Princípy využívané Toyotou môžu byť účinné aj v práci, ktorú označujeme za „poznatkovú“, pretože si vyžaduje úsudok a expertízu.

Toyoťácky výrobný systém je pravdepodobne najvýznamnejší vynález od čias, kedy Ford začal vyrábať svoj Model T. Je založený na často opakovaných princípoch: na pozornosti venovanej detailom, na experimentácii na základe dát a na poverení pracovníkov starostlivosťou o sústavné zvyšovanie efektívnosti a znižovanie odpadovosti v ich vlastnej práci. Túto zbierku nápadov dnes obvykle označujeme ako lean, teda „štíhly“.

Čo sa však týka poznatkovej práce, snaha uplatniť princípy „štíhlosti“ sa ukázala ako frustrujúco problematická. Väčšina podnikov verí, že poznatková práca nepodlieha princípom štíhlosti, pretože na rozdiel od automontáže nie je opakovateľná a nemožno ju jednoznačne definovať. Spočíva totiž na tichých poznatkoch (tacit) – poznatkoch uložených v hlave jednotlivca, a na jeho úsudku.

Napriek tomuto zabehanému presvedčeniu dokáže aj poznatková práca profitovať z princípov štíhlosti, ako ich pozná systém Toyoty. Je to tým, že veľká časť tej práce, ktorá sa považuje za „poznatkovú“, takou nemusí byť – pokiaľ si organizácia dá tú námahu, aby poznatky vytiahla z hláv jednotlivcov zachytila do podnikového systému knowledge managementu (podrobnejšia séria článkov Podnikový knowledge management bola publikovaná v Manažérovi č. 56 až 64 ). Navyše samotná poznatková práca obsahuje aj činnosti, ktoré nemajú nič spoločné s používaním úsudku a dajú sa zjednodušiť, ak pracovníkov naučíme vyhľadávať a odstraňovať plytvanie každého druhu. A aj vtedy, keď je poznanie skutočne tiché (t.j. len v hlave daného človeka), stačí vytvoriť pravidlá a systémy pre vzájomnú interakciu pracovníkov a spolupráca sa tým zlepší.

Vo výrobe existuje zdieľaná predstava o tom, ako urobiť operáciu štíhlou. Toto neplatí pre oblasť poznatkovej práce. Napriek tomu možno princípy lean použiť pre takmer každý typ poznatkovej práce a získať tým výrazné benefity: rýchlejšiu reakčnú dobu, vyššiu kvalitu a kreatívnosť, nižšie náklady, menšiu drinu a frustráciu a vyššiu vnútornú spokojnosť s vykonávanou prácou.

Štúdia využitia princípov lean v poznatkovej práci dvoch amerických autorov, Bradleyho R. Staatsa aDavida M. Uptona, vychádzala predovšetkým z ich skúseností s firmou Wipro Technologies so sídlom v indickom Bangalore. Wipro je jedna z najväčších IT firiem. Má vyše 100.000 pracovníkov a 72 dodávkových stredísk v 55 krajinách sveta.

Autori štúdie skúmali operácie spojené s tvorbou komplexného softvéru na zákazku. Projekty sa prideľujú tímom, ktorých členovia sú vyberaní na základe potrebných zručností. Zákazky sa pohybujú od návrhu softvéru, ktorý kontroluje digitálne set-top boxy až po vytváranie nových platforiem elektronického obchodu. Tak ako tímy právnikov na komplikovaných prípadoch sa väčšinou skladajú z odborníkov na rôzne aspekty, tak aj softvérové tímy Wipro pozostávajú z ľudí so značne rozdielnymi skúsenosťami. Niektorí sú ostrieľaní harcovníci, iní sú zas nováčikovia; niektorí majú špecializované zručnosti, iní sú skôr generalisti; niektorí majú široký prehľad a skôr podporujú, kým iní sú detailnejší a robia samotnú robotu. Úlohy riešia tým, že jeden druhého podnecujú v nápadoch a rozvíjajú nápady tých druhých.

V roku 2004 sa Wipro pustili cestou štíhleho systému. Bolo to dané predovšetkým tým, že už nemohli konkurovať len nízkou cenou práce a že ich hlavní súperi na trhu už vyrovnali ich pôvodný náskok. Hľadali spôsob, ako sa dostať na najbližšiu priečku – a vedenie podniku sa rozhodlo vyskúšať systém lean.

Vedenie vedelo, že skúsenosti s lean v ich špecifickom odbore takmer neexistujú. Zozbierali tím deviatich manažérov a rozhodli sa vzdelať v tom, čo „lean“ vlastne znamená, a vytvoriť svoje vlastné stratégie na jeho zavedenie do poznatkovej oblasti.

Skúsenosti z Wipro ukazujú, že v tejto snahe je dobré dodržať nasledovných šesť princípov:

1. Odstraňuj plytvanie

Taiichi Ohno, architekt systému Toyoty, hovoril o „siedmich plytvaniach“, ktoré by sa každý v podniku mal snažiť odstrániť: nadmerná produkcia, zbytočná preprava materiálu a pracovníkov, nepodarky, prešpekulovávanie a čakanie. Typické poznatkové pracoviská sú plné týchto plytvaní. Poznatková práca totiž obsahuje mnoho rutinných aktivít, ktoré sa neopierajú o úsudok alebo expertízu a pohltia pritom mnoho času: tlač dokumentov, dohľadávanie informácií potrebných pre urobenie rozhodnutia a schôdzovanie je len niekoľko takých činností.

Samotní poznatkoví pracovníci silno podceňujú rozsah neefektívností, ktoré by sa z ich práce dali odstrániť. Podstatné je donútiť všetkých ľudí v organizácii, aby zviditeľňovali plytvanie a niečo s tým urobili.

Tu sú tri nápady, ako toto dosiahnuť:

• naučiť každého pýtať sa „prečo?“
• viesť ľudí k tomu, aby hľadali drobné plytvania, nie len tie veľké
• pravidelne preverovať štruktúru a obsah každej práce.

Pýtaj sa „prečo?“

Táto metóda má svoju silu v tom, že umožňuje spochybniť zabehané rutiny. Jednoducho nepredpokladáme, že keď sa to stáročia robilo takto, bude to zaručene dobré, ale skôr predpokladáme, že je to nesprávne. Manažéri v Toyote používali na to techniku „piatich prečo“ – proces, ktorý sa sústavne pýta, až kým sa nedostane na koreň každej vykonávanej činnosti. Prečo sa účastním na tejto schôdzi? Prečo vypĺňam tento report? Prečo stojím pri tlačiarni?

Keď si jeden tím Wipro, ktorého projekt začínal meškať, kládol tieto otázky, zistili, že viacerí členovia tímu riešili tie isté problémy znova a znova. Tím sa tak snažil zvládnuť všetku tú prácu, čo bolo treba odviesť, že zanedbal vytváranie štandardných riešení a tréning ľudí. To znamenalo, že len pár členov tímu malo potrebnú expertízu na to, aby vedeli riešiť prevažnú väčšinu problémov. Po tomto zistení tím určil členov, ktorí budú v jednotlivých oblastiach záložnými lídrami a budú zodpovední za vytvorenie štandardných riešení a zaškolenie ostatných členov tímu. Každý štvrťrok títo lídri rotovali do iného útvaru, čím sa zabezpečilo, že každý člen nadobudol široké spektrum poznatkov. Spočiatku tieto opatrenia tím ešte spomalili, ale o to rýchlejšie bol schopný neskôr pridať a projekt nakoniec skončil načas.

Rieš aj drobné plytvanie

Väčšina úspešných podnikov už do vysokej miery eliminovala plytvanie, aspoň tie zjavné formy, ale útvary s poznatkovou prácou sa o túto oblasť obvykle nestarajú. A tak vašu mailovú schránku zahlcujú denne maily len preto, že vás niekto z alibizmu dal do kópie. Porady obvykle nezačínajú načas, pretože jeden z účastníkov sa omeškáva a ostatní účastníci naňho čakajú. Ľudia vyrábajú reporty, ktoré potom nikto nečíta.

Ak sa chce organizácia zbaviť plytvania, potrebuje sa cielene zapodievať aj tým „malým“ plytvaním. Potrebuje pomôcť ľuďom pochopiť, koľko plytvania ich obklopuje a že ak sa ho zbavia, uvoľnia si čas na rozumnejšiu (a zábavnejšiu) prácu. Znamená to používať „päť prečo“ na všetko.

Jeden projektový tím Wipro vedel, že potrebuje identifikovať drobné plytvania, ale nevedel, ako na to. Tak sa rozhodli použiť mapovanie toku hodnoty. Takáto mapa podrobne zachytáva štádiá prebiehajúcich projektov a identifikuje pridanú hodnotu a plytvanie. Tím sa pozrel na každý krok, ktorý robil, a pýtal sa: „Prečo sme to urobili?“ To im umožňuje vytvoriť prioritizovaný zoznam prvkov, ktoré možno zrušiť.

Ďalší skúmaný tím testoval vyvíjané drajvery pre tlačiarne. Zistilo sa, že štyria ľudia, čo používali tú istú tlačiareň, často museli čakať, kým bude dostupná, a potom si museli zmeniť jej nastavenia, aby vedeli testovať to, čo potrebovali. Navyše sa tlačiareň nachádzala na celkom inom poschodí a tak sa hodne času stratilo behaním po schodoch alebo čakaním na výťah.

Keď toto odhalili, urobili náhradný režim – tlačiareň si presťahovali na svoje poschodie a dohodli si na nej „strojový čas“, ktorý im umožnil oveľa viac času venovať skutočnej práci – testovaniu.

Pravidelne skúmaj zmysel práce

Mnoho poznatkových prác je neštruktúrovaných a ponímaných široko. Postupne expandujú, pretože k pôvodnej činnosti sa nabaľuje nová a nová. Pracovníci nakoniec majú na pleciach oveľa viac než dokážu zvládať – a veľkú časť času venujú úlohám s nízkou pridanou hodnotou, za ktoré sú až pridobre platení.

Manažéri by mali pravidelne prehodnocovať úlohy svojich pracovníkov a zisťovať, koľko času čím trávia. Istá organizácia vyvíjajúca produkty zistila takto, že nenápadné nabaľovanie činností, zlá prioritizácia úloh a nevedomosť o tom, z čoho sa skladá skutočná pracovná záťaž inžinierov vytvárali situácie, v ktorých inžinieri obvykle mali dvojnásobok pracovnej záťaže, než koľko dokázali urobiť. To spôsobovalo povážlivé úzke hrdlá, nadmerné prepínanie sa medzi úlohami, premeškávanie termínov a syndróm vyhorenia u pracovníkov. Firma znížila pracovnú záťaž inžinierov tak, aby nikto nemal viac ako 100% toho, čo sa dalo zvládnuť. To však znamenalo, že nie všetko, čo sa naplánovalo, sa skutočne aj mohlo urobiť – a manažéri boli nútení stanovovať priority; výkonnosť a spokojnosť zamestnancov však vzrástli.

2. Špecifikuj prácu

Vo výrobe výrazne pomohla prax presne spísať, ako sa daná robota vykonáva – s definovaním podstaty, poradia, načasovania a konečného výsledku. Vďaka tomu možno porovnať skutočné a očakávané výstupy. Ak jedno nezodpovedá druhému, podnik vie, že buď sa nedodržiava proces, alebo že je proces nesprávny – a môže to opraviť.

Pre poznatkovú prácu to vyzerá na prvý pohľad ako nepoužiteľný prístup. Mnohé z procesov poznatkovej práce sa odohrávajú vnútri v hlave jednotlivca – pre iných môžu byť neviditeľné, ťažko popísateľné alebo prevediteľné na konkrétne, opakovateľné kroky. Investičný bankár napríklad nemusí byť schopný vysvetliť, ako dokázal niekoho presvedčiť na istý obchod.

Navyše sa poznatková práca môže rýchlo meniť a ľudia môžu denne robiť zmes rôznych úloh, z ktorých niektoré si vyžadujú úsudok alebo intuíciu, kým iné možno riešiť štandardne, pretože problém dobre poznáme a poznáme aj spôsob, ako ho ošetriť. A práve pretože poznatkoví pracovníci robia oba typy práce, oni a ich organizácie majú tendenciu predpokladať, že aj štandardizovateľné veci štandardizovať nemožno.

Prekvapivo však veľkú časť poznatkovej práce možno špecifikovať. A len čo ju špecifikujeme, vieme ju aj sústavne zlepšovať. Podstatné je spochybniť predpoklad, že všetky poznatky sú svojou povahou latentné (tacit).

Špecifikovanie poznatkov pozostáva zo štyroch krokov:

• hľadaj opakovateľné časti procesu a kodifikuj ich. Takmer všetky oblasti poznatkovej práce majú viac spoločných prvkov, než je na prvý pohľad zjavné. Prospeje pozrieť sa na procesy, ktoré považujeme za unikátne, a položiť si otázku: „Čo robíme opakovane?“
• nesnaž sa špecifikovať hneď všetko. Niektoré úlohy sa vyskytujú tak zriedkavo, že nestojí za to špecifikovať ich. A niekedy proste potrebujeme do normálne bežiaceho procesu aj vstup experta, aby nám povedal, v čom problém spočíva. Nesnažme sa všetko špecifikovať za každú cenu.
• použi konkrétne dáta na získanie ochoty. Veľkým prínosom špecifikácie opakovateľných procesov je, že experti získajú viac času na to, čo je skutočne dôležité, kde vytvárajú naozajstnú pridanú hodnotu a majú najviac potešenia. Ale často a priori neveria, že sa ich práca dá rozkúskovať a popísať. Pretože však úspešná špecifikácia často závisí od ochoty a nasadenia pracovníkov, je dôležité prekonať ich odpor. A na to potrebujeme doložiť efektívnosť procesu.
• neprestaň skúmať prácu označenú ako „tiché poznatky“. Aj keď dnes tá práca nie je špecifikovateľná, ešte to neznamená, že nebude špecifikovateľná zajtra.

Špecifikovanie práce popísaným spôsobom umožňuje poznatkovým organizáciám sústavne sa učiť.

3. Štruktúruj komunikáciu

Pretože mnohé problémy sú dnes príliš komplexné a príliš veľké na to, aby sa nimi zapodievala jediná osoba, používajú poznatkové organizácie na poznatkovú prácu čoraz častejšie tímy. Len čo sa však do procesu zapojí viacero ľudí, nadobúda komunikácia na dôležitosti, hlavne vtedy, ak sú členovia tímu roztrúsení po celom svete. Štíhly systém podporuje kvalitu komunikácie tým, že stanovuje spôsoby, ako by mala prebiehať:

• definuj, kto má komunikovať, čo a ako často. Poznatkoví pracovníci musia vedieť, kto bude používať ich výstupy, aby dokázali zabezpečiť, že potreby nasledovníka v procese budú naplnené. Keď častá komunikácia vytvára bohatý tok informácií, problémy sa odhalia a zlikvidujú už v začiatkoch. A keď sa prenesú všetky potrebné informácie, ľudia po nich nepotrebujú pátrať alebo si overovať, či tam nie je ešte niečo, čo nebolo povedané.
• vytvor spoločné vnímanie. Členovia poznatkových tímov často pracujú z rôzneho kultúrneho alebo odborného prostredia a preto si z toho, čo sa komunikuje, môžu vybrať dosť rozdielne veci – tie isté slová môžu mať pre iných ľudí iný význam. Príklad zo spolupráce Wipro – indicko-americký tím zlyhával na tom, že Indovia boli zvyknutí o veci žiadať zaobalene a naznačovaním a nič sa nedialo, pretože ich americkí kolegovia to nepovažovali za žiadosť, ale len za nezáväznú konverzáciu. Vytvorenie povedomia pre špecifiká jednotlivých „komunikačných subkultúr“ predíde vzniku nedorozumení, sklamaní a nevraživostí.
• rieš nedorozumenia faktami, nie názormi. Emócie a iracionalita dokážu výrazne pokriviť proces robenia rozhodnutí. To sa týka predovšetkým práce, ktorá sa zakladá na tichých poznatkoch, pretože často nie je jasné, ako sa daný expert dopracoval k svojmu názoru a do akej miery sa tento názor zakladá na intuícii alebo emóciách a do akej miery na faktoch. Vo Wipro napríklad starší programátori vyhodnocovali časti kódu mladších programátorov, ale pri tomto vyhodnocovaní sa používali individuálne štandardy a to, čo jeden považoval za dobré, označoval iný ako chybu. Až keď tím starších programátorov zostavil zoznam najčastejších chýb a vytvoril tak spoločné pochopenie a meradlo, začali byť hodnotenia konkrétne a vecné a opravovali sa skutočné chyby, nie niečo, čo niekto iný za chybu považoval. Čoskoro začala byť „spoločná reč“ taká presná, že ju mohli spracovať do programu a prenechať vyhodnocovanie a hľadanie chýb počítaču.

4. Rieš problémy rýchlo a priamo

Jedným zo základných cieľov systému Toyoty bolo premeniť výrobný proces na proces riešenia problémov. Základ tvorí vedecká metóda: artikulovanie jasnej a merateľnej hypotézy o tom, ako by sa istá časť práce dala vylepšiť, objektívne testovanie tejto hypotézy a ak dáta podporia hypotézu, spraví sa z nej štandard. A takto by sa táto vedecká metóda dala prispôsobiť na poznatkovú prácu:

• ak vznikne problém, mal by ho vyriešiť prednostne ten, kto ho spôsobil. Problémy môžu vznikať preto, že je chyba niekde v procese alebo že chybu urobil pracovník. V oboch prípadoch zapojenie pracovníka do riešenia problému vedie obvykle k rýchlejšiemu vyriešeniu, pretože ľudia najbližšie k danej veci o nej obvykle vedia najviac. Ak to nie je možné, mal by sa pracovník aspoň aktívne zúčastňovať realizácie nápravy. Už sme spomínali, ako Wipro kontrolovalo programy menej skúsených programátorov. Ak sa našla chyba, opravoval ju ten, čo ju spôsobil. Takto sa zabezpečilo, že sa nováčikovia naučili, kde robia chyby a aké dopady tieto chyby majú, čím sa znížila pravdepodobnosť podobných chýb v budúcnosti.
• problémy treba riešiť tam, kde vznikli. Miesto vzniku problému môže poskytnúť cenné doplnkové informácie, bez ktorých sa problém možno nepodarí reprodukovať a tým klesá pravdepodobnosť, že sa ho podarí vyriešiť.
• rieš problémy čo najskôr po výskyte. Čím čerstvejšie sú informácie o probléme, tým menej sa skresľuje a tým ľahšie sa nájde jeho príčina. V Toyote pracovník potiahne andonovú šnúru, len čo sa problém objaví. Možno nie je také jednoduché nainštalovať podobný systém v právnickej kancelárii či nemocnici, ale dá sa použiť princíp, ktorý za ním leží – vyhľadávať možné problémy čo najskôr a okamžite ich odstraňovať.

5. Rátaj s postupným budovaním

Použitie princípov lean manažmentu pri poznatkovej práci nie je jednoduché skopírovanie nástrojov, ktoré boli úspešné vo výrobe. Miesto toho si poznatkové organizácie budú potrebovať vytvoriť vlastné sady nástrojov. Pri budovaní systému stáleho zlepšovania majte na zreteli nasledovné:

• začni v malom. Wipro vyštartovalo s 10 pilotnými projektmi, aby preskúmali, či je pre nich „štíhly“ prístup schodná cesta. Keď v ôsmich prišli dobré výsledky, rozšírila sa iniciatíva do zvyšku firmy. Krok po kroku sa firma naučila, ktoré nápady fungujú, ktoré potrebujú prepracovať a ktoré sú nepoužiteľné.
• kodifikuj naučené. Je dôležité, aby niekto v organizácii mal presný prehľad o iniciatíve, lebo inak sa stratia cenné príležitosti na poučenie. Môže to byť aj samostatný útvar; vo Wipro prebral túto úlohu útvar produktivity, ktorý kontroloval každý „štíhly“ projekt, vzdelával a štandardizoval praktiky.
• hľadaj nové spôsoby robenia vecí. Najväčšie nebezpečenstvo je, že sa „lean“ obmedzí len na nejakú presne vymedzenú iniciatívu – a zvyšok vecí sa bude diať po starom a s neobmedzeným plytvaním inde. Ak spočiatku nie sú dostatočné zdroje na to, aby sa „lean“ zaviedol celopodnikovo, treba začať väčšími projektmi a len čo tieto začnú prinášať ovocie, pripojiť k nim aj zvyšok organizácie.
• nezabúdaj, že „lean“ nemožno uplatniť všade. Ak ide o vizionársku prácu alebo experimentovanie a nachádzanie nových spôsobov robenia vecí, nemá význam snažiť sa na tieto činnosti uplatňovať princíp „lean“. Opakovateľné činnosti okolo týchto prác sa však dajú zoštíhliť, ale pokiaľ si povieme, že čas na vynájdenie celkom netradičných riešení je plytvanie, tak naša inovačná sila poriadne utrpí.

6. Lídri musia udávať tempo a smer

Z dlhodobého pohľadu produkuje „lean“ princíp zlepšenia zdola nahor – ľudia na báze prichádzajú s novými nápadmi, realizujú ich a od manažérov potrebujú len podporu. Ale to je koncový stav. Pri zavádzaní princípov „lean“ do podniku je ťažisko na strednom a vyššom manažmente.

Projektoví manažéri a iní strední manažéri potrebujú motivovať a trénovať svoje tímy. To si od nich vyžiada nemálo času.

Vrcholoví manažéri potrebujú dlhodobo nový prístup presadzovať. Pokiaľ to len hlásajú, ale nepredvádzajú aktívne v každodennej práci, tak ľudia čoskoro prestanú celú iniciatívu brať vážne.

Ak chceme zmeniť podnik na štíhlu organizáciu, budeme potrebovať znovuvynájsť spôsob, akým sa práca robí. To platí pre výrobu rovnako ako pre poznatkovú prácu. Premena si vyžiada veľké investície, obrovské množstvo tréningov, novú podnikovú kultúru a nové procesy. To sa dá zvládnuť len vtedy, ak je to pevné, nezvratné rozhodnutie a základná potreba vrcholového manažmentu.

Checklist: Ako použiť „lean“ pre poznatkovú prácu?

1. Sústavne redukuj všetok odpad.
2. Snaž sa premeniť tiché poznanie na explicitné.
3. Špecifikuj, ako majú pracovníci komunikovať.
4. Použi vedecké metódy na rýchle vyriešenie problémov.
5. Akceptuj, že „štíhly systém“ je nikdy nekončiaca práca.
6. Smer musia udávať podnikoví lídri.

 4,235 total views,  15 views today

0

0