Je to už zhruba pätnásť rokov, čo don Miguel Ruiz vydal svoju knihu Štyri dohody. Spočiatku patrila výlučne do oblasti ezoteriky, ale jeho interpretácia toltéckeho učenia je taká silná a všestranne porozumiteľná, že postupne začína prenikať aj do sveta manažmentu.

V tomto článku opíšem, čo som sa o piatich dohodách naučila za posledných pár rokov. Posledné dva roky sme na nich pracovali v tzv. „stalkovacej“ skupine, kde sme sledovali prejavy a pôsobenie Ruizových dohôd v bežnom živote a hľadali sme nástroje, ako ich zakotviť do nášho vnímania.

Najprv – čo je toltécke učenie?

Toltékovia sú niekdajší domorodý národ v Strednej Amerike s celkom špecifickou filozofiou. Táto filozofia sa s istými obmenami opakuje medzi stredo- a juhoamerickými Indiánmi a na Západe ju rozšíril antropológ Carlos Castaneda svojimi popismi zážitkov s donom Juanom Matusom (fiktívne meno). Celá filozofia sa orientuje na ovládanie vlastného vnímania tak, aby sme mali čo najdokonalejšie videnie sveta bez individuálnych a spoločenských skreslení a aby sme dokázali z tohto vnímania dosahovať v svete maximálny účinok. Castaneda si však vybral skôr tú tajuplnú zložku učenia (napríklad sami sa nazývali „bosorákmi“) a tak v ezoterike dlho prevládala predstava o toltéctve ako o istej forme „čiernej mágie“ a nadprirodzených schopností.

Tento obraz začal výrazne modifikovať až don Miguel Ruiz („don“ značí „pán“ a je to vyjadrenie úcty k niekomu, kto sa považuje za skutočného gurua, pričom toltécke učenie týchto ľudí nazýva nagualmi a iné filozofie zasa šamanmi). Miguel Ruiz spracoval toltéctvo do základných zásad, prístupných aj ľuďom bez bosoráckych ambícií a nezávisle od vierovyznania. Ruiz vysvetlil, že všetci žijeme vo fiktívnom svete, ktorý nie je „realita“, ale len naša interpretácia reality (fakt, ktorý potvrdzujú aj výskumy ľudskej psychiky). Popísal, ako sa vytvára skreslenie reality, ktorému všetci podliehame, a naformuloval štyri základné pravidlá, ktoré pomáhajú toto skreslenie korigovať. Tieto pravidlá nazval „dohody“ a odtiaľ pramenia jeho „štyri dohody“. Po rokoch k nim pribudla ešte aj piata, takže teraz je ich päť – a sú to skutočne silné nástroje na sebakorekciu; podobne silné, ako bola svojho času téza emocionálnej inteligencie a téza asertivity. A presne tak ako s asertivitou a emocionálnou inteligenciou aj tu platí, že výsledok závisí od toho, ako ich použijeme. Toľko k pozadiu celého toltéctva.

Päť dohôd v kocke

Keďže sme hovorili o štyroch/piatich dohodách, poďme sa pozrieť, ktoré to sú. Ale ešte než začneme – „dohodami“ ich nazývame preto, že sa sami so sebou dohodneme, že danú vec budeme dodržiavať.

• Dohoda 1.: Buď bezchybný so svojím slovom. Táto dohoda je o autenticite – aby sme cez slová nemaľovali nepravdivý, skreslený obraz seba a sveta. Naše slová totiž usmerňujú energiu tých druhých, ku ktorým hovoríme. Ak chceme, aby ich energia mala patričné nasmerovanie, potrebujeme tomu prispôsobiť našu komunikáciu.
• Dohoda 2.: Neber nič osobne. Táto dohoda je základom celého toltéckeho prístupu – každý z nás si z našich prežitkov, hodnôt a interpretácií v hlave konštruuje svoj vlastný obraz reality a potom reaguje naň, nie na realitu samotnú. To značí, že reakcie iných ľudí na nás vypovedajú o ich vnútornej realite, nie o nás. Keď nás majú ako šéfa radi, tak preto, že sa rozhodli vnímať to dobré v nás. Ak nás ako šéfa ohovárajú, tak preto, že sa rozhodli vnímať každý náš čin v negatívnom svetle. Kým si nevyjasníme, ako vnímajú, je zbytočné upravovať svoje správanie. Rozhodnutie o tom, ako ho budú interpretovať, je totiž v nich, nie v nás.
• Dohoda 3.: Nerob zbytočné predpoklady. Táto dohoda sa vzťahuje na náš zvyk „čítať medzi riadkami“ a zo signálov si v hlave interpretovať, čo asi dotyčný chcel dosiahnuť. Potom však reagujeme nie na skutočnosť, ale na našu interpretáciu skutočnosti (ktorá je podmienená naším vlastným vnímaním, nie jeho vnímaním). Kým sa nenaučíme naše predpoklady spochybňovať a overovať (napríklad cez otázky), nemáme veľkú kontrolu nad tým, čo komunikujeme a čo dosiahneme.
• Dohoda 4.: Stále dávaj to najlepšie, čo v tebe momentálne je. V každom okamihu máme inú úroveň výkonnosti a tak nemá význam spochybňovať, či sme urobili dosť dobre, ale naučme sa v každom okamihu venovať sa práve tomu okamihu a ošetrovať ho tak dobre, ako len dokážeme. Tým sa naučíme netrieštiť svoju pozornosť na viacero vecí (t.j. robiť každú z nich neporiadne), ale 100% našej disponibilnej energie venujme presne tomu, čo práve robíme – a tak sme ju urobili natoľko dobre, ako sme v danom okamihu dokázali.
• Dohoda 5.: Spochybňuj aj svoje predpoklady, aby si vychádzal z lepších. Táto posledná dohoda je „nadstavba“ nad predošlými štyrmi a prišla neskôr, keď už aj výskumy začali dokladať, že naše vnímanie sa pohybuje v začarovanom kruhu našich predpokladov, zážitkov, zvykov kultúry, do ktorej sme sa narodili, i predsudkov našich rodičov a učiteľov. Sú veci, ktoré považujeme za „samozrejmé“, hoci ich nemáme overené. Posledná dohoda je o overovaní nielen toho, čo si myslíme, ale aj toho, čo si myslíme, že vieme. 🙂

Pre manažérov sú dôležité všetky – niektoré z hľadiska efektívnosti komunikácie (dohody 1 a 2), niektoré z hľadiska motivácie a vedenia (dohody 1, 2 a 3), niektoré z hľadiska líderstva (dohody 4 a 5) či osobnej výkonnosti (dohody 2, 3 a 4) a niektoré z hľadiska dosahovania výsledkov (dohody 3 a 5).

U manažéra zasahujú dohody tieto oblasti prejavu:

• sebaobraz
• komunikáciu
• orientáciu na cieľ
• ľudskú akceptovateľnosť (až vodcovstvo)
• vnútornú stabilitu.

Všetky uvedené oblasti sú rozvojaschopné – pokiaľ sa manažér rozhodne s nimi niečo urobiť.

O všetkom si rozprávame príbeh

Čo potrebujeme vedieť z toltéctva, aby sme vedeli päť dohôd použiť pre sebarozvoj? V podstate toho nebude veľa – len dve základné premisy.

Toltécke učenie vychádza z toho, že všetci žijeme svoj vlastný príbeh. Ten príbeh je výsledok našich predpojatostí, talentov, obmedzení, zážitkov, hodnôt a prístupov, ktoré do nás vovychovávali rodičia, komunita a spoločnosť, do ktorej sme sa narodili. Ateista bude k životu pristupovať inak ako katolík, inak ako budhista a inak ako moslim. Európan vníma veci v inom kontexte ako Číňan (stačí si len pripomenúť odlišné prístupy v medicíne). Psychológovia zistili, že základné postoje dieťaťa a sebavnímanie sa formujú niekedy do veku 6-7 rokov a potom už len významné zážitky (napríklad otrasy) modifikujú náš sebaobraz.

Pri množstve týchto vovychovávaných predpokladov ani netušíme, že ide iba o predpoklady. Máme pocit, že sa držíme overených, zažitých právd – naše prostredie potvrdzuje ich „správnosť“ na každom našom kroku, pretože má podobnú výchovu. Reagujeme podráždene na každého, kto sa od nich odchyľuje.

Napríklad puntičkársky, pedantný manažér bude mať veľký problém s podriadeným milujúcim slobodu a žijúcim z okamihu na okamih, hoci tento pracovník môže odovzdávať prácu načas a v potrebnej kvalite – ale hodnotovo si nesadli a manažér môže mať pocit, že podriadený je preňho neuchopiteľný, zle kalkulovateľný. A voľnomyšlienkársky manažér sa bude rozčuľovať nad pracovníkom, ktorý neprejavuje iniciatívu, bojí sa ísť do nových vecí a všetko potrebuje mať nalinajkované vo veľkej hĺbke detailu.

Pritom ani v jednom, ani v druhom prípade to nemusia byť „zlí ľudia“ alebo dokonca „hlúpi ľudia“ – len sa možno pohybujú v realite, ktorá sa s našou kryje len čiastočne. Podľa Miguela Ruiza: majú svoj vlastný príbeh a ten je odlišný od toho nášho.

Ako manažéri si potrebujeme uvedomiť, že rovnako ako každý iný človek aj my konáme z „nášho príbehu“. Všetko, čo sa deje vonku, posudzujeme očami „nášho príbehu“. Ale „náš príbeh“ je platný len pre nás a pre nikoho iného! Všetci ostatní ľudia majú taktiež „ich príbehy“ a v nich sa riadia ich hodnotami, predsudkami a štandardmi. A v rámci „ich príbehu“ majú absolútnu pravdu, kým v „našom príbehu“ vyzerajú ako nafúkanci, mačovia (machovia) alebo až hlupáci. To preto, že na nich pozeráme cez oči nášho príbehu.

Takisto pokiaľ hľadáme potvrdenie u iných ľudí, môžeme sa dožiť prekvapenia. Veci, za ktorými si stojíme a ktoré považujeme za stopercentne racionálne, oni prudko odsúdia. Prečo? Pretože nemajú tie isté skúsenosti a tie isté hodnoty, ako máme my!

Boj o „pravdu“ – sme zajatcami „nášho príbehu“

Všimli ste si, ako často sa diskusia o probléme zvrtne na diskusiu o tom, kto má alebo nemá pravdu? Je to kontraproduktívne, problém sa nerieši, ale pre nás je nesmierne dôležité ubezpečiť sa, že to ten druhý sa mýli. Prečo?

Ľudský mozog funguje na dvoch úrovniach – ako vedomie a podvedomie. Čokoľvek vnímame, prechádza sieťou filtrov. Keby bolo podvedomie počítačom, tak dokáže spracovávať niečo medzi miliónom a 40 miliardami bitov za sekundu. Je ako majster-šéfkuchár, ktorý dokáže v jednom okamihu navariť aj milión rôznych jedál. Má len jeden problém – má jediného zákazníka. Nás. A my nedokážeme zjesť viac ako 10 jedál denne! To znamená, že bude musieť začať vyberať, čo nám navarí. Podľa čoho? Možno bude sledovať, čo si objednávame častejšie, a to nám potom bude predkladať. Samozrejme, ak vie, že sme alergickí na nejaké jedlo z tých, ktoré si objednávame, mohol by nám ho aj nepredkladať – aby nás z toho nerozdrapilo…

Takže tým zákazníkom šéfkuchára a súčasne úzkym hrdlom celého systému je naše vedomie. Zo všetkých tých miliárd bitov za sekundu, čo je kapacita spracovávania celého mozgu, dokáže vedomie spracovať v priemere tak 7-15 bitov za sekundu. Preto podvedomie začne selektovať, čo nám – vedomiu – podsunie ako vnem, a to tak, že začne zo všetkých vnemov vyberať tie, ktoré nám umožnia cítiť sa v pohode. Vyberá informácie, ktoré potvrdzujú naše postoje, predpoklady a predpojatosti. Ako filtre používa naše presvedčenia, hodnoty a úmysel. Inými slovami – zo všetkého si všímame zosilnene to, čo nás zaujíma, čo potvrdzuje, že máme pravdu a čo hovorí o tom, že svetu vyhovujeme.

Takže o všetkom, čo nás postretne, si naše podvedomie a vedomie vo vzájomnej interakcii začínajú rozprávať príbeh, ktorý sa točí okolo jeho hlavného hrdinu, rytiera bez bázne a hany – okolo nás. Ten príbeh je bohatý na prídavné mená, polarizácie a emócie. Veci začíname vnímať ako „dobré“, ak sú v súlade s naším príbehom, a ako „zlé“, ak ho nabúravajú. Pritom sú možno pravdivejšie ako ten príbeh, ktorý si o nich rozprávame, ale ohrozujú naše sebavnímanie a videnie sveta a tak ich berieme ako nepriateľstvo. A vyvíja sa v nás postoj „inakosť = nepriateľstvo/schválnosť“.

Manažér, ktorý potrebuje adekvátne reagovať na situáciu ako takú, nie na svoj príbeh o situácii, a potrebuje to robiť v tíme ľudí, ktorí majú svoje vlastné príbehy o situácii, má dve možnosti: 1. môže svoj príbeh nadradiť ich príbehom a preháňať všetky rozhodnutia a interpretácie len cez svoju hlavu, alebo 2. môže akceptovať poznanie, že tí druhí sú „iní“, a využívať ich inakosť vnímania na to, aby tak prelomil možné obmedzenia svojho vlastného príbehu a svojho vnímania.

Ak sa rozhodne pre to druhé, vytvorí priestor pre tímové synergie. Ale toto rozhodnutie je jeho vlastné; nie je trénovateľné (hoci možno koučovateľné) a nemožno donútiť človeka, aby akceptoval, že jeho príbeh je len jeden z množstva možných príbehov a môže byť pravdivý preňho, ale nemusí byť pravdou pre tých druhých.

Príbehy sa menia vďaka pozornosti

Už sme si povedali, že keď raz nastavíme nejako naše vstupné filtre očakávaní a presvedčení, tak podvedomie bude automaticky vyberať a predkladať vedomiu len tie veci, ktoré budú v súlade s filtrami. Vyzerá to, ako keby sme nemali možnosť prelomiť bariéru „nášho príbehu“. Tá možnosť tu ale je a je to ďalšia toltécka téza – téza bezchybného správania.

„Bezchybnosť“ si možno vysvetľovať všelijako, ale ja sa obvykle pridržiavam definície, ktorú dal Viktor Sánchez: je to neplytvanie energiou na neproduktívne záležitosti (v tom aj myšlienky, emócie, projekty, nápady alebo osobné spory). Máme len obmedzené množstvo energie. Každý z nás má 100%. Je na nás, ako tú energiu nasadíme – ak nasadíme 50% na prácu, 20% na nervy z hádky s kolegom, 10% na vybavovanie opravy auta a 20% na plánovanie golfu s kamarátmi, tak v práci dosiahneme 50% toho, čo by sme mohli, 20% našej energie vymíňame celkom neproduktívne na rozčuľovanie sa, opravu auta vybavíme veľmi nepozorne a ten golf tiež nejako pokazíme. To preto, že energia nasleduje pozornosť, teda kam zameriame pozornosť, tam potečie naša energia. V miere, v akej tú pozornosť zameriavame.

Keď toto vieme, poznáme aj spôsob, ako zmeniť/rozšíriť hranice príbehu, v ktorom žijeme – začneme zameriavať energiu na veci, ktoré do nášho príbehu chceme dostať, a prestaneme ju zameriavať na veci, ktoré v ňom mať nechceme.

Späť k nášmu príkladu s energiou: ak nás trápi nízka výkonnosť a vieme, že energie máme len tých 100%, pozrieme sa, kde by sme mohli nejakú energiu ušetriť. Buď preskočíme opravu auta alebo golf s priateľmi. Ale do roboty sa potrebujeme nejako doviezť a potrebujeme aj budovať kontakty, takže to by nás bolelo. Ešte tu máme to rozčúlenie. Je to pre nás síce hodne nepríjemná téma, nevieme, ako na to, ale keby sme sa zbavili vnútorného rozčúlenia, okamžite by sme mali pre prácu 20% navyše!

Ako to urobiť?

Pomocou Ruizových dohôd.

Ako to vyzerá?

Pozrime sa na tú situáciu, kde sme sa rozčúlili. Predpokladajme, že sme sa s kolegom z výroby dohodli, kedy bude dávka pre klienta vyrobená. Vybavili sme dopravcu na daný termín a klientovi sme potvrdili, kedy budeme dodávať.

A v ten deň ráno príde kolega z výroby a povie, že budú meškať o jeden a pol dňa, pretože bola porucha na linke, jeden stroj potrebovali odstaviť a tak začali produkovať niečo, čo ho nepotrebovalo, ale aby to neprerušili, dorobia túto sériu a potom dorobia dávku pre nášho klienta.

Okamžite nám stúpne tlak. Keď to vedel už včera, prečo nám to nepovedal okamžite?! A prečo mu nestojíme ani za to, aby sa nám za komplikáciu ospravedlnil?! A my sme medzitým volali klientovi a teraz budeme pred klientom vyzerať ako vierolomný somár, čo si nedokáže ani naplánovať logistiku!

A tak sa svojho kolegu z výroby pekne rezko spýtame, že či si z nás robí dobrý deň, že takto sme sa nedohodli a že nás nezaujíma, ako si on stanovil priority, ale že nástojíme na tom, aby dodržal prísľub. On možno tiež pritvrdí a nakoniec po sebe húkame, len vec sa ešte stále nepohla dopredu. Navyše sa rozídeme s tým, že my sme prehrali, on si bude robiť po svojom a my nech sa zavesíme za telefón a ideme sa ospravedlňovať za niečo, čo nebola naša chyba… Možno v duchu spriadame, ako mu ten podtrh vrátiť.

Ale… bol to podtrh?

„Neber veci osobne.“ Kolega sa pohyboval v svojom príbehu. V jeho príbehu je hlavným hrdinom on a my sme tam len štatista, ktorý od neho odoberá produkciu, aby sa nezapratala výrobná linka. On sa dostal do ťažkostí, možno naňho niekto zatlačil, o čom my nevieme („nerob zbytočné predpoklady“), a tak ošetroval svoj vlastný problém. Ošetril ho k svojej spokojnosti. Samozrejme vie, že nám mal dať vedieť a že na to zabudol, ale len čo sme zvýšili hlas a začali byť emocionálni („neber veci osobne“), zacítil potrebu obhajovať svoju pravdu („buď bezchybný so svojím slovom“) a potrebu odvrátiť chybu zo seba na hocikoho iného. Možno aj na nás. Možno nás obvinil, že sme si veci včas neoverili, hoci by sme mali. Tam zas zasiahol on do nášho príbehu, kde my sme hlavný hrdina a sme vždy v práve („nerob zbytočné predpoklady“), a to nás dožralo a začali sme mu vyhadzovať pochybenia z minulosti, kde za polovicu možno ani on sám nemohol, ale teraz sa nám hodí, že to vtedy nefungovalo („buď bezchybný so svojím slovom“).
Ideme do kancelárie, mali by sme robiť niečo iné, ale miesto toho nás ešte stále vnútorne zožiera nespravodlivosť, čo sa nám prihodila („dávaj svoje najlepšie“). A tak sedíme, mračíme sa a stále sme nahnevanejší a nahnevanejší. Z nedorozumenia vyrobíme drámu. Takí naštvaní, akí sme, pohľadáme podporu u nadriadeného a dobre nabonzujeme, čo kolega urobil alebo neurobil a ako to poškodilo nás i celý podnik („buď bezchybný so svojím slovom“ a „neber veci osobne“). Vyženieme šéfa na barikády, aby dobojoval náš boj.

Šéf si nás oboch zavolá k sebe. Keď rozprávame naše príbehy, začneme jeden na druhého útočiť a podsúvať tomu druhému úmysly a motívy („nerob zbytočné predpoklady“. To preto, že v našom príbehu sa nám stala krivda, naše hodnoty boli porušené a to značí, že si nás ten druhý neváži („spochybňuj svoje predpoklady, aby si vychádzal z lepších.“).

Celá energia, ktorú sme my i kolega mohli venovať riešeniu problému a hľadaniu nejakej dohody, sa minula na osobné drámy. Pritom každá z tých drám sa zakladala len na našich predpokladoch o situácii a motívoch toho druhého (prípadne o jeho povahových črtách), ale ani raz sme si nedali tú námahu, aby sme vystúpili na okamih z nášho príbehu do reality, pýtali sa a spoločne hľadali riešenie.

Čo znamená „nebrať veci osobne“?

Nebrať veci osobne znamená pochopiť, že ten druhý reaguje na základe svojho vlastného príbehu o nás, ktorý si vytvoril v súlade s vlastnými presvedčeniami. Jeho reakcia vypovedá viac o ňom a jeho vnútornom svete ako o nás. Keď sa deje niečo, čo sa nám nepáči, je to „tragédia“ a „podtrh“ v našom príbehu, kde sme hlavným hrdinom, ale vo všetkých ostatných to môže byť bagateľ.

Aby sme nebrali veci osobne, pomáha nám, keď sa na všetko pýtame. Máme predpoklad? Overujeme. Porušil niekto nejakú našu zásadu v spolupráci? Spýtame sa sami seba, či o nej vopred vedel. Ak nevedel, vysvetlíme si veci. A ak vedel, tak testujeme, či má zmysel na zásade trvať – je tá zásada výsledkom našich skúseností a potrebujeme ju, alebo je to len niečo, čo sme prevzali od iných a nie je to až tak dôležité.

Ešte jedna vec nám pomáha nebrať udalosti osobne: keď sa vedome sústredíme na vec samotnú („energia nasleduje pozornosť“) a nie na úlohu, akú v nej hráme my. Pre každý problém je viac vysvetlení. Ak medzi dvomi ľuďmi vznikne konflikt, mohla to byť vina jedného alebo druhého, vina situácie alebo jednoducho povahovo títo ľudia nikdy nebudú vychádzať hladko… Takže konflikt môže byť výpoveďou o všeličom, nielen o nás!

Okrem toho tu funguje aj iný mechanizmus – ľudia niekedy svoje strachy či obavy premietajú navonok do iných ľudí a do interpretácie ich správania. Ak sa cítia slabší, „energia nasleduje pozornosť“ a ku každému silnému človeku budú pristupovať, akoby sa ich snažil znevýhodniť. Hľadajú to v nás. Nám to môže byť nepríjemné, ale zbytočne nás to bude rozčuľovať – ten človek z nejakého dôvodu nemôže inak a tak jednoduchšie bude nebrať to osobne. Ak má nejaké svoje talenty, sústreďme sa skôr na ne a jeho rozčuľujúce prejavy buď odfiltrujme, alebo ak to nijako nedokážeme, tak ich korigujme.

A teraz k nám a našej vzťahovačnosti a tomu, čo nás rozčuľuje. Toltékovia (a psychológovia) hovoria, že iní ľudia nám slúžia ako zrkadlo. Niekedy máme vnútorný problém priznať si niečo, čo sa nám na nás nepáči, a tak to u seba potlačíme, ale o to citlivejšie to vnímame na iných. Pod „citlivým vnímaním“ myslím emocionálne reagovanie, nie studené „všimnutie si“.

Takže ak nás niekto svojím prístupom štve, oplatí sa položiť si otázku, prečo nás štve. Ktorú našu milovanú zásadu porušuje? A keď ju porušuje – robí tak preto, aby nás naštval, alebo preto, že v jeho príbehu neplatí? Ak neplatí v jeho príbehu, je univerzálna? Ak nie je univerzálna, chceme si ju ponechať a rozčuľovať sa s tým človekom naďalej? Ak usúdime, že sa obídeme aj bez nej, prestane nás správanie daného človeka rozčuľovať.

Predstavme si to ako dve kolieska v súkolí. Ak je jedno ozubené, na to, aby začalo hýbať tým druhým („naštvalo ho“), musí to druhé koliesko nebyť hladké – musí mať nejakú puklinu, nedostatok, do ktorého sa to rozčuľujúce koliesko môže zaprieť. Koliesko sa zaprie – a my sa najedujeme alebo inak emotívne zareagujeme. Reagujeme? Tak potom máme niekde nejakú nerovnosť. Len čo ju vybrúsime do hladka, nemá sa rozčuľujúce koliesko do čoho zaprieť a hladko po nás skĺzne – prestane rozčuľovať.

Už vidíme, že hlavným nástrojom, ako získať odstup, budú pre nás otázky. A sústavná práca na svojom vlastnom vnímaní – odstraňovanie dôvodov, prečo nás ľudia rozčuľujú. Nie je to ľahké, pretože ak nás niekto rozčúli, začíname na ňom vnímať len to zlé. Mne kedysi veľmi pomohol náhodný fórik, ktorý mi ktosi povedal: „Aj hlúposť je dar Boží a tento človek sa snaží z plných síl.“ Odrazu som sa dokázala odosobniť od situácie a vnímala som skôr rozdielnosť našich príbehov… Tak dúfam, že pomôže aj vám.

Čo znamená „byť bezchybný so svojím slovom“?

Bezchybnosť so slovami smeruje do dvoch oblastí – do vlastnej autenticity a do komunikácie.

Poďme najprv k tej autenticite. Od raného detstva sa snažíme prispôsobiť očakávaniam, aké na nás kladie prostredie – rodičia, učitelia, iné deti na dvore, dospelí na ulici… Postupom času sa naučíme, čo prostredie prijíma priaznivo, a predvádzame mu viac toho istého. Hovorím tomu, že si vytvárame „výkladnú skriňu“, do ktorej dávame to žiarivé z nás a to nepekné, nemilované, kritizované alebo neakceptovateľné skrývame v tme za ňou. Máme to – ale nikto to nevidí a tak je to v poriadku.

Lenže na to, aby to nikto nevidel, spotrebovávame obrovské množstvá energie: večne v náš beží vnútorný monológ o tom, že keď urobím toto-a-toto, ako na to prostredie zareaguje a či ma neodsúdia a nevyženú na kraj spoločnosti… Navyše pretože to nie je prirodzené, nie sme v tom dôslední. Máme nekonzistentné prejavy – niekedy vystupujeme tak a potom urobíme celkom inak. Naše okolie to registruje a vidí, akí málo predvídateľní sme. A sleduje nás o to ostražitejšie.

Pre manažéra je veľmi riskantné behať po svete s výkladnou skriňou, pretože odhadom 50-90% disponibilnej energie obvykle ide na jej udržiavanie. No a ten zvyšok ide do našich skutočných výkonov.

Pozícia manažéra v sebe skrýva ešte jedno riziko – je „všetkým na očiach“, viditeľný, a očakáva sa od neho „nadštandardné“ čokoľvek – lepší prehľad, lepšia znalosť ľudí, lepšia schopnosť organizovať, lepšia schopnosť vykonávať prácu, lepšia schopnosť odolávať tlaku… a takto by sme mohli pokračovať donekonečna.

Lenže nikto z nás nie je Superman. Ak sme zvyknutí tlačiť pred sebou výkladnú skriňu, čo urobíme ako manažéri? Začneme sa prispôsobovať nerealistickým očakávaniam. A naša disponibilná energia je výrazne znižovaná.

Tento obraz Supermana v obleku s kravatou pramení v patriarchálnej hierarchii – keď ten vyšší musel byť vo všetkom aj lepší. Dnes sa situácia už zmenila, ale my sme od rodičov dostali do vienka ešte staré presvedčenia. Dnes je to tak, že práca je príliš komplexná na to, aby ju vykonával iba jeden človek, aby o nej mal prehľad jeden človek či aby ju koordinoval jeden človek. Dnes potrebujete na všetko tím. Manažér je tiež len člen tímu a ak si tím zostaví vhodne, tak v ňom budú ľudia, ktorí si budú vzájomne vykrývať svoje slabšie stránky a preto budú môcť byť sami sebou. Nebudú v lige „bezchybných“, ale v lige „talentovaných autentických“.

Toto je vnímanie, ktoré manažér potrebuje nastaviť v svojej hlave. Dobre, som taký-a-taký a má to svoje prínosy a obmedzenia. Sústredíme sa na svoje prínosy a obmedzenia vykryjem inými spolupracovníkmi. Takto sa skokovo zvýši nielen moja, ale aj ich výkonnosť, pretože ja tiež budem vykrývať niektoré ich slabšie stránky.

Voľne parafrázované podľa Kennetha Blancharda: „Nikto z nás nie je taký dobrý ako všetci z nás.“

Ak si manažér dovolí byť autentický, zladia sa automaticky jeho prejavy – slová a skutky sa začnú kryť a jeho motivácia bude pre ľudí viditeľnejšia. Z prostredia sa vytratí stres z nepredvídateľnosti a stres z nedôvery. Navyše podriadení podľahnú obľúbenému zvyku kopírovať prístup svojho šéfa a viac sa otvoria. Jemu sa s nimi bude ľahšie pracovať, medzi nimi navzájom nebude vznikať toľko konfliktov a tých pár jedincov, ktorí budú hrať na svoju vlastnú bránku, zvládne manažér jednoduchšie, ako keby musel zvládať zvláštnosti všetkých.

Takže už len otázka: ako sa stať autentickým?

Na začiatku je dôkladná vnútorná sumarizácia toho, kto som a ako sa prejavujem. To sa zrejme neobíde bez nejakej spätnej väzby od prostredia. Spočiatku odporúčam začať v malom a vybrať si ľudí, o ktorých viem, že mi fandia. Ak majú nejaké výhrady, pozriem sa, či s tým viem niečo urobiť – ale hlavne ich prijmem ako nestranný pohľad na mňa.

Takto si postupne spíšeme zoznam toho, čo všetko robíme alebo nerobíme. Sústreďujeme sa na silné i slabé stránky rovnako. Nebuďme prekvapení, ak sa pri tom ukáže, že niečo, čo my považujeme za silnú stránku, považuje prostredie za slabosť, a naopak! Pripomenieme si, že my sa vidíme zvnútra nášho príbehu a ten funguje ako zrkadlová škatuľka – zrkadlá na stenách, strope a povale nám premietajú len to, čo očakávame, že uvidíme…

Keď máme svoje silné a slabé stránky, pozrieme sa, ktoré silné stránky zodpovedajú za najvyšší výkon na našom vlastnom mieste. No a toto ponúkneme tímu a začneme podľa toho žiť. Rozumné je pohľadať si k sebe ľudí, čo vykryjú naše slabšie stránky, a ak majú oni také slabé stránky, ktoré nevieme vzájomne vykryť, tak si do tímu prizvime aj niekoho, kto ich vykryť dokáže. Práve sme vybudovali vysoko efektívny mechanizmus schopný popasovať sa s hocijakou situáciou, kde jednotliví členovia sú na sebe závislí a preto majú vyššiu toleranciu aj voči menej príjemným autentickým prejavom… Môžeme byť sami sebou.

No a keď sme si už takto upratali náš sebaobraz, potrebujeme sa pozrieť, akým spôsobom ho komunikujeme do sveta. Pre manažéra je komunikácia hlavným pracovným nástrojom. Manažér dosahuje vykonanie práce – prostredníctvom iných ľudí. Takže im treba povedať, čo majú urobiť/dosiahnuť, ako a prečo.

Zakaždým, keď komunikujeme, máme na to nejaký dôvod. Keby nebolo dôvodu, neotvorili by sme ústa. Ale tie dôvody, pre ktoré komunikujeme, bývajú rôzne:

• niekedy potrebujeme niekomu odovzdať informáciu, aby vedel to, čo my
• niekedy potrebujeme toho druhého strhnúť, aby sa mu niečo chcelo
• inokedy môžeme potrebovať človeka „zdisciplinovať“ a „upratať“
• niekedy ho potrebujeme na niečo upozorniť, ale tak, aby na to prišiel sám
• a niekedy potrebujeme stanoviť hranice medzi sebou a tým druhým.

V každom prípade každá správa, ktorú zo seba dávame, má štyri aspekty – svoju vecnú stránku (1. informáciu, ktorú chceme odovzdať, ako aj 2. výzvu, čo od človeka očakávame, že s informáciou urobí) a svoju vzťahovú stránku (posielame s rôznou intenzitou aj signál o tom, 3. ako nás má vidieť a 4. ako my vidíme jeho). Tieto štyri vrstvy má každá správa, či si ich uvedomujeme alebo nie. Niekedy sa skrývajú v tóne alebo mimike (alebo jej nedostatku), ale vždy sú prítomné.

Ako vysielač správy zodpovedáme plne za našu stranu správy – teda za to, že čokoľvek povieme, povieme tak, aby to bolo zrozumiteľné a emocionálne prijateľné. Nezodpovedáme za to, čo si z našej správy ten druhý vyberie, pretože on tiež počúva všetky štyri stránky správy, a to v súlade so svojím príbehom, nie tým naším.

Preto by bolo dobré, keby sme boli bezchybní aspoň na strane vysielača – aby sme sa vyhli urážlivým formuláciám, nejednoznačnostiam a naznačovaniu, pretože ten, kto je nútený domnievať sa, má pocit, že je znevýhodnený. V komunikácii existuje veľa vecí, ktoré sa môžu toho druhého dotknúť – ty-správy, poučovanie, premúdrelosť, nadradzovanie svojho úsudku nad jeho úsudok, hovorenie v mene celého zvyšku sveta, podceňovanie a podobne. Všetky tieto veci sú dobre trénovateľné a zaoberá sa nimi väčšina komunikačných tréningov.

Nám sa mimoriadne osvedčila transakčná analýza, premieňanie ty-správ na ja-správy (pomáha aj pri odosobnení sa od situácie) a typovo závislá komunikácia.

Čo znamená „nerobiť predpoklady“?

Hlavná otázka znie možno ešte inak – prečo vlastne robíme predpoklady? Najčastejšie vďaka výchove. Sme naučení, že „všetko vedieť“ je príznakom múdrosti a moci. A tak sa životom pretĺkame a snažíme sa mať na všetko odpoveď. No a pretože tie odpovede tak či onak nepoznáme, pozorujeme, dávame si veci do súvislostí a na základe vlastných zážitkov a pozorovaní robíme úsudky… teda vlastne predpoklady.

Za každým predpokladom je však aspoň jedna otázka, ktorú nikto nepoložil. Pamätám sa na situáciu z predchádzajúcej práce, kde ma kolega čosi naučil. Potrebovali sme zabezpečiť prevoz nábytku. Sedeli sme na porade a diskutovali sme, ako to urobíme. Ako pôjdeme na dopravné oddelenie a čo im povieme. Ako oni nebudú ochotní a čo asi budú namietať… a ako zareagujeme, aby sme ich donútili previezť nábytok, hoci nebudú ochotní… až sa spomínaný kolega postavil, ironicky na nás pozrel a povedal: „A spýtali ste sa ich?“

Tak sme išli a spýtali sa. Šoféri boli ochotní. Nábytok sa previezol ešte v ten deň. Len my sme medzitým strávili desiati ľudia hodinu na porade rozoberaním, ako zlomíme predpokladaný odpor…

Keď sa začneme pýtať na všetko nejasné alebo nejednoznačné ešte predtým, než sa nad tým začneme zavzdušňovať, jednak nesmierne urýchlime našu prácu a popri tom sa budeme menej rozčuľovať. Predpokladanie je ako hádzanie mincou – buď padne hlava alebo orol. Buď uhádneme alebo nie. Niekedy sa stane, že situáciu odhadneme nesprávne a tak naše predpoklady budú celkom neadekvátne. Prídete ráno do roboty a vedúci na vás zagáni. Celý deň špekulujete, čo ste zas urobili zle, no nakoniec vysvitne, že sa mu ráno pokazilo auto a bol z toho celý zlý. Jeho zagánenie nepatrilo vám, ale celému životu – no vy ste si ho vztiahli na seba („vzali osobne“) a nespýtali ste sa, čo je vo veci („predpokladali ste“). A pretože ste stále špekulovali nad tým, čo ste urobili zle, venovali ste menej pozornosti robote, robili ste chyby a váš výkon klesol.

Takže aj v tomto prípade pýtanie sa bude naším hlavným nástrojom.

Treba sa však vedieť aj pýtať. Sú prípady, keď sa nám napriek všetkej snahe niečo nepodarí nevziať osobne. Môže to byť tým, že sa práve porušuje nejaká naša základná hodnota, alebo ten druhý má jednoducho v úmysle byť osobný. V takýchto prípadoch je na obzore konflikt. Čo s ním?

Sú dva druhy konfliktov. Jeden sa dá riešiť, druhý nie.

Nemá zmysel riešiť konflikt, ktorý je jednorozmerný: buď – alebo. Tam jednoducho jedna strana musí ustúpiť. Obvykle ustúpi tá, ktorá má väčší psychický potenciál vysporiadať sa s prehrou (lebo o prehru pôjde). Typický príklad z pracoviska: „Potrebujem, aby si pridal. Musíš dosahovať čísla.“ – „Mne sa nechce. Kašlem na tvoje čísla.“

S tým nepohneme, však?

Omyl! Veľmi dobre to poznajú policajní vyjednávači. V banke sedí lupič, drží zbraň na krku bankovému úradníkovi a vykrikuje, že chce peniaze a auto. Policajt nemá záujem nechať ho ujsť. Ak sa budú vadiť o svojich stanoviskách „ja chcem ujsť“ a „ja ti nedovolím ujsť“, nedohodnú sa ani do konca dní a rukojemník zomrie na starobu.

Preto sa policajní vyjednávači učia vniesť do konfliktu nový rozmer. „Dobre, nechám ťa odísť, ale najprv pusti rukojemníka.“ V našom hornom prípade by to znelo: „Dobre, kašli na moje čísla, ale ja sa potom vykašlem na tvoju odmenu.“

A to je aj spôsob, ako s konfliktmi možno narábať. Nespoľahnúť sa na stanovisko, ktoré tá druhá strana vyhlasuje, a nevyhlasovať svoje vlastné stanoviská. Keď zostaneme na úrovni stanovísk, bude to vždy o tom, kto má väčšiu pravdu. Treba ísť na rovinu, ktorá leží pod stanoviskami – na rovinu motívu. Mám nejaký záujem, ktorý ma viedol k tomu, aby som zaujal isté stanovisko. Ten záujem sa však možno dá naplniť aj inak, než len tým mojím spôsobom… Takže poďme sa baviť o záujmoch, nie o stanoviskách.

Ak sa manažér naučí spolu s úlohami hovoriť aj o svojom záujme na istom spôsobe ich naplnenia, bude sa stretávať s vyššou spoľahlivosťou u podriadených. Keď ľudia poznajú kontext úlohy, robia lepšie rozhodnutia v priebehu jej plnenia. Nepredpokladať; postarať sa, aby to ten druhý porozumel.

A aj my potrebujeme prestať reagovať na stanoviská ľudí. To je to, čo nás obvykle rozčúli, pretože nepoznáme dôvody, pre ktoré toto stanovisko vzniklo, a tak nám nejedno z nich prichodí ako iracionálne. Lenže ľudia sami od seba nebudú vysvetľovať, prečo chcú evidentné nezmysly… Takže nám zasa nepomôže nič iné než začať klásť otázky. Nepredpokladať; pýtať sa a objasňovať si.

Záver

Ešte nám zostali dve dohody: „dávať stále svoje najlepšie“ a „spochybňovať svoje predpoklady, aby som vychádzal z lepších“. Obe sme si už viac-menej rozobrali, keď sme hovorili o tých ostatných troch. Jednotlivé dohody navzájom veľmi úzko súvisia – keď sa pohnem o krok dopredu v jednej, automaticky ma to pohne aspoň o centimetrík v ostatných.

Všetky techniky, ktoré manažér potrebuje na zvládnutie piatich dohôd, sú trénovateľné – komunikácia, manažment konfliktov, typológia ľudí, vedenie otázkami, spätná väzba… Jediná vec je netrénovateľná, ale tá je kritická pre úspech toho zvyšku – úprimné rozhodnutie manažéra, že sa chce zapodievať svojím vlastným vnímaním, pochopiť ho a prípadne ho upraviť. Bez tohto rozhodnutia sa bude učiť len techniky, ale ich používanie môže dopadnúť celkom inak. Poznám ľudí, ktorí išli na tréning asertivity a potom používali asertívne formulky na to, aby získali kontrolu nad inými a sprostredkovali im pocit neschopnosti. Aj v našej tréningovej skupinke nastal prípad, keď si jeden člen „bezchybnosť slovom“ pretlmočil po svojom ako „nagrobiaň každému, čo doňho vojde, a ak zareaguje, tak povedz, že si len jeho zrkadlom a nech si najprv vyrieši svoje vlastné problémy“. Je to vec vnútorného postoja – ochoty priznať aj vlastné pochybenia. Ak tá nie je, dohody fungovať nebudú.

U manažérov je ešte jedna zvláštnosť – mnoho ich je z oblasti techniky a preto k introspekcii majú značne vlažný vzťah. Bude problém presvedčiť ich, že to je tá správna cesta; väčšinou sa budú snažiť problémy vo výkonnosti vyriešiť novými procesmi, novými pravidlami a novými ľuďmi, ale nie úpravou tých svojich prístupov, ktoré to všetko umožňujú.

Poznámka:

V časti o toltéctve a jeho zásadách som sa opierala hlavne o Miguela Ruiza a Victora Sáncheza, v časti o fungovaní ľudského mozgu som čerpala z práce Dr. Ricka Hansona a Dr. Richarda Mendiusa a názorný príklad o spolupráci podvedomia a vedomia som prevzala od Rishana Bhagta.

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

http://www.ibispartner.sk

 7,731 total views,  9 views today

0

0