Spätná väzba je v princípe dobrá vec. Pre manažéra je to dôležitý nástroj, ktorý mu umožňuje upravovať správanie pracovníkov a začať proces učenia sa, ktorý povedie k zvýšenej výkonnosti. Pre pracovníka je to možnosť rásť a pracovne napredovať. Prečo je teda taká problematická?
Väčšina manažérov nemá rada spätnú väzbu, pretože si myslia, že nie je taká efektívna, ako by mohla byť. Pracovníci zas tvrdievajú, že nedostávajú pri nej informácie, ktoré by skutočne mohli využiť.
Za tento nesúlad zodpovedá mnoho dôvodov: silné emócie na oboch stranách, sústredenie sa skôr na osobnosť pracovníka, než na jeho správanie, absencia jasnej predstavy, čo sa má zmeniť a akým smerom a podobne.
Čo môže manažér urobiť, aby zlepšil spätnú väzbu?
Fokus na výsledky
Keď začínate dávať spätnú väzby, mali by ste sa odraziť od pracovných výsledkov: potrebujete rozvinúť talent, zlepšiť predaj či servis. Keď spätnú väzbu podávate ako súčasť dosahovania pracovných cieľov, stane sa z nej príležitosť na odstránenie problému, nie nástroj kritiky.
Dávajte spätnú väzbu často
Spätná väzba funguje najlepšie, keď je to sústavný proces a nie formálne sedenie raz či dvakrát ročne. Odborníci práveže hovoria, že výročné hodnotenie výsledkov práce je tá najhoršia scéna pre spätnú väzbu! Obaja, manažér i podriadený, sú nervózni; adrenalín stúpa. Prirodzená reakcia je útok alebo útek a nie racionálna otvorenosť, ktorá je taká potrebná na to, aby spätná väzba dosiahla svoj cieľ.
Preto by manažéri mali poskytovať spätnú väzbu často – čoskoro sa z toho stane návyk. Ak vidíte dobrý výkon, okamžite ho pochváľte. Ak potrebujete niečo skritizovať alebo upraviť, nečakajte so spätnou väzbou viac ako 24 hodín!
Buďte špecifickí a konkrétni
Ak svojich podriadených už istú dobu vediete, urobili ste si o nich isté predstavy. To je v poriadku – pokiaľ tieto predstavy nezahmlia váš prístup pri spätnej väzbe. Ak niekomu napríklad poviete „ty si neprofesionálny“, koledujete si tým o problémy! Útok na povahu toho druhého mu neposkytuje žiadne informácie a neposkytuje ani nijaké uskutočniteľné nápady na zmenu správania.
Pred samotnou spätnou väzbou si vyhľadajte konkrétne fakty, ktoré vaše úsudky podporujú alebo nie. Vaším cieľom je zozbierať údaje, ktoré vám pomôžu popísať:
- špecifické správanie: Buďte veľmi špecifickí pri popisovaní, čo pracovník urobil alebo neurobil, ale neposudzujte jeho úmysel. Vyhnite sa vyjadreniam „ty vždy…“ a „ty nikdy…“.
- dopad tohto správania: Povedzte pracovníkovi, ako jeho správanie ovplyvňuje vás, tím alebo prácu, ktorú od neho podnik potrebuje.
- čo chcete, aby pracovník robil inak: Váš podriadený vám nevie čítať myšlienky. Povedzte jasne a jednoznačne, aké zmeny od neho očakávate.
Nemusíte byť v práve
Aj keď si zozbierate potrebné dáta, ešte vždy môže byť váš obraz situácie nekompletný. Možnože iní ľudia nevidia pracovníkovo správanie rovnako ako vy. Navyše samotný pracovník má svoj vlastný pohľad na vec. Ťažký rozhovor pri spätnej väzbe sa málokedy týka toho, že by boli dáta nesprávne. Obvykle je to o kolízii rôznych uhlov pohľadu, pocitov a hodnôt. Všetci ľudia s vlastným názorom na svet mávajú v týchto oblastiach posuny.
Preto pristupujte k spätnej väzbe ako k príležitosti získať kompletný a presný obraz o situácii. To znamená dozvedieť sa aj stanovisko, zorný uhol, motiváciu a hodnotenie pracovníka. Tak, ako vy čakáte, že bude ochotný nechať sa ovplyvniť tým, čo mu poviete, mali by ste byť aj vy ochotní nechať sa ovplyvniť tým, čo vám povie on.
Pýtajte sa
Aby ste sa z rozhovoru s pracovníkom obaja niečo naučili, veďte pracovníka pomocou otázok k premýšľaniu o veci:
- Ako vidíš situáciu?
- Ako inak by si mohol nabudúce postupovať?
- Čo podľa teba fungovalo dobre a čo sa dalo urobiť lepšie?
Otázky tohto typu vytvárajú atmosféru porozumenia a podpory a nútia pracovníka rozmýšľať nad novými možnosťami. (Viac o kladení otázok nájdete v článku na strane xxx.)
Dosledujte dohody
Pretože manažéri neznášajú poskytovanie spätnej väzby, len čo sa nepríjemná situácia pominie, nevenujú sa jej ďalej. To je chyba. Medzi porozumením a skutočnou zmenou správania či prístupu je veľký rozdiel. Ak má pracovník tento rozdiel prekonať, môže potrebovať podporu nadriadeného. Preto je nesmierne dôležité dosledovať, či sa hýbe z miesta. Pýtajte sa: „Čo teda najbližšie urobíš a ako ti v tom ja viem pomôcť?“ A naplánujte si nové stretnutie, dajme tomu o mesiac.
Predstavte si seba ako katalyzátor tej zmeny, ktorú od pracovníka očakávate. Navrhnite špecifické kroky, ktoré pomôžu pracovníkovi prekonať nedostatok vo vlastnej výkonnosti. Jeden z dobrých prístupov hovorí, že by sme mali pracovníkovi umožniť, aby si zozbieral postrehy od svojich kolegov alebo vlastných podriadených a aby prišiel s návrhmi, ako danú oblasť výkonu zlepšiť.
Vypýtajte si spätnú väzbu
Aj vy potrebujete zistiť, či robíte spätnú väzbu účinne, alebo či sa potrebujete v niečom zlepšiť. Na záver rozhovoru si vypýtajte spätnú väzbu od pracovníka, ako vnímal rozhovor a čo by mu nabudúce pomohlo viac.
Spätná väzba a rôzne generácie
Ako manažéri riadite ľudí rôzneho veku. S niektorými si rozumiete lepšie, s inými horšie – to závisí od toho, ku ktorej generácii sami patríte. A pri poskytovaní spätnej väzby znova narazíte na generačný problém.
Máte tam pracovníkov, narodených do roku 1960, tzv. boomerov (Baby-Boomers). Táto generácia od spätnej väzby obvykle očakáva zhodnotenie svojho výkonu, jeho posúdenie (a „oznámkovanie“). Boomeri radi vyhrávajú, a tak dúfajú, že pritom dostanú nejaké príjemné prekvapenie – povýšenie, pridané na plate alebo aspoň pochvalu za dobre odvedenú prácu a osobné nasadenie. Ale ani tak nemajú spätnú väzby radi príliš často – raz-dvakrát do roka im to celkom stačí.
Pracovníci „generácie X“, vekovo medzi 30-46 rokmi, majú o spätnej väzbe podobnú predstavu – je o posúdení prínosu a ohodnotení nasadenia a výsledkov. Ich očakávania od spätnej väzby sú však už odlišné: viac peňazí alebo zvučnejší titul sú vítané, ale rovnako vítaná je aj „dlhšia šnúra“ – viac voľnosti robiť si veci po svojom.
Ale pre „generáciu Y“ vo veku do 30 rokov má spätná väzba podstatne odlišný význam. Možnože máte v tíme takéhoto pracovníka, ktorý si od vás sústavne pýta spätnú väzbu, hoci máte pocit, že ste mu ju poskytli už x-krát… Táto generácia má jedno špecifikum – učí sa cez osobné interakcie. Je zvyknutá pýtať sa priateľov a rodinných členov na ich pripomienky, necháva sa koučovať a vyžaduje si aj doplnkové informácie na vstupe pri všetkom, čo robí. Neučí sa lineárne – naštudovať a potom to ísť robiť -, ale sa učí vtedy, keď danú informáciu potrebuje. Pracovníci v tejto vekovej kategórii začnú úlohu, potrebujú doplnkové informácie, vyhľadajú si ich, a idú ďalej. Tento cyklus sa sústavne v priebehu roku opakuje.
A tak keď generácia Y hovorí „chcem viac spätnej väzby“, je to takmer vždy jej žiadosť naučiť sa niečo. Generácia Y nefunguje v posudzovaco-hodnotiacom móde s obvyklými odmenami a trestami, ale miesto toho dúfa, že sa s nimi podelíte o svoje názory, návrhy, doplnkové informácie, alebo že ich budete koučovať. Nechcú byť posudzovaní – chcú byť učení!
Podľa Cynthie M. Phoelovej a Tamary J. Ericksonovej.
2,898 total views, 1 views today
