Hospodárska kríza obnažila niektoré zatiaľ nie celkom ochotne priznávané problémy aj v oblasti personálneho manažmentu. Jedným z nich je kompatibilita ľudských zdrojov s prostredím organizácie, prípadne s podmienkami, v ktorých organizácia aktuálne funguje.
Správni ľudia na správnom mieste v správnom čase
Jednoduchšie – organizácie môžu dobre a výkonne fungovať, ak pracovné pozície obsadia ľudia s primeranými kompetentnosťami. Správni ľudia na správnom mieste v správnom čase. I keď sa takýto kondicionál zdá prirodzený, rozumný a pravdepodobne aj široko využívaný, skrýva viaceré súbežne objavujúce sa problémy.
Základným chronicky pripomínaným pravidlom pri výbere zamestnancov je
- vhodnosť pre úlohy a ciele, ktoré pokrýva ich budúce pracovisko, ďalej
- vhodnosť pre koexistenciu v danom kolektíve,
- vhodnosť koexistencie s nadriadeným,
- na základe širších súvislostí aj vhodnosť pre organizačnú štruktúru a systémy (politiky) v organizácii.
Ale aj to ešte nemusí byť všetko! Záleží, ako vysoko náš „manažérsky vrtuľník“ vystúpi nad každodenné operatívne rámce.
Ako systémovo sme schopní vnímať podiel zamestnanca na formovaní výsledkov organizácie?
Zamestnanec by mal napríklad prežívať svoj „džob v symbióze s Identitou a Kultúrou organizácie. Mnohí možno namietnu, že získať pracovníka s takýmito vlastnosťami je chiméra. Iste, absolútna zhoda je skôr šťastná náhoda. Na druhej strane sa treba skôr pýtať, čo v prospech „spárovania“ robí organizácia? Čo robia v tejto oblasti iní?
Aby sme boli schopní manažovať ľudské zdroje, kombinovať ich s ostatnými zdrojmi, musíme bezpodmienečne poznať ich limity. Kriticky hodnotiť ich prínos a vývojový potenciál. Voči podmienkam, v ktorých organizácia pôsobí, voči nárokom diktovaným úspornosťou, účinnosťou, účelnosťou (+ etickosťou) prevádzky navyše v konkrétnom čase.
Nehľadajme „superhrdinov práce“
To otvára ďalší problém. Keď sme vytvorili kritériá, ako záväzné pre nás majú byť. Existuje ideálny človek, zamestnanec, ľudský zdroj? Čo ak sa nám, napriek dlhodobému úsiliu, nedarí nájsť nikoho vhodného a neexistuje dokonca ani možnosť nahradiť ho vlastnosťami ostatných zdrojov? Za takýchto okolností je logická otázka: „Možno vôbec odpovedať, kto je správny človek pre naše pracovné miesto?“ Stará personalistická poučka hovorí, že nemôžeme hľadať najlepších, najdokonalejších – superhrdinov práce. Nikam by sme nezašli, lebo keby sme ich aj náhodou objavili, pracovali by už u niekoho iného a na naše platové ponuky by nereagovali. Superhrdina = supernároky aj na zamestnávateľa.
Efektívnejšie je hľadať ľudí primeraných. Ľudí zodpovedajúcich rozumnej skupine kritérií, vedúcich bezpečne (s rezervou) k dosahovaniu určených cieľov. Upozorňujem na slovo BEZPEČNE, lebo superhrdinovia sú neraz rekrutovaní do prostredia, kde zlyháva štandardná manažérska práca ako prognózovanie, strategické plánovanie, koordinovanie zdrojov, vedenie. Superhrdina by mal podľa nich doletieť a zázračne vykydať všetky problémy z organizačného Augiášovho chlieva. Predpokladá sa od nich schopnosť a ochota riskovať, robiť nekonečne, byť súčasne kreatívnym i submisívnym. Liečenie nedostatkov riadenia angažovaním superhrdinov je vlastne priznanie si vlastnej neschopnosti. Organizácie s dobre plánovanými výkonmi rátajú predsa s reálnymi vlastnosťami a úsporne nakupovanými kompetentnosťami svojich zamestnancov. Vedia, že žiaden človek nie je schopný dlhodobých výkonov ani na 100 %, že ideálne vlastnosti superhrdinu možno dosiahnuť v správne formovanom tíme, kde navyše vzniká synergický efekt.
Podstata problému a jeho dopad na riadenie podniku
Podstatu problému možno definovať výrokom: Ako dostať správnych ľudí v konkrétnych podmienkach a čase na správne pracovné posty? (Správny človek na správnom mieste už nie je problém)!
Zhoršenie vzťahov v organizáciách
Nech je výber zamestnancov taký alebo onaký, vo väčšine organizácií prichádza po čase k stavu, že buď zamestnanci, alebo organizácia prestáva pociťovať symbiózu a úroveň vzájomných vzťahov klesá.
Väčšinou je animozita (zaujatosť) obojstranná! Na prvý pohľad by sa mohlo zdať, že ide o akýsi prirodzený proces – vývoj spolužitia. Manažéri prirovnávajú tento časom rozvinutý „úpadok oddanosti“ starnúcemu manželstvu. Hovoria, že pôvodné schémy správania a motivátory sú postupne vytlačené novými a že aj tie sú v podstate tiež dobré, len sú iné a odkrývajú niektoré latentné meandre nepísaných a psychologických dohôd. Ostatne, vždy existuje aká-taká možnosť nepohodlného zamestnanca vymeniť. Piť sa dá rovnako burčiak, zrelé víno alebo víno staré – archívne. Aj keď je od jedného vincúra, z jednej sorty, z jednej vinice – v každej fáze chutí inak. I keď nechcem zhadzovať inštitúciu manželstva alebo pestovanie viniča, moderný manažment by mal mať predsa len exaktnejšie výsledky.
K tomu sa ešte pridružujú pochybnosti o zmysluplnosti náboru rôznych typov hosťujúcich, krízových, dočasných manažérov, lízingových zamestnancov a pod. Stupňuje sa nervozita z generačných a kompetentnostných rozdielov, z kultúrnych konfliktov. Často je neprávom odsudzovaný jednotlivec, prípadne malá skupina ako neprispôsobivý element.
Málo „správnych“ ľudí
Existuje však ešte ďalší závažný aspekt. Správny človek – zamestnanec nie je názov pre kohokoľvek. Slovensko napriek vysokej nezamestnanosti prežíva obdobie nedostatku kvalitných kádrov vo viacerých oblastiach, ale najvypuklejšie v kvalifikovaných robotníckych a remeselníckych profesiách, prípadne profesiách spojených so službami. Nárok správni ľudia na správne miesta nie je len aktivita (ponuka) z organizácie smerom k možným kandidátom, ako by sa mohol niekto mylne domnievať. Aby snaženie organizácie bolo korunované vzájomnou spokojnosťou, musia sa meniť, prispôsobovať a profesijne rásť aj samotní jednotlivci. Myslím, že mnohí z vás čitateľov majú skúsenosti s rozhodovaním o „párovaní“ správnych ľudí na správne miesta. Príliš často počúvam konštatovanie: „Dnes to bola bieda. Z desiatky kandidátov sotva jeden vhodný.“ Byť žiadaným a vyhľadávaným pre široké kompetentnosti sa musí stať ambíciou i profesionálnou zodpovednosťou každého jednotlivca, ktorý sa nehodlá dožiť dôchodku na podpore v nezamestnanosti.
Čo môžeme robiť pre vyriešenie problému v praxi?
Analyzovať pracovné miesto
Prvou dôležitou vecou je zanalyzovať a presne vymedziť pracovné miesto v štruktúre organizácie a v procesnom alebo tiež hodnotovo-realizačnom reťazci. Iba po kritickej analýze v takto relatívne širokom ponímaní získame kvalifikované závery, či je miesto pre organizáciu potrebné – dôležité, ale najmä či vytvára dostatočnú pridanú hodnotu k nákladom, ktoré generuje (prípadne stratám), či je efektívne z hľadiska výnosov. Analýza slúži na zodpovedanie tradičnej otázky, či nie je lepšie výkony takéhoto miesta nakupovať – outsourcovať. Až potom sú na mieste úvahy, koho (človeka s akým kompetenčným profilom) naň posadiť.
Outsorcovať
Keby sme celý výkon outsourcovali, nemuseli by sme sa vyhľadávaním zamestnanca zaoberať. Súčasne nám to umožňuje vnímať kompetentnosti vyhľadávaného zamestnanca aj cez optiku nadväzujúcich častí organizačnej štruktúry a procesov, čo nikdy nie je na škodu. Tento postup je dnes odporúčaný minimálne od úrovne tzv. líniových manažérov. Univerzálnejší zamestnanci, schopní pôsobiť cez hranice svojho pracovného miesta, sú pre organizáciu efektívnejší. Vidieť to najmä v zlepšení profesijných vertikálnych, ale i horizontálnych vzťahov a komunikácii. Pozor, neznamená to návrat k superhrdinom!
Porozumieť výrobnému procesu
Prirodzeným nárokom na manažérske pozície je napríklad porozumenie výrobnému procesu ako celku, aby bolo možné zabezpečovať systémové riadenie kvality, zmeny, implementáciu projektov, prenos informácií, efektivitu vnútorných dodávateľsko-odberateľských vzťahov, úspory nákladov, výkony riadenia, posilňovanie organizačnej kultúry medzi susediacimi jednotkami realizačného reťazca.
Autor: Ing. Branislav Jelenčík, ArtD., Dip. Mgmt. (OPEN), výťah z publikácie Pokrízové trendy v personálnom manažmente.
Text je krátený v redakcii Manažéra. Uverejnené s láskavým dovolením vydavateľstva RAABE.
Fotografia z tlačenej verzie čísla.
4,822 total views, 3 views today
