V našej spoločnosti ibis partner Slovakia máme okrem tohto časopisu tri hlavné produkty: semináre a tréningy, projekty riadenia výkonnosti prostredníctvom variabilného odmeňovania a hodnotenie kandidátov na riadiace pozície. Na prvý pohľad celkom odlišné činnosti sa pretínajú v jednom bode a tým je otázka, nakoľko je dobré umiestniť „silného špecialistu“ do vedúcej pozície.

V čom je problém?

Pod „silným špecialistom“ nerozumieme to, nakoľko erudovaným odborníkom je, ale hlavne to, nakoľko je osobnostne veľmi špecifickým človekom vhodným práve na odbornú pozíciu, ale nie na riadiacu pozíciu. Možno ho môžeme nazývať excentrovaným špecialistom v tom zmysle, že jeho osobnosť je mimoriadne vhodná pre vysoko špecifickú odbornú prácu, takže je osobnostne od priemeru značne vzdialený – v tom význame je excentrovaný.

Z našich skúseností problém nastáva vtedy, keď odborník na riadiacej pozícii – excentrovaný špecialista – má viaceré atribúty z tohto zoznamu:

• silný introvert, ktorý má problém jasne a frekventovane komunikovať svoje predstavy, vízie, názory a očakávania svojim kolegom aj podriadeným
• keď kvôli tomu sediac na porade vedenia takmer neprispieva, pretože „vtedy neriešili jeho oblasť“
• keď radšej komunikuje e-mailom, než osobne a to aj vtedy, ak ide o vyjasnenie závažných vecí
• keď takmer nie je schopný zúčastniť sa tvorivého brainstormingu, pretože jeho mozog dokáže aj komunikovať a rozmýšľať, ale nie súčasne – kým si rozmyslí svoj príspevok, tak ani nezistí, že diskusia sa už posunula ďalej
• keď nie je schopný rozpoznať menšie signály vo svojom tíme (napríklad interpersonálne napätie), takže na ne nereaguje – nielen preto, že mu tie signály „ušli“, ale aj preto, že nevie, čo by s tým mal urobiť
• keď natoľko špecificky hodnotí svojich ľudí (aj podprahovo, neverbálne, tónom hlasu), až sa mu jeho tím „vyčistí“ od s ním nekompatibilných ľudí – ktorí inak boli pre podnik veľmi cenní
• keď spolarizuje ľudí okolo seba do tábora „schopných ako ja“ a „tých menej schopných“
• keď zavedie takú „vysokú latku“ odborne rigorózneho prístupu, ktorá je ďaleko za potrebou podniku, ale ktorá spôsobí trvalé oneskorovanie výstupov jeho tímu – stačila by aj nižšia dôkladnosť a pedantnosť, ale hlavne aby výstupy boli v čase, keď sú potrebné
• keď svoju líderskú neschopnosť začne okoliu predávať ako svoju silnú stránku – tak, že trvale vysiela signály napríklad takéto: naše oddelenie „je iné“, my sme odborne nadradené oddelenie, našej odbornosti iní nerozumejú, preto sa k ich praktikám a hodnotám my hlásiť nemusíme
• keď svojou „hodnotovou nákazou“ ovplyvní podnikovú alebo lokálnu kultúru časti podniku tak, že podobné tendencie a chyby začnú robiť aj iní vedúci – t. j. vtedy, keď sa z jeho odbornej ideológie stal nákazlivý kult.

Vtedy nastane veľký problém, pretože vedenie podniku nevie čo s tou situáciou má robiť, keďže už je rozvinutá – na jednej strane by excentrovaného špecialistu z riadiacej pozície radi odvolali, na druhej strane sú závislí na akom-takom fungovaní jeho oddelenia.

Tu sa hodí spomenúť jednu zaujímavú prípadovú štúdiu. V jednom z našich zákazníckych podnikov fungoval v top-manažmente ako člen vedenia „excentrovaný špecialista“, ktorý bol nielen špičkovým odborníkom, ale aj dynamickým človekom. Mal tím piatich ľudí, ktorých tlačil do podobných výkonov, akých bol schopný on sám. Jedného dňa prišli z materskej firmy zástupcovia personálneho úseku a urobili prieskum názorov zamestnancov týkajúci sa viacerých otázok. Tento vedúci dostal záverečné hodnotenie od podriadených 20%, pričom ostatní riaditelia dostali od svojich ľudí zvyčajných 75-95%.

Generálny riaditeľ dostal za úlohu tento problém riešiť s tým, že prieskum sa po čase bude opakovať. A skutočne, o rok – dva sa prieskum uskutočnil – a opäť s rovnakým výsledkom. To už zástupcom materskej firmy došla trpezlivosť a začali podrobne skúmať, čo tých 20% má znamenať. Tak sa zistilo, že dotyčný riaditeľ od svojich piatich podriadených nedokázal dostať ten výkon, na ktorý bol stavaný on sám, tak na nich trvale a neúmerne tlačil. Dokonca si vybral jedného z nich – tak trochu svoju kópiu – a toho pred ostatnými štyrmi chválil, aby ich primäl k požadovaným výkonom. Všetko to boli cenní a dostatočne výkonní ľudia, ale tú úroveň, ako ich riaditeľ, tí štyria nedokázali poskytnúť ani napriek tlaku a kritike. Tak ten jeden, ktorý bol dávaný za vzor, mu v oboch prieskumoch dal na všetky otázky 100%, pričom tí ostatní štyria nulu. To bolo tých výsledných 20% za celý tím.

Následne generálny riaditeľ dostal tvrdý termín, dokedy má neúnosnú situáciu vyriešiť. Odborný riaditeľ sa však vyjadril, že on si je hodnotením svojich ľudí istý a ak by mal z funkcie odborného riaditeľa odísť, tak odíde aj z podniku – a to si generálny riaditeľ nemohol dovoliť. Preto použil také riešenie, že dotyčného odborného riaditeľa urobil „hlavným riaditeľom pre zákazkové projekty“, ale jeho ľudí rozdelil iným úsekom (riaditeľom) s tým, že každý z tých ľudí bude občas zaradený do projektu čiastočným úväzkom a na určitým čas. Tak problémový riaditeľ v podniku ostal, pretože „bol riaditeľom“ (hoci bez trvalých podriadených) a odborníci, ktorí sa zúčastňovali projektov vedeli, že to potrvá iba určitý čas a potom sa opäť naplno vrátia do svojho tímu. Toľko realita, ktorá s stala.

Prečo sa špecialisti dostávajú do riadiacich pozícií?

V tomto tisícročí je to asi neuveriteľné, ale často preto, že „sú dobrí odborníci“. Neskúma sa ich schopnosť komunikovať so spolupracujúcimi oddeleniami, viesť tím, organizovať ľudí, lídersky ich získavať pre ciele, rozvíjať potenciál svojho tímu a budovať predpoklady výkonnosti úseku, ale iba „odbornosť“.

Samozrejme svoju úlohu zohrávajú aj ďalšie dôvody:

• dotyčný excentrovaný špecialista má na trhu práce vyššiu hodnotu, ktorú mu „tabuľkovo“ môže podnik poskytnúť iba na riadiacej pozícii (tak mu ju dáme)
• dotyčný preukazuje senioritu (vekom alebo odbornými schopnosťami) a bolo by obťažné podriadiť ho mladšiemu vedúcemu (ktorý by však bol na vedenie ľudí osobnostne vhodnejší)
• medzičasom sa okolo dotyčného vybudovala aura samozrejmého budúceho povýšenia a keby sa nerealizovalo, on aj okolie by to morálne chápalo ako jeho poníženie
• dotyčný ako takmer jediný spĺňa formálne odborné požiadavky pre dané miesto – vzdelanie, kurzy, certifikáty …
• odborný nadriadený dotyčného u materskej firmy vníma jeho pracovné výstupy ako nadpriemerné a preto ho na povýšenie odporúča (nevidiac jeho slabiny pre riadiacu pozíciu, ktoré nemal ako zistiť).

Aké sú príznaky, že to nebol dobrý krok?

Je ich viacero, už sme ich spomenuli pod prvým nadpisom, ale upresnime ich a pridajme ďalšie:

• v osobnostnej typológii má silné predpoklady na samostatnú odbornú prácu. Napríklad v typológii MBTI takým typom je ISTJ – introvert, detailista (Sensing) namiesto intuitívneho typu, logicky rozhodujúci Thinker namiesto Feelera chápajúceho ľudský kontext, čierno-biele rýchle hodnotenie situácie (Judging) namiesto zvažovania viacerých uhlov pohľadu (Perceiving)
• v diskusiách sa k problémom vyjadruje takmer iba z hľadiska vlastnej špecializácie
• v riadiacom tíme má vážny problém jasne a partnersky komunikovať svoje vízie, názory a hodnotenia situácie z aspektu potrieb podniku ako celku
• k svojim podriadeným má vážny problém komunikovať svoje očakávania na také otázky ako úroveň tímovej spolupráce, úroveň komunikácie, spoločné vyjasňovacie diskusie a podobne
• jeho riadiaci štýl je direktívny (v zmysle že rozhodnutia tvorí on a na podriadených prenáša až konkrétne pokyny bez ich participácie na tvorení rozhodnutí), prípadne že má až mikromanažovací štýl
• má vážny problém plnohodnotne sa zúčastniť takých diskusií aká má byť želateľná podniková kultúra, čo chápeme pod líderstvom, čo je angažovanosť , ako sa dá dosiahnuť motivácia pre rozličné typy ľudí atď.
• keď radšej komunikuje e-mailom, než osobne aj vtedy, ak si treba vyjasniť postoje
• na brainstormingu preukazuje nízku tvorivosť (obvykle špecialisti sú analytici, nie kreatívci) a nestíha zúčastniť sa diskusie (kým si rozmyslí, už diskutuje iný alebo téma je už inde)
• nereaguje na také problémové situácie v riadenom tíme, ako je demotivácia, napätia, konflikty (preto, že ich nevníma tiež preto, že nevie, ako by ich riešil)
• z jeho tímu už odišlo niekoľko cenných ľudí, pričom nezvládol riešenie svojej a ich osobnostnej nekompatibility
• pretože nevníma svoje slabiny, tak nechápe prečo nie je dostatočne vysoko umiestnený a hodnotený (ostatní jeho slabiny totiž vidia), tak si to kompenzuje tak, že on hodnotí ostatných podľa toho, či sú odborne na tom tak, ako on sám
• namiesto kultúry buduje kult – svojej odbornosti, svojich praktík alebo seba samého
• keď už aj okolie jeho úseku buď s odporom alebo s úškrnom komentuje jeho špecifiká, ktoré hodnotí ako neriešený a boľavý problém.

Čo urobiť, aby sa to nestalo?

Vedenie podniku nedáva do riadiacich pozícií excentrovaných špecialistov s vedomím, že zlyhajú. Na začiatku dúfajú, „že to nejako pôjde“. Postupom času už nedokážu situáciu riešiť, pretože sa obávajú odchodu dotyčného človeka a tiež situácie, pri ktorej by museli „odhaliť, že kráľ je nahý“. Tak vedenie nekoná, čím sa problém stane chronickým alebo sa prehlbuje – so sprievodnými škodami. Prípadne vyšší nadriadený sa pri sťažnostiach zdola uchýli k neférovosti a povie: „veď vieš, aký je, tak sa s ním nejako dohodni“.

Pritom sú tu dva nástroje, ktorými sa dá takej situácii predísť: projekty a spätná väzba.

Špecialistu, u ktorého nie je isté, ako sa zhostí líderskej úlohy, je možné vymenovať do funkcie vedúceho projektového tímu postupne do viacerých projektov. Tak sa dá veľmi dobre vidieť, ako dokázal svoj dočasný tím zvládnuť pri jeho vedení. Od plánovania cez organizáciu práce až po motivovanie ľudí a komunikáciu s inými vedúcimi oddelení.

Je to prirodzené assessment centrum, ktoré má jednu úžasnú výhodu: pri zlyhávaní netreba z riadnej funkcie odvolávať, stačí počkať na ukončenie projektu a viac ho do vedúcej funkcie nevymenovať (pravdaže až na prípady, keď bolo treba odvolať dokonca aj z funkcie vedúceho projektu, ale tým jasnejšie je to poznanie).

Inak povedané, vymenujte človeka do trvalej riadiacej pozície až potom, keď dokázal viesť rôzne tímy vo viacmesačných projektoch. Získate tak možnosť zistiť jeho obmedzenia a nakoľko sú ohrozujúce. Tým sa vlastne projektové tímy stávajú nielen nástrojom rozvoja, ale aj personálnym nástrojom hodnotenia potenciálu ľudí.

Tým druhým nástrojom je priebežné poskytovanie vyváženej a komplexnej spätnej väzby človeku, ktorý ašpiruje na riadiacu pozíciu a nevie o tom, že tam má slabé miesto. Na to sú dobre využiteľné hodnotiace rozhovory, ktoré treba zamerať nielen na pracovné výsledky, ale aj na potenciál daného človeka – aby dostal jasné signály, kde ho podnik vidí do budúcnosti a kde nie. Totiž keď sa dotyčný človek dostane na riadiacu pozíciu, v ktorej sa mu nedarí, tak už vie, že do nej nemal ísť, ale už je neskoro – a s hanbou odísť nechce (mnohým sa po odvolaní uľavilo, ale sami s tým návrhom predtým neprišli).

Čo urobiť, keď sa to stane?

Ak sa excentrovaný špecialista už dostal do riadiacej pozície, treba riešiť dve veci: ako to miesto obsadiť vhodnejším človekom (vecná rovina) a ako zabrániť, aby dotyčný neodišiel „s hanbou“ (emocionálna rovina).

Prvý problém sa dá riešiť nástrojom, ktorý našim zákazníkom často poskytujeme – assessment/development centrum. To je známa metóda, pri ktorej v spolupráci s personalistom vytvoríme tím, ktorý počas 1 – 2 dní vystavujeme zadaniu rôznych problémov a úloh, ktoré majú spoločne riešiť. Pritom sa veľmi priezračne ukážu schopnosti a osobnostný profil jednotlivých účastníkov – napríklad spolupráca v tíme, schopnosť komunikovať, prezentovať návrhy, získavať pre ne iných, uplatňovať námietky, podporovať iné názory, tvoriť spoločné dohody, …

Benefity sú dva: jednak hodnotitelia (buď iba naši alebo v spolupráci s domácimi) upresnia špecifiká účastníkov pre ich ďalšie využitie, a jednak – v tomto kontexte hlavne – oni dostanú silnú sebareflexívnu spätnú väzbu, pretože sa majú možnosť „na vlastné oči“ porovnať s prístupmi a výkonmi ostatných účastníkov.

AC/DC poskytujeme našim zákazníkom pomerne často a vždy sa stane, že niektorí účastníci dostanú posilnenie svojej sebahodnoty a iní „pochopia“, že na vedúcu pozíciu nemajú tie najlepšie predpoklady. Veľakrát sa stane, že sebareflexia z AC/DC je u účastníkov silnejšia, než spätná väzba od hodnotiteľov.

Ten druhý problém – zvládnutie emocionálneho aspektu „odvolania“ zlyhávajúceho špecialistu z riadiacej funkcie sa dá riešiť vytvorením osobitného pracovného miesta – napríklad senioršpecialistu, aby súčasne neriadil ľudí a aby jeho presunutie bolo okolím a ním samým vnímané ako únosné.

Čo robiť na úrovni personálnej politiky?

Už sme si niekoľko rád poskytli, tak ich zhrňme:

• pri povýšení do riadiacej pozície musí mať prioritu schopnosť organizovať a viesť tím pred odbornými schopnosťami (ktoré však musia byť na určitej nadprahovej úrovni)
• pred a po povýšení musí daný človek absolvovať (manažérsku) prípravu, aby poznal praktiky, ako riadiť tím, v ktorom každý z podriadených je v určitej oblasti odborne „nad“ svojím vedúcim a ten ich riadenie napriek tomu zvláda
• vytvárajme príležitosti, keď ašpiranti na riadiacu pozíciu dostávajú jasnú spätnú väzbu o svojich schopnostiach (AC/DC, plnohodnotné hodnotiace rozhovory, zastupovanie vedúceho „naplno“ – nielen v administratívnych povinnostiach)
• pred povýšením ľudí si ich vyskúšajme v dočasnej riadiacej pozícii najlepšie ako projektoví manažéri, v druhom rade aj ako zástupcovia vedúceho
• nedovoľme vyššiemu nadriadenému, aby si presadil obsadenie ním riadeného riadiaceho miesta excentrovaným špecialistom s argumentáciou, že „tam musí byť odborník“.

rubrika PL

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 1,838 total views,  1 views today

0

0