Spoluprácu si nemožno vynútiť. Ako pri každom donucovaní, ľudia sa okamžite začnú priečiť. Optimálny výsledok sa dosiahne, keď sa ľuďom chce niečo urobiť bez toho, že by ich do toho niekto tlačil. Nútenie do spolupráce je absurdné, pretože pri nútení sa používa systém príkazov a kontroly na to, aby sa dosiahol opak príkazov a kontroly – spolupráca.
Podľa autora kníh „The Bounty Effect: 7 Steps to the Culture of Collaboration“ a „The Culture of Collaboration“ Evana Rosena môžu podniky zvýšiť mieru spolupráce medzi svojimi zamestnancami, ale bude si to vyžadovať zmenu organizačnej štruktúry.
Príkaz a kontrola definujú organizačné štruktúry Priemyselného veku, ktoré sú už dnes, v Informačnom veku, prežité. Pozostatky starých organizačných štruktúr sú dnešné organigramy, hodnotenie výkonnosti a tradičné mítingy. Tieto pozostatky potom posilňujú prežité hierarchické štruktúry, internú konkurenciu a strach – a tieto prvky prirodzene brzdia spoluprácu. Najúčinnejší spôsob, ako ľudí nasmerovať na kooperáciu, je zmeniť organizačnú štruktúru. Keď sa zmení štruktúra, zmení sa aj podniková kultúra.
Ak ako lídri chcete podporiť spoluprácu v podniku, musíte predovšetkým spolupracovať s inými útvarmi. Útvary ako IT, podniková komunikácia alebo HR pričasto „zavrzli“ v svojich vlastných domíniách. Treba zrušiť domíniá a začať vstupovať do priameho kontaktu s inými útvarmi. Ďalšia záležitosť je dôvera. Načo by mal niekto zdieľať svoje nápady s kolegami, keď by mu ich kolegovia mohli ukradnúť a prehlasovať za svoje vlastné? Preto je potrebné zrušiť na hviezdy zameranú kultúru konkurencie a odmeňovací systém tak, aby sa odmeňovali nie individuálne výkony, ale spolupráca.
Jedným z aspektov tohto procesu je nahradenie hodnotenia výkonnosti priebežným hodnotením dosahovania výsledku. Ročné hodnotiace pohovory sú neúčinné a rozptyľujú organizáciu. Členovia tímov plytvajú časom na to, aby sa na ne pripravili a aby obhájili svoje výsledky i existenciu. Pohovory majú často negatívny dopad na ľudí: mal si urobiť toto, nemal si urobiť hento a preto dostaneš len 2% odmeny. Všetci ľudia sa vynesú na krivku a keďže je to krivka, istý počet musí byť dobrých, istý počet štandardných a istý počet subštandardných, aby sa pokryla. To vedie nie k spolupráci, ale skôr k tomu, že si ľudia navyknú používať ostré lakte.
Biznis sa deje v reálnom čase a preto nie je priestor pre to, aby sme s hodnotením čakali až do konca roka. Preto je vhodnejšie nahradiť ich priebežnými hodnoteniami dosahovania výsledku. Čo ty ako člen tímu urobíš dnes, zajtra a o mesiac, aby si dosiahol, čo dosiahnuť máš? A ako tebe a tvojim kolegom môžem ja ako líder pomôcť dosiahnuť to? Takýmto spôsobom dávame ľuďom pozitívnu spätnú väzbu a posilňujeme ich ochotu spolupracovať a spoločne dosahovať.
Kedysi boli časy, kedy ľuďom stačilo povedať, čo majú robiť. Pár ľudí v podniku dalo hlavy dohromady a vymysleli postup, oznámili ho podriadeným a tí ho zrealizovali. Len obmedzená skupina ľudí mala informácie potrebné na rozhodovanie. Dnes, v globálnych podnikoch pracujúcich naprieč kontinentmi a s lokálnymi pobočkami je to inak – treba zabezpečiť, aby všetci mali prístup k tým istým informáciám a mali možnosť vyjadrovať sa k spôsobu, akým sa biznis zabezpečuje.
Samozrejme, sú aj momenty, kedy spolupráca nie je rozumná. Keď sa niekto niečo učí robiť, potrebuje individuálny čas na to, aby získal základné zručnosti. Rovnako dôležité je mať aj istý privátny priestor. Organizácie už začali meniť pracoviská tak, aby okrem pracovného priestoru vznikol a privátny priestor, do ktorého sa pracovníci môžu stiahnuť, ak ho potrebujú.
V každom prípade sa treba vysporiadať s hlavným predsudkom ohľadne spolupráce – že ľuďom sa nechce spolupracovať. Spolupráca nie je o chcení alebo nechcení, ale o organizácii práce. Organizáciou práce sa vytvárajú pre pracovníkov mantinely, v ktorých sa budú pohybovať. Ak ich nastavíme hierarchicky, budú sa snažiť vyhovieť šéfovi. Ak ich nastavíme tímovo, budú sa snažiť o výsledok – pokiaľ bude tím dostatočne malý na to, aby sa v ňom nemohli zviezť aj lenivci. V každom prípade keď nastavíme správne mantinely, nesmierne sa tým zrýchli dosahovanie vecí v organizácii. Evan Rosen: „Ak podnik dokáže dať ľudí dohromady a rozbiť útvary medzi jednotlivé úrovne a regióny a skrátiť tak dobu vývoja nových produktov, tak to sú reálne peniaze.“
PRO & CON: Je hodnotenie výkonnosti dnes už prežitok?
Na hodnotenie výkonnosti panuje mnoho rozdielnych názorov. V článku ho Evan Rosen označuje za prežitok, v inom článku pre Talent Management Magazine zas v hosťovskom úvodníku Ronald M. Katz priamo píše: „Už mám plné zuby ľudí, ktorí hovoria, že hodnotenie výkonnosti treba zrušiť. Obvykle z dôvodu, že manažéri ich robia veľmi neradi, nerobia ich načas a samotné hodnotenie má len malé prepojenie so skutočne odvádzanou prácou. V ideálnom svete by manažéri riadili výkonnosť po celý rok, poskytovali by včasnú a konzistentnú spätnú väzbu a starali by sa, aby ciele i spätná väzba boli v súlade s cieľmi organizácie. A myslím, že sa dohodneme, že keby sa toto dialo v celej organizácii, malo by to priaznivý dopad na zaangažovanosť, pracovnú morálku i produktivitu pracovníkov rovnako ako aj na čísla.“
Takže to, nakoľko je systém hodnotenia výkonnosti prínosný a nakoľko je „prežitkom z minulosti“, zjavne závisí od toho, ako je nastavený.
2,746 total views, 5 views today
