Ako som už uviedol v čísle 81, jedna z kriticky dôležitých oblastí, na ktoré sa musia organizácie zamerať pri dosahovaní spokojnosti a anagažovanosti svojich zamestnancov, je vytvorenie podmienok na možnosť odviesť kvalitnú prácu.

Nedávno som mal možnosť zažiť zaujímavú prednášku HR manažérky Google, pôsobiacej v Španielsku. Väčšina účastníkov si určite v duchu predstavovala, aké by to bolo krásne, keby všetky firmy mali také vymoženosti, aké poskytuje svojim zamestnancom Google. Z môjho pohľadu však tieto podmienky (úžasná kuchyňa, fitness a masáže priamo vo firme, možnosť priniesť si domáce zvieratko a pod.) nie sú tie najdôležitejšie. Oveľa viac ma zaujali prvky firemnej kultúry, ktoré môže uplatniť každá firma, avšak iba za jedného dôležitého predpokladu. Tým predpokladom je to, že bude mať správnych ľudí na správnych miestach. Teraz si asi poviete, toto klišé sme už počuli mnohokrát. Súhlasím, bude to vždy klišé, keď pre to, aby sa toto klišé stalo skutočnosťou, nič neurobíme. V tejto novej rubrike poskytnem čitateľom recept, ako umožniť zamestnancom to, čo Google ponúka ako „licenciu nasledovať Tvoje sny“.

Samozrejme, som si vedomý toho, že nie každá firemná kultúra sa hodí do každého podnikateľského segmentu. Preto by sme mali začať s tým, že si vyberieme zamestnancov, ktorých sny sú kompatibilné s naším druhom biznisu. Ruku na srdce: ako často sa pýtate záujemcov o prácu, aké majú sny?

Ešte dôležitejšie však je to, aby sny boli podporené aj potrebnými talentami. Spomeňte si len na to množstvo zúfalcov, ktorí sa strápňovali na rôznych castingoch v snahe dostať sa do realitných show. Nie je to však len v prípade realitných show, určite ste aj vo vašom okolí zažili ľudí, ktorí sa úporne snažili o naplnenie nereálnych snov a mnohokrát až po množstve premárnenej energie a času, nehovoriac o peniazoch, zistili, že ten ich rebrík bol opretý o nesprávnu stenu. Psychologická daň, ktorú musia takíto ľudia zaplatiť, spôsobuje ešte väčšiu traumu.

Skúsme sa teraz vrátiť zo snov do reality. Jednou z nevyhnutných podmienok na dosiahnutie spokojnosti zamestnancov je, aby mohli v svojej práci robiť to, čo vedia najlepšie. Naša spoločnosť je však nastavená úplne opačne. Väčšina výstupov pracovných hodnotení (od ktorých, mimochodom, čoraz viac firiem upúšťa) sa koncentruje na odstraňovanie slabín. Donald O. Clifton (1924-2003), označovaný za otca psychológie silných stránok a starého otca pozitívnej psychológie, si už počas svojho štúdia položil otázku, ktorá stála pri zrode veľkolepého diela. Tá otázka znela: „Čo sa stane, keď budeme rozmýšľať o tom, čo je na ľuďoch dobré, namiesto toho, aby sme rozmýšľali o tom, čo je na nich zlé?“ Nielenže sa dovtedy psychológia ako veda koncentrovala na to, čo na ľuďoch nefunguje, ale celý svet ešte aj dnes do značnej miery koncentruje svoju pozornosť na to, čo by sa dalo napraviť, manažment nevynímajúc. Ruku na srdce, koľko firiem alebo organizácií funguje podľa nasledovného modelu ?

1. Výber zamestnancov: na základe ich skúseností, inteligencie a odhodlanosti.
2. Stanovenie očakávaní: definovaním správnych krokov.
3. Motivácia zamestnancov: pomocou identifikácie a odstraňovania slabých stránok.
4. Rozvoj zamestnancov: podporou učenia a povýšením.

Výsledky Gallupovho výskumu však hovoria jasnou rečou:

• Ľudia sa veľmi nemenia.
• Nemárnite čas snahou dostať dnu to, čo bolo ponechané vonku.
• Snažte sa využiť to, čo je k dispozícii.
• To je dostatočne náročné.

Použijúc tieto zistenia Gallup odporúča tento postup:

1. Výber zamestnancov: vyberajte podľa talentov, nielen na základe skúseností, inteligencie a odhodlanosti.
2. Stanovenie očakávaní: stanovením správnych výstupov, nie krokov.
3. Motivácia zamestnancov: sústreďte sa na silné stránky, nie na slabiny.
4. Rozvoj zamestnancov: pomôžte im nájsť to správne miesto, nie iba ďalší stupienok na kariérnom rebríčku.

Tu je niekoľko príkladov z mojej praxe, v ktorých som niektoré postupy používal intuitívne ešte predtým, ako som čítal prvé vydanie knihy First, Break All The Rules (Najprv poruš všetky pravidlá).

Keď som sa stal riaditeľom firmy, jeden z mojich úvodných krokov bol ten, že som si pozval na rozhovor medzi štyrmi očami všetkých zamestnancov na manažérskych postoch a aj tých zamestnancov, u ktorých som videl potenciál odborného rastu. Položil som im tieto tri otázky:

1. Čo ťa na tvojej práci baví najviac?
2. V čom by si sa chcel zlepšiť?
3. Aká práca by ťa bavila najviac?

Ten istý postup som použil aj o mnoho rokov neskôr, keď som postupne viedol závody v Nemecku a vo Švédsku. Takýmto spôsobom som mal jasnú predstavu o tom, s kým môžem počítať na aké miesto, a keď bolo potrebné urobiť nejakú zmenu, riešenie bolo mnohokrát naporúdzi. Nevyhol som sa ani omylom, keďže na intuíciu sa nedá spoliehať na sto percent. Za svoj najväčší neúspech považujem poverenie vtedajšieho manažéra kvality riadením výroby. Po necelom roku mi bolo jasné, že som sa sekol, a keď si tento manažér urobil po siedmich rokoch test Clifton StrengthsFinder® (zmienil som sa o ňom už v mojom článku Budovanie výnimočných tímov v čísle 81), dostal som na to aj „štempel“. V závere článku sa k tejto skúsenosti ešte vrátim.

Veľmi sa mi osvedčilo dať zamestnancom voľnú ruku v tom, ako dosahovať stanovené ciele. Pochopiteľne, nie je možné poskytnúť absolútnu voľnosť, to by sme rýchlo skončili v anarchii. Pre mňa bolo vždy dôležité vysvetliť, prečo je nejaký cieľ dôležitý a ako ovplyvní spokojnosť zákazníkov, majiteľov, ale i kolegov, prípadne celej spoločnosti. Podobnosť s minulou rubrikou „Ako tvoriť hodnotu“ nie je náhodná. Keď zamestnanci vedeli prečo, obyčajne som dostal výstup, ktorý bol kvalitnejší a účinok bol silnejší, ako keby som zadal presný postup, ako daný problém riešiť.

Osobný rozvoj zamestnancov bol vždy jednou z mojich priorít a nie náhodou bol ústredným motívom firemných hodnôt, ktoré sa dajú zhrnúť do tejto vety (hodnoty sú vytlačené hrubám): Firma vytvára kvalitné pracovné miesta, aby u zamestnancov podporila iniciatívu k osobnému rastu s cieľom dosiahnuť profesionalitu, ktorá umožní vytvárať silné partnerstvá. Výsledkom bolo o. i. to, že celé predstavenstvo malo ukončené manažérske vzdelanie (MBA) a investovali sme $250.000 do tréningu Six Sigma.

Bolo úplne samozrejmé, že na uvoľnené pozície sme hľadali vhodných kandidátov v celej firme. Pochopiteľne, keď sme vhodného kandidáta nenašli, museli sme sa poobzerať aj za plotom. Tu chcem zdôrazniť, že kritickým parametrom pri výbere človeka na manažérsky post je jeho potenciál pre úspešné zvládnutie tejto úlohy. Žiaľ, príliš veľa ľudí sa dostane do manažérskej pozície iba na základe toho, že boli dobrí v svojej odbornosti, pričom nemajú potrebné talenty na riadenie ľudí.

Dnes mi je trochu ľúto, že sme nemohli presnejšie zistiť talenty viacerých zamestnancov. Prístup k testu Clifton StrengthsFinder® bol v tom čase zložitejší a nebola možnosť urobiť si ho v slovenčine alebo češtine. Dokázali by sme talenty našich zamestnancov rozvinúť určite oveľa viac a kvalitnejšie. Výsledkom testu je totiž zoradenie 34 tém (uprednostňujem pojem témy, keďže samotný test nie je schopný zistiť, či človek má k dispozícii iba nerozvinutý talent alebo ho už rozvinul do silnej stránky), ktoré sa rozdeľujú do štyroch domén. Prvá doména popisuje témy, ktoré vysvetľujú, ako veci robíme, druhá obsahuje spôsoby, akými ovplyvňujeme druhých ľudí, tretia je o tom, ako vytvárame vzťahy a posledná skupina sa týka spôsobov, ako rozmýšľame. Vo vyššie spomenutom prípade neúspešného manažéra kvality pri riadení výroby test ukázal, že medzi jeho piatimi najsilnejšími talentami absentovali talenty v doménach ovplyvňovania ľudí a vytvárania vzťahov. To bolo pri riadení veľkého množstva ľudí dosť vážnym handicapom.

Niekedy sa stretávam s názorom, že takýto test je len jeden z ďalších spôsobov, ako škatuľkovať ľudí. Táto nesprávna domnienka sa dá veľmi ľahko vyvrátiť. Po prvé, pravdepodobnosť, že by len päť najsilnejších tém bolo u dvoch ľudí zhodné v rovnakom poradí je 1 k 33 miliónom. Tu je dôležité poznamenať, že v personalizovanom popise piatich najsilnejších tém pre každého, kto si urobí test, sú zohľadnené aj synergie s ostatnými 29 témami, a to v závislosti od ich poradia (sily). Pravdepodobnosť, že by dvaja ľudia mali všetkých 34 tém zoradených zhodne je potom 2,95×1038. To znamená, že za celú históriu ľudstva sa ešte nenarodili dvaja rovnakí ľudia. Tento výpočet okrem toho nezohľadňuje rôzne odtiene každej z 34 tém, ktoré sa dajú identifikovať pri koučovaní. Ako hovorí môj obľúbený citát od Roberta Zenda – „Ľudia majú spoločnú iba jednu vlastnosť – každý je iný“.

Napriek tejto výzve, ktorej test Clifton StrengthsFinder® čelí, drvivá väčšina z vyše 150 ľudí, ktorých poznám a urobili si tento test (viac ako 50 z nich som aj koučoval alebo boli súčasťou môjho tímu), je fascinovaných, ako presne ich popis, ktorý je výsledkom spracovania poskytnutých odpovedí, vystihuje. Ojedinele sa stane, že ľudia sú prekvapení témou, ktorú medzi svojimi piatimi najsilnejšími talentami nečakali, ale je to len preto, že ten talent je tak silný, že ho využívajú podvedome bez toho, aby si to vôbec uvedomovali. V takýchto prípadoch je to silný AHA!-moment, keď sa človek o sebe dozvie novú informáciu, ktorá popisuje dôležitú časť jeho osobnosti, a pritom o nej doteraz nevedel.

Možno sa teraz zamýšľate nad tým, či je možné slabiny úplne ignorovať. Odpoveď na túto otázku je jasná – nie. Pointa je však v tom, že nemá význam snažiť sa o to, aby sme zo slabín urobili silné stránky. To je zbytočne premrhaná energia, ktorú je oveľa zmysluplnejšie investovať do rozvoja talentov a budovania silných stránok. Čo teda robiť so slabinami? Máme niekoľko možností, ako ich manažovať. Don Clifton vo svojej knihe Soar With Your Strengths (Vzlietni so svojimi silnými stránkami) hovorí o piatich stratégiách:

1. Vyhýbať sa situáciám, v ktorých sa slabiny môžu prejaviť. Nie je to jednoduchý recept a je dobré, keď máte podporu svojho manažéra, resp. partnera.
2. Zveriť činnosti, ktoré by vás nútili operovať v oblasti vašich slabín, niekomu inému. Na rozdiel od klasického delegovania však treba zveriť tieto činnosti tým, ktorí na ne majú talent.
3. Nájdite si partnera, ktorý nemusí mať nevyhnutne silné stránky tam, kde vy máte slabiny, ale kombináciou vašich silných stránok so silnými stránkami partnera sa vytvoria synergické efekty, ktoré dostatočne eliminujú vaše slabiny.
4. Vytvorte si podporné systémy, ktoré zabránia tomu, aby sa vaše slabiny prejavili devastačným spôsobom. Môže to byť napríklad manuál na určité aktivity, ktoré vám nejdú od ruky. Podporným systémom môže byť aj nejaká aplikácia, kamera, automatická prevodovka a pod.
5. Použite alternatívne spôsoby, ako sa dostať k vytýčenému cieľu alebo splniť nejakú úlohu.

V budúcom čísle sa pozrieme bližšie na témy patriace do domény „Ako veci robíme“

 2,231 total views,  1 views today