Podľa desaťročia zaužívaných postupov, keď štartujete nové podnikanie, napíšete si podnikateľská plán, predstavíte ho investorom, nájdete si fondy, zozbierate okolo seba tím schopných ľudí, vyviniete produkt a potom ho predávate tak dôrazne, ako len dokážete. A niekde počas tejto reťaze krokov príde s vysokou pravdepodobnosťou situácia, v ktorej celkom stratíte pôdu pod nohami a možno to vzdáte. Ako dokladajú najnovšie štúdie Harvard Business School, asi 75% novozakladaných podnikov končí fiaskom.

V májovom vydaní Harvard Business Review sa objavil článok o tom, že nové podnikanie treba robiť novými metódami – a jednou z nich je „štíhly štart“ (lean start-up). Ten článok je konečným ohnivkom reťaze výskumov, ktoré sa orientovali na to, ako založiť podnik tak, aby bolo podnikanie úspešné. Niekde pri začiatkoch stála knižka Michaela E. Gerbera The E-Myth : Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do about It, kde ukázal, aké všetky zručnosti treba mať pri podnikaní zastúpené a akú úlohu pre úspech podnikania zohrávajú systémy. V roku 2012 vydali Bob Dorf a Steve Blank knižku The Startup Owner’s Manual, ktorá popisuje krok po kroku novú metódu, ako naštartovať nové podnikanie. Metóda končí éru doterajších biznis plánov, prognóz návratnosti investícií a uvádzania hotových výrobkov na trh.

Štíhle štartovanie

Nová metóda nezačína od písacieho stola. Miesto podrobného biznis plánu uprednostňuje priebežné experimentovanie a získavanie ohlasu zákazníkov na jednotlivé vývojové etapy produktu. Podnikateľská intuícia v nej hrá oveľa menšiu úlohu ako úprimná priebežná odozva od potenciálnych klientov. Dizajn produktu sa nedeje od stola a ľuďom sa nepredstavuje už hotový produkt, ale prebieha iteratívne, formou pokusov, získavania reakcií a úprav podľa reakcií. Hoci sa už pár rokov vyučuje a prináša nové a nové výsledky, ešte stále nie je veľmi rozšírená ani známa. Jej podstata sa popisuje ako „chybovať rýchlo a sústavne sa učiť“.

Ale metóda, aj keď sa podľa názvu zameriava na začínajúce firmy, má veľmi silný prínos aj pre veľké, etablované podniky – hlavne pri nových projektoch.

Ja sama som túto metódu intuitívne začala používať v osemdesiatych rokoch pri projektoch, ktoré ma viedli do celkom neznámych oblastí. Vtedajšia zvyklosť bola „dostaneš projekt, vypracuješ riešenie, obhájiš riešenie pred oponentom“. Moji oponenti boli z oblasti, o ktorej som nemala v tom čase ani potuchy (informatika) a ak som mala navrhovať informačné systémy, potrebovala som s nimi konzultovať. Takto som ich, mojich „interných zákazníkov“, zahrnula už do fázy návrhu systému s tým, že vždy, keď moje myslenie hrozilo prehliadnuť nejaké vnútorné súvislosti, tak ma na ne upozornili a nakoniec sme prišli so systémom, ktorý nielenže vyhovoval potrebe externého objednávateľa, ale bol aj ľahko udržiavateľný pre našich informatikov. Tým sa moji „oponenti“ zmenili na mojich „advokátov“.

Mýtus o dokonalom podnikateľskom pláne

Podľa konvenčného prístupu každý podnikateľ potrebuje začať tým, že vytvorí biznis-plán – statický dokument, ktorý opisuje podnikateľskú šancu, riešený problém a navrhované riešenie. Okrem toho obsahuje aj troj- až päťročnú prognózu príjmov, ziskov a likvidity.

Biznis-plán vzniká viac-menej ako mentálne cvičenie predtým, než začneme tvoriť produkt. Jeho účelom je zachytiť čo najviac faktorov, ktoré môžu ovplyvniť našu úspešnosť, ešte než si začneme hľadať zdroje a pustíme sa do samotnej realizácie.

Keď už máme príťažlivý biznis-plán a podarilo sa nám presvedčiť investorov, aby nám zverili svoje peniaze, začíname s tvorbou nášho produktu. Obvykle sa to deje podobne izolovane ako písanie biznis-plánu. Robíme to od stola, hnaní našou predstavou a intuíciou, ale len s malým alebo vôbec žiadnym zatiahnutím budúcich zákazníkov. A až potom, keď už produkt máme a uviedli sme ho na trh, začneme dostávať prvé zákaznícke odozvy – vtedy, keď sa ho naši predajcovia pokúsia predať. A veľmi často sa po mesiacoch prípravy po prvýkrát dozvedáme, že naši zákazníci netúžia po tom, čo sa im snažíme vnútiť – napríklad že sme do produktu zabudovali priveľa vlastností, ktoré ho predražujú a nie sú očakávané…

Výskumy ukazujú, že tento postup v sebe skrýva tri úskalia:

• Biznis-plány len zriedkavo prežijú prvý kontakt so zákazníkom. Ako to povedal boxer Mike Tyson: „Každý má plán až dovtedy, kým prvýkrát nedostane päsťou po nose.“
• Je nereálne vyžadovať päťročné prognózovanie totálne neznámych skutočností. Takéto plány sú fikcia a zapodievať sa nimi je mrhanie časom.
• Začínajúce podniky nie sú menšie verzie budúcich veľkých podnikov. Neodvíjajú sa od nejakého všeobecného plánu. Tie, ktoré nakoniec uspejú, idú rýchlo od jednej chyby k druhej a počas celej cesty sa prispôsobujú, vylepšujú a posúvajú svoje pôvodné predstavy ďalej podľa toho, čo sa dozvedia od svojich zákazníkov. Kým zavedené firmy fungujú podľa nejakého biznis-modelu, začínajúce firmy si ho ešte len hľadajú.

To má svoje dopady na začínajúce podniky:

Miesto toho, aby ste sa púšťali do mesiacov plánovania a výskumov, mali by ste sa zmieriť s tým, že v deň D budete mať len sadu neoverených hypotéz, dúfajme, že dobrých. Zosumarizujte si svoje hypotézy do náčrtu biznis-modelu (popísaný v knihe Alexandra Osterwaldera a Yvesa Pigneura Business Model Generation z roku 2010). Tento náčrt je vlastne diagram procesu, akým podnik tvorí hodnoty pre seba a svojich zákazníkov, a obsahuje otázky podstatné pre orientáciu začínajúceho podniku.

Potom miesto toho, aby ste pracovali od stola, vybehnite za svojimi potenciálnymi zákazníkmi a získajte od nich reakciu na svoje hypotézy. Vypytujte sa ich na všetky súčasti svojho biznis-modelu vrátane čŕt produktu, ceny, distribučných kanálov a akvizičných stratégií. Použite ich reakcie na to, aby ste skorigovali svoje hypotézy a vybehnite znova za zákazníkmi a znova sa ich pýtajte, testujte upravenú ponuku a robte nové úpravy podľa toho, ako zareagujú.

Vyvíjajte svoj produkt so zatiahnutím potenciálnych zákazníkov do vývoja. Nepredpokladajte, že poznáte ich potreby, ale si overujte ich reakciu na svoje nápady a zisťujte, kde leží ich skutočná potreba. Takto firma Blue River Technology prišla s nápadom automatického vyžínača trávy pre cieľové publikum golfových klubov. Tie nezareagovali, ale pri vývoji sa ozvali farmári, že podobný prístroj by im pomohol vyžínať burinu bez použitia herbicídov. Blue River Technology okamžite zmenili svoje zameranie a do desať týždňov mali vyvinutý prototyp, ktorého uvedenie na trh už zákazníci netrpezlivo očakávali.

Keď som začala písať knihy, využila som možnosti weblogu na to, aby som vytvorila uzavretú stránku, písala na nej a sprístupnila ju vybranej skupinke čitateľov. Tí čítali knižku v reálnom čase – medzi nimi aj jedna spisovateľka. Ich rady a reakcie mi pomáhali rozvíjať dej a vyhnúť sa momentom, ktoré ho spomaľovali a robili knižku ťažšie čitateľnou. Ešte stále som písala len pre svoje potešenie… ale keď som skončila a oni sa začali pýtať na pokračovanie, vedela som, že to bolo dostatočne dobré na to, aby som s tým vyšla na verejnosť. To bol okamih, kedy som vedela, že „mám produkt“ – už som mala svojich prvých zákazníkov a tí ospevovali knihu pred ostatnými potenciálnymi zákazníkmi.

Tajnostkárstvo sa dnes už nenosí

V ére tzv. dot-comov sa vývoj prísne tajil a produkty sa predstavovali len úzkostlivo vyberanému publiku beta-testerov. Štíhlo štartujúce podniky sú názoru, že blízkosť k zákazníkovi a jeho odozva sú dôležitejšie ako tajnostkárčenie a prinášajú vyššiu finančnú návratnosť, pretože znižujú riziko toho, že trh novinku neprijme s očakávaným nadšením.

Trendy hrajú tomuto prístupu tiež do karát. Kedysi bol rizikový kapitál uzavretý klub, ku ktorému sa nedalo ľahko preniknúť. Dnes existuje množstvo spôsobov, ako vyfinancovať dobré myšlienky, a skutočný rizikový kapitál alebo investičný kapitál nastupuje často až v období, keď už je podnikateľská myšlienka overená a vyšperkovaná do svojho optima.

Rovnako pomáha aj široká dostupnosť informácií. Pred obdobím internetu potrebovali podnikatelia vyhľadávať špecifických odborníkov, keď chceli fundované rady; dnes je na internete dostatok informácií a problémom je skôr vybrať z nich to podstatné.

Päť častých podnikateľských chýb

Prieskumy medzi zakladateľmi úspešných firiem ukázali, že majú päť spoločných oblastí, ktoré by dnes urobili inak. Tieto oblasti hovoria tiež v prospech „štíhleho štartu“:

1. Neskorý štart. Vyše polovica respondentov prieskumu mala plne vyvinutý produkt ešte skôr, než dostali odozvu od potenciálnych zákazníkov. Spätne to väčšina z nich považovala za chybu. Jeden generálny riaditeľ povedal: „Viac sa dozvieš z rozhovoru s piatimi zákazníkmi než z hodín a hodín prieskumu trhu od počítača!“ Preto treba začať hovoriť s potenciálnymi zákazníkmi už od prvého dňa. Jeden z podnikateľov radí: „Nič nevyrábaj, kým si to nepredal. Ľudia takto začnú mať chuť kúpiť ešte skôr, než investuješ do veci priveľa námahy.“
2. Nedostatočné načúvanie. Aj tí podnikatelia, čo začali predávať veľmi rýchlo, tvrdia, že sa príliš sústreďovali na presviedčanie zákazníkov o výhodách svojho produktu a nestarali sa dostatočne o to, čo si zákazníci o ich predstave skutočne mysleli. Niektorí reagovali na kritiku negatívne, pretože do produktu už investovali námahu a emócie a každá drobná úprava im bola „proti srsti“, čo im neskôr poriadne sťažilo predajnosť produktu. Lepšie je načúvať od začiatku zákazníkom a upravovať produkt tak, aby čo najdokonalejšie zodpovedal tomu, čo skutočne chcú. Chce to pochopiť, kde je trh niečím nenasýtený, čo ho trápi a čo súčasné ponuky konkurencie neobsahujú.
3. Ponuka zliav. Keď podnikateľov investori tlačia do čísel, mnoho podnikateľov zvýši predaj tým, že zľavujú z ceny produktu a tým si sami kazia trh, pretože v budúcnosti už nebudú môcť cenu navýšiť, pokiaľ neurobia podstatný zásah do produktu, čo sú zas náklady navyše. Lepšie sa im vyplatilo dávať zľavu len počas obmedzeného obdobia alebo používať dodatočné benefity ako dodávku zadarmo.
4. Predávať rodine a priateľom. Rodina a priatelia patria medzi prvých, ktorí majú náš produkt. Problém je, že nevieme určiť, či ho kupujú preto, že je skutočne dobrý, alebo z lásky a podpory voči nám alebo z pocitu záväzku. Oveľa lepšie je vybrať si zákazníka, ktorý s nami nie je nijak spojený, a validovať si svoj biznis-model a produkt u neho.
5. Nevyhľadávať strategických kupujúcich. Keď podnikatelia čakajú na svoje prvé zárobky, často potešenie z uzavretia obchodu prekryje iné dôležité úvahy. Môže tento zákazník otvoriť dvere k novým zákazníkom? Môže nám poskytnúť dáta, ktoré by našu ponúkanú hodnotu urobili ešte zaujímavejšou? Je dôležité, aby sme si už prvých kupujúcich strategicky ocenili a vybrali si ich ako zdroj referencií, známostí, informácií alebo beta-testovačov, prípadne preto, že sa vrátia a budú u nás kupovať znova.

Prekážky v dôsledku veľkosti

Prieskumy medzi podnikateľmi ukázali, že v začiatkoch sa mnohí z nich potýkali s problémom veľkosti. Boli príliš malí a bezvýznamní a tak sa ťažšie dostávali cez sekretárky manažérov, ktorí rozhodovali. V krajinách ako Mexiko alebo v afrických krajinách navyše, ak volaný nepozná číslo volajúceho, ani nezdvihne telefón. Podnikatelia si museli hľadať spoločných známych, čo by ich odporúčali tým, s ktorými potrebovali hovoriť.

Pri následných rozhovoroch sa ukázala potom nová prekážka – mnohí podnikatelia mali problém vysvetliť svoj „sales pitch“, teda čo odlišuje ich ponuku od konkurenčných ponúk. A keď aj uspeli, dostali sa do problémov, pretože nikto v ich firme nebol zodpovedný za dosledovanie pohľadávok.

Ale skutočným problémom bola otázka fyzickej veľkosti firmy, ktorá viedla k rôznym námietkam zo strany etablovaných nádejných zákazníkov:

• obavy, či dokáže firma efektívne a preto výhodne dodať produkt s opisovanými parametrami; v tomto prípade pomáhala ponuka vzoriek zadarmo
• kredibilita firmy, ktorá je nová na trhu a nemá za sebou históriu úspechov; v tomto prípade pomáhalo, pokiaľ majiteľ novej firmy vedel doložiť svoju odbornú kompetenciu napríklad prácou v danej oblasti pre inú firmu, než sa osamostatnil, alebo spojením sa s partnermi, ktorí mali renomé v oblasti jeho podnikania
• obavy, či má firma vybudované systémy potrebné na to, aby vedeli zabezpečiť hladký priebeh každej objednávky; tu pomáhalo jedine postupné budovanie dôvery a prísľub majiteľa, že osobne dohliadne na zákazku
• snahy o stlačenie ceny, ktoré boli extrémne silné hlavne preto, že nádejný zákazník vedel, že novozaložený podnik je odkázaný na to, aby čo najrýchlejšie začal produkovať tržby; tieto pokusy boli často výsledkom nedokonalej analýzy hodnoty úžitku na strane zákazníka a dali sa vyriešiť lepším vysvetlením prínosu produktu pre kupujúceho
• obavy, že prechod na nový produkt zapríčiní kupujúcemu prechodové náklady a potrebu úprav vnútropodnikových systémov, procesov alebo vzťahov; úspešní podnikatelia túto nevypovedanú obavu otvorene v rozhovoroch tematizovali a ošetrovali pri plnej spoluúčasti potenciálneho zákazníka.

Napriek všetkým problémom, ktorým musia začínajúce firmy čeliť, prieskumy ukázali, že čo najskorší kontakt s potenciálnymi zákazníkmi dokáže v podstatnej miere zmierniť nábehové ťažkosti a skrátiť obdobie, kedy začne firma skutočne tvoriť zisky, čiže zvýšiť šance úspešnosti podnikania.

 2,934 total views,  14 views today

0

0