Prieskumy ukazujú: muži skôr ako ženy začnú preberať aktívnu úlohu vo vyjednávaní o plate a zaradení. Ak podnik túto zvláštnosť nepodchytí, pravdepodobne nevyužíva plný potenciál svojich šikovných zamestnankýň. Dopad to má na nízku motiváciu a vysokú fluktuáciu medzi šikovnými ženami. Teda: pretože ženy sa nezjednávajú, podniky tým trpia.
Spomeňte si na svoje posledné uchádzanie sa o prácu. Po niekoľkých výberových kolách vám oznámili, že si vás vybrali. Pocítili ste radosť a vzrušenie. Čo ste urobili? Začali ste sa dojednávať o plate alebo ste prijali to, čo vám ponúkli?
To, ako na túto otázku odpoviete, do vysokej miery závisí od toho, či ste muž alebo žena. Ak ste muž, tak ste sa pravdepodobne začali o svojom plate zjednávať. Ak ste žena, pravdepodobne ste prijali to, čo vám zamestnávateľ ponúkol.
Harvardský výskum Project Access vyniesol na povrch niekoľko zaujímavých skutočností o tom, ako odlišne pristupujú ženy ku kariére. Tieto výsledky premenili Linda Babcock a Sara Laschever na dve publikácie: Women Don‘t Ask: Gender and the Negotiation Divide (2003) a Asking for It: How Women Can Use the Power of Negotiation (2008). Tu sú stručne hlavné body:
Nevýhoda pre ženy
Muži skôr ako ženy začnú negociovať, aby pre seba vyjednali tie najvhodnejšie podmienky a aby si uhrali svoje vlastné záujmy. Toto zistenie má dopad nielen pre jednotlivcov, ale aj pre podnik, ktorý ich zamestnáva. Ak ho totiž nevezmeme do úvahy, rozličné prístupy k vyjednávaniu medzi pohlaviami sa rýchlo premenia na rozdielnosti v plate a v kariérnom postupe a stoja zamestnávateľa cennú pracovnú silu, ktorá odchádza za lepším platom a podmienkami inam.
Ženy sa od prírody vyhýbajú vyjednávaniu – a v práci za to platia vysokú cenu. Už len pri dojednávaní platových podmienok by si mohli polepšiť ročne o poriadne tisíce korún. Predpokladajme, že dvaja rovnako starí absolventi MBA dostanú ponuku pracovať na mieste, kde by zarobili 100.000 dolárov ročne. Muž sa začne zjednávať a podarí sa mu nástupný plat zdvihnúť na 111.000 dolárov ročne, kým žena sa uspokojí s ponukou 100.000 dolárov ročne a nesnaží sa vyryžovať viac. Aj keby obom plat rástol rovnakou mierou o 3% ročne počas celej ich kariéry, keď pôjdu do dôchodku vo veku 65 rokov, rozdiel v ich ročných príjmoch bude 30.953 dolárov…
Ale tým, že sa vyhýbajú zjednávaniu, strácajú ženy viac než len peniaze! Prichádzajú o pozornosť, tréning a príležitosti pre kariérny postup.
Predpokladajme, že podnik prijme na podobné pracovné miesta muža a ženu s podobnými zručnosťami a schopnosťami. Krátko po nástupe ide muž za nadriadeným a vyžiada si povolenie zúčastniť sa tímového riešenia nejakého dôležitého projektu. Tým, že sa do tímu dostane, zvýši sa jeho reputácia v podniku, on sám získa cenné riadiace skúsenosti a vybuduje si nové zručnosti. Nabudúce, keď sa bude hľadať vhodná osoba pre mimoriadne dôležitý projekt, muž bude mať podstatnú výhodu pred svojou kolegyňou. A ak sa bude aj v budúcnosti dožadovať takýchto viditeľných príležitostí častejšie ako ona, bude v podniku postupovať oveľa rýchlejšie.
Na Slovensku sa k tomu pridáva ešte jedno špecifikum – mnohé ženy na pracovisku vystupujú ako „dámy“, teda automaticky očakávajú, že v dverách budú mať prednosť, že nemusia po nič samy chodiť, lebo im to niektorý z prítomných kolegov galantne donesie. Prejavuje sa to rovnako v práci ako v šoférovaní či v čakaní v rade na pošte. Hovorí sa tomu „syndróm paničky“. Pritom dané „paničky“ nemusia byť vôbec hlúpe alebo neschopné, ale nesprávnou výchovou z domu si doslova uzatvárajú šance na kariérny rast. Navyše v nich rastie pocit, že prostredie je pre ne „nepriateľské“, lebo sa nespráva tak, ako by sa malo – hoci muži v prostredí nerobia nič iné, než že si idú za svojimi vecami!
Nevýhoda pre podnik
Nepozerajme sa teraz na princípy ako férovosť a rovnaké príležitosti. Ak podnik prideľuje dôležité projekty na základe toho, kto sa do nich prihlási, premrhá zručnosti a talenty najschopnejších žien, ktoré v ňom pracujú. Pretože muži sa dožadujú týchto príležitostí častejšie ako ženy, bude ich kariérny postup rýchlejší – až zaplnia vrcholové pozície vo firme. Niektorí z nich budú dokonca menej kvalifikovaní a menej schopní ako ženy, ktoré budú viesť.
Ak ženy začnú zratúvať svoje nevýhody, bude mať podnik hlavu v smútku. Prieskumy ukazujú, že ľudia odchádzajú z pracovného miesta najčastejšie preto, lebo ich schopnosti zostávajú nedocenené alebo nevyužité. Ak ženy uvidia, že muži dostávajú lepšie úlohy, lepší plat a rýchlejšie postupujú, pravdepodobne sa rozhodnú odísť do iného podniku.
Fluktuácia je však veľmi drahá. Ak už podnik investoval do vyhľadávania, výberu a zapracovania pracovníka, má záujem si takého pracovníka udržať. Ak chcete nahradiť hodinovú pracovnú silu, stojí vás to asi 50% jeho ročného platu; ak chcete nahradiť odborníka, rátajte so 150% jeho ročného platu ako nákladmi! Prečo tak veľa? Pretože do toho spadajú náklady na vyhľadávanie, preberanie a selekciu, náklady na prijatie a adaptáciu, strata produktivity počas obdobia, než nová pracovná sila dosiahne plnú výkonnosť a podobné – teda hovoríme o množstve peňazí… A k tomu treba ešte prirátať zhoršenie pracovného nasadenia u pracovníkov, ktorí musia „zatiahnuť“ za nováčika, kým dosiahne výkonnosť, a straty z vymiznutia špecifického know-how z podniku, ako aj možné straty následkom nezlúčiteľnosti pováh v pozmenenom pracovnom tíme.
Čo s tým môžeme urobiť?
Ako manažment si musíme predovšetkým začať všímať, kto v našom podniku prvý začína vyjednávania o plate, príležitostiach a výhodách – a podľa toho potrebujeme upraviť svoje rozhodovacie procesy. Tým si zabezpečíme, že každý talent v našom podniku dostane relatívne rovnakú príležitosť.
Aj tí šéfovia, ktorí sa snažia podporovať ženy v svojom pracovnom tíme, totiž môžu nevedomky diskriminovať, ak si zaviedli prax, že dávajú zaujímavé úlohy tomu, kto sa o ne prihlási. Nezabudnime – muži sa hlásievajú častejšie ako ženy… A tak by sme sa mali zakaždým, keď prideľujeme úlohu a hlási sa nám nejaký chlap, zamyslieť nad tým, či daná pracovná sila je skutočne najvhodnejšia pre túto úlohu – alebo či niekde nemáme niekoho, kto by mal možno vhodnejšie schopnosti, len je menej priebojný! Týmto spôsobom podporíme nielen ženy, ale aj introvertovanejších a rovnako schopných kolegov.
V skupine tých nepriebojných (mužov i žien) môže potom manažér siahnuť po mentoringu a pri osobných stretnutiach s pracovníkmi im vyjasniť, že:
- všetko, čo sa týka ich práce a zamestnania, je negociovateľné
- ak ich niečo zaujíma, majú si o tom urobiť konkrétnu predstavu a predniesť vám ju
- ak vidia projekty, ktoré ich zaujmú, majú vám o tom povedať
- ak vidia možnosti rastu a zlepšovania sa, tiež s nimi majú prísť za vami.
V mnohých prípadoch už len to, že daná skupinka pocíti váš záujem a vidí otvorené dvere, v nich vybudí väčšiu dravosť a záujem o vlastnú kariéru.
Ale ešte jeden krok čaká manažment, ktorý chce vyťažiť maximum z talentov a schopností svojich menej dravých pracovníkov – uvedomme si, že už samotná podniková kultúra podmieňuje, ako sa nám táto skupina bude správať. Spomeňme si, že ak je muž agresívne zameraný na svoj postup, veľmi často ho označíme ako „kompetitívneho“, „dynamického“ a „rozhodného“; ak to isté urobí žena, je hneď „útočná“, „hysterická“ a „neznášanlivá“! Preto budeme musieť skontrolovať aj to, ako naše podnikové prostredie reaguje na aktivitu oboch skupín pracovníkov, a budeme musieť podmienky zjednotiť.
2,578 total views, 2 views today
