijakú stratégiu ani nemali… Vedeli sme, že chceme korigovať jeho nevhodné správanie, mali sme zopár vyjadrení jeho spolupracovníkov a vedeli sme, že ak správanie neupraví, nezvýšime mu plat. Vynasnažili sme sa rozhovor začať pozitívne, aby sme ho naladili na príjem. Zabudli sme však počítať s nečakanými zvratmi.
Bez dobrej stratégie sme sa dali zatiahnuť do „súboja“ – museli sme predviesť „šéfovský sval“, museli sme ho zahriaknuť a začali sme ho spochybňovať. A potom sme už celkom stratili kontrolu nad vecou.
Súboje nikam nevedú
Pri ťažkých rozhovoroch potrebujeme vystúpiť z taktiky výhra/prehra. Miesto použitia sily potrebujeme rozumnú stratégiu, ktorá by nám umožnila dosiahnuť, čo potrebujeme, pri minimálnom poškodení vzťahu alebo sebadôvery toho druhého. V takomto prípade máme lepšie vyhliadky dosiahnuť, čo potrebujeme.
Takáto stratégia má tri prvky (pozri obrázok schémy ťažkého rozhovoru):
- želateľný výsledok rozhovoru
- želateľný pracovný vzťah s podriadeným
- možné interferencie (rušenia), teda prekážky pri dosiahnutí želateľného pracovného vzťahu.
Buďme realistickí
Otázka na preferovaný výsledok rozhovoru znie: „Kam sa chcem v tomto rozhovore dostať?“ Keď sa zamýšľame nad výsledkom, ktorý by nám pomohol, napĺňame tým dve veci. Pomôže nám to postupovať vpred, aj keby sa rozhovor mal zvrtnúť nečakaným smerom, pretože sa vieme vždy vrátiť k pôvodnej téme. Navyše ak nad želateľným výsledkom porozmýšľame vopred, vieme sa vyhnúť nerealistickým očakávaniam, s ktorými do ťažkých rozhovorov často vstupujeme.
Napríklad ako nadriadený daného arogantno-nekritického pracovníka by sme si uvedomili, že asi ťažko zmeníme jeho sebavidenie. Už z jeho charakteristiky vidno, že nemá potrebný „vstupný kanál“, aby sme ho presvedčili. Ak si teda naformulujeme očakávanie „chcem, aby uznal, že má otrasné správanie“, nie sme veľmi realistickí. Jednak ignorujeme odpor, na ktorý s najvyššou pravdepodobnosťou narazíme, ale súčasne aj púšťame opraty úplne z rúk a odovzdávame ich podriadenému – on musí priznať, že má problém, a on musí byť ochotný zmeniť svoje správanie! A to je veru biedna stratégia do ťažkého rozhovoru.
Mali by sme si miesto toho zvoliť niečo realistickejšie – napríklad doviesť ho premýšľať o tom, ako iní vnímajú jeho správanie. Potom by sme mohli rozdeliť rozhovor na dve časti: najprv by sme tematizovali problém s jeho správaním a potom, keďže sme ho nezaskočili, mohli by sme nad týmto problémom spoločne popracovať.
Než sa pustíme do ťažkého rozhovoru, vždy si definujme, čo by bo z našej strany želateľný výsledok. Rátajme však s tým, že skutočný výsledok nebude vždy ten, čo sme očakávali, pretože rozhovor zahŕňa dvoch ľudí, ktorí majú pravdepodobne len málo spoločnej pôdy pod nohami. K želateľnému výsledku sa snažíme dopracovať, ale možno ho budeme postupne upravovať po tom, ako sme si vypočuli názor druhej strany. To však neznamená, že by sme mali ísť do rozhovoru bez neho!
Ako by sme mali spolupracovať?
Druhým strategickým bodom je hneď spočiatku sa sústrediť na to, čo nás spája – na želateľný pracovný vzťah. Ak nevieme nájsť nič, čo by nás spájalo, nemáme ako priviesť pracovníka k tomu, aby bol ochotný niečo na svojom správaní upravovať.
Pri ťažkých rozhovoroch je oveľa jednoduchšie a účinnejšie hovoriť o tom dobrom, čo obaja chceme, a o tom, čo nám bráni dosiahnuť to. Je to lepšie ako hovoriť o tom, čo nás partner robí zle. Ak hovoríme o tom, čo on robí zle, staviame sa do pozície „ja proti tebe“. Ak hovoríme o tom, čo chceme a zatiaľ nevieme dosiahnuť, staviame sa do pozície „my dvaja proti problému“. Takto neskĺzneme do súboja.
Čo nám v tom bráni?
Ak sa chceme sústrediť na želateľný pracovný vzťah, musíme rátať s interferenciami (pozri schému rozhovoru). Vieme, aký vzťah by sme si želali, takže prečo ho práve s daným človekom nemáme? Čo nám stojí v ceste? Čo znemožňuje ideálny stav?
Keď sa na vec pozeráme cez želateľný pracovný vzťah a interferencie, dostávame celkom novú optiku: nepýtame sa, čo medzi nami a podriadeným nie je v poriadku, ale čo nie je v poriadku medzi nami a naším želaním, ako by taký vzťah mohol vyzerať. Táto zmena pohľadu pomáha z troch dôvodov:
Predovšetkým začíname na problém nazerať ako na rozdiel medzi vzťahom, ktorý máme dnes, a vzťahom, aký by sme si želali, pričom neznevažujeme ani seba, ani podriadeného. Navyše môžeme hovoriť o želateľnom pracovnom vzťahu bez toho, aby sme predpokladali, že podriadený si želá to isté. To je vec vzájomnej dohody – a podriadený má pocit, že má v rukách kontrolu nad situáciou. Ak sa navyše prihlási k želateľnému vzťahu, ktorý by sme mohli mať, bude ochotnejší prispieť k jeho dosiahnutiu.
No a v konečnom dôsledku, keďže ide o náš názor, ako by takýto vzťah mohol vyzerať, nemôže pracovník doňho zadrapnúť a začať ho meniť – môže len poskytnúť alternatívny pohľad na vec. Ale nehovoríme mu, čo s ním nie je v poriadku alebo čo nie je v poriadku medzi nami dvomi. Miesto toho rozprávame o niečom neutrálnom, čo ho neprovokuje k sebaobrane alebo protiútoku.
Lepšia stratégia
Ako by takýto postup vyzeral v našom prípade? Najprv by sme určili, čo je náš želateľný výsledok rozhovoru: dosiahnuť, aby pracovník začal uvažovať o tom, ako vplýva na ostatných kolegov.
Potom by sme definovali náš želateľný pracovný vzťah: pomôcť pracovníkovi vyniknúť, pretože na to skutočne má a my ho chceme budovať.
Potom sa pozrieme na možné interferencie, ktoré by mohli brániť vytvoreniu takéhoto vzťahu. Uvedomíme si, že ak naše pripomienky nebudú zodpovedať prehnane dobrému sebaimidžu pracovníka, môže spochybňovať naše videnie a informácie. A uvedomíme si, že každá kritika ho pravdepodobne zaskočí.
A tak keď sa v rozhovore dostaneme na tenký ľad – musíme kritizovať prístup pracovníka k iným – použijeme želateľný pracovný vzťah a interferencie na to, aby sme neutralizovali emocionálny náboj: „Zatiaľ sa ešte dobre nepoznáme, takže by som vám chcel povedať, aké dôležité je pre mňa podporovať kariéru mojich podriadených. Chcem, aby toto bol konštruktívny rozhovor, ktorý je vyrovnaný pre obe strany. To môže byť trochu problematické, pretože vám chcem poskytnúť spätnú väzbu, ktorú ste pravdepodobne ešte nepočuli.“
Tu sme skombinovali náš ideál pracovného vzťahu s očakávanou interferenciou, ktorá bude predstavovať tvrdý oriešok tohto rozhovoru. Nič sme nezjemňovali, na nikoho sme neútočili. Priamo sme pomenovali svoju pozíciu, pracovníkovu pozíciu i problém, ktorý v priestore zostal trčať.
Ako zamedziť emóciám
Ak chceme udržať ťažký rozhovor na neemotívnej úrovni, pomôžu nám tri veci:
- jasný obsah
- neutrálny tón
- neutrálne vyjadrenia.
Jasný obsah nám umožňuje preniesť na toho druhého presne to, čo potrebujeme. Niekedy sa pri ťažkom rozhovore začneme skrývať za zahmlené vyjadrenia, ktoré nám však nepomôžu zrozumiteľne preniesť obsah a hoci sa na prvý pohľad zdajú ako „láskavejšie“, vlastne len odľahčujú naše svedomie a nechávajú pracovníka, aby sa so skrytou negativitou vysporiadal sám. Potom povieme: „vieš, Fero, ešte nevieme, či ten nový projekt otvoríme“, keď Ferovi musíme oznámiť, že do projektu nebol vybratý. Miesto toho by sme mohli otvorene povedať: „vieš, Fero, vedenie toho nového projektu sme sa rozhodli dať Jožovi“. Na otvorenosti nie je nič brutálneho. Správa zraní a pracovník sa môže hnevať alebo byť smutný, ale správa „došla“ a má možnosť zmieriť sa s ňou. Ak ju budeme zahmlievať a budeme brutálnu otvorenosť odkladať na neskôr, nakoniec aj tak budeme musieť byť otvorení a on bude musieť oplakať oveľa viac nádejí, ako keby sme mu to povedali okamžite!
Ešte raz: Brutálny je spôsob, akým správu podávame, nie jej obsah! Ak správu vieme povedať ľudsky, akceptuje ju pracovník pomerne rýchlo ako fakt a nebude sa cítiť osočený v svojej ľudskej hodnote („za čo ma má, že ma tak dlho vodil za nos?!“).
A tým sa dostávame k neverbálnej forme správy: k príklonu, výrazu tváre a vedomej či nevedomej reči tela. Na tieto veci sa napája emocionalita ťažkých rozhovorov. Preto by sme si mali dať pozor, aby tón správy bol neutrálny – nie sarkastický, nie zľahčujúci, nie útočný. Je to veľmi ťažké, najmä keď potreba odovzdať zlú správu v nás samotných vybudí hodne emócií – ale ak ich nedokážeme potlačiť, nebudeme vedieť uhrať emocionálnu stránku rozhovoru. Preto potrebujeme do ťažkých rozhovorov vstupovať nie ako osoba, ale v našej role nadriadeného. Našou úlohou je niečo povedať – a tak to povieme bez emócií. Nehovoríme my, hovorí rola.
Mali by sme sa držať umiernenej formulácie. V ťažkých rozhovoroch je podstatné dostať k podriadenému skutočný obsah správy. Jazykové možnosti sú široké – a nie všetky sú vhodné. Ak sa pracovník zastaví na slovíčkach, prestane počúvať obsah. Mali by sme teda voliť slovník, ktorý bude neútočný a neobviňujúci. Ak pracovníkovi povieme „niektorí kolegovia ťa považujú za arogantného“, neexistuje spôsob, ako by v slove „arogantný” mohol nájsť niečo, čo sa dá pripustiť bez straty tváre! Ak mu však povieme „kolegovia signalizovali, že ich často v zápale rozhovoru nepustíš k slovu a tak ti nemôžu povedať svoje stanovisko – čo by si s tým vedel urobiť, aby tento pocit nabudúce nemali?“, neoznačili sme ho nálepkou „arogantný“, ale sme vypichli len jeden aspekt správania a prisúdili sme mu schopnosť korigovať ho.
Nezabudnime: v neurolingvistickom programovaní panuje zásada: významom tvojej komunikácie je reakcia, ktorú dostávaš. To znamená, že je na nás ako riadiacich pracovníkov prevziať zodpovednosť za výsledok ťažkého rozhovoru, optimálne sa naň pripraviť a ak nám niečo nevyjde, poučiť sa a nabudúce zmeniť svoj prístup!
Na základe článkov Holly Weeksovej.
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
2,064 total views, 1 views today
