Ak vždy, keď za vami príde pracovník s otázkou, mu poskytnete odpoveď, vlastne ho obmedzujete v jeho rozvoji – a svoju organizáciu pripravujete o nové nápady.
Jeden z vašich podriadených k vám príde do kancelárie a požiada vás o pomoc s niečím. Čo by ste ako nadriadení mali urobiť? Ak váš prvý popud je reagovať na otázku odpoveďou, rozmyslite si to!
Niekedy môže byť zodpovedanie otázky skutočne najefektívnejší spôsob, aby sa veci pohli dopredu. Z krátkodobého hľadiska teda prináša okamžitý prínos, ale ten je zatienený dlhodobými nákladmi. Ak neučíme pracovníkov rozmýšľať o veciach a riešiť problémy samostatne, obmedzujeme ich rozvoj, pripravujeme sa o nové a netradičné pohľady na vec (lebo veď tie naše sú práve „tradičné“) a navyše si nakladáme na plecia dodatočnú záťaž – budeme aj v budúcnosti musieť rozhodovať miesto nich.
Pýtať sa – ale správne!
Keď za nami príde podriadený s problémom, môžeme reagovať tak, že z problému vytvoríme „pridanú hodnotu“ – začneme sa pýtať tie správne otázky tak, aby sme podriadenému pomohli nájsť riešenie problému vlastnými silami. Dôležité je dať si pozor na to, aké otázky budeme používať – naše otázky ho musia viesť k premýšľaniu o veci, k nahliadaniu na problém z iného zorného uhla.
Toto napĺňajú otázky, ktorým sa hovorí otvorené: „Prečo?“, „Ako?“ alebo „Čo si myslíš o…?“ Tieto vedú podriadeného, aby hľadal vlastné riešenia, čím si zvyšuje svoju kompetentnosť, sebadôveru a rastie uňho aj pocit vlastníctva za výsledok.
Keď sa šéf pýta podriadeného na jeho názor, vysiela tým signál, že ten názor je dobrý – možno lepší ako jeho vlastný. Podriadený získa motiváciu a chuť dotiahnuť vec do konca.
Skutočne podnetná otázka však nekončí tým, že prejaví nášmu partnerovi rešpekt. V skutočnosti podnecuje jeho schopnosť a túžbu premýšľať a riešiť problémy. Tým vytvára tak krátkodobý, ako aj dlhodobý prínos: krátkodobý vyriešením problému, dlhodobý vybudovaním schopnosti v pracovníkovi nezávisle riešiť podobné problémy aj v budúcnosti.
Ak položíme nepodnecujúcu otázku („A to nevieš prísť s niečím lepším?“), dosiahneme pravý opak: podmínujeme sebadôveru nešťastného pracovníka a znížime jeho výkonnosť. Nepodnecujúce otázky sa totiž obvykle sústreďujú na jeho zlyhanie alebo ukazujú, že my sami máme svoje želiezko v ohni („A prečo si sa nespýtal Fera? Ten s tým vie pohnúť!“).
Podnetné otázky
Ako vyzerajú podnetné otázky?
- Vytvárajú jasnejší pohľad na vec: „Môžeš mi tú situáciu opísať trochu bližšie?“
- Pomáhajú vylepšiť pracovný vzťah: Miesto „Tak čo, naplnil si čísla?“ sa skúste spýtať „Ako sa ti darilo s predajom?“
- Pomáhajú pracovníkovi myslieť analyticky a kriticky: „Aké bude mať dôsledky, ak sa touto cestou pustíme?“
- Pomáhajú pracovníkovi vidieť veci v novom svetle: „Prečo toto zabralo?“
- Podporujú netradičné formy myslenia: „Vedeli by sme toto urobiť nejakým iným spôsobom?“
- Spochybňujú zažité predpoklady: „Čo myslíš, o čo by si prišiel, keby ste si zodpovednosť za impelementáciu podelili ešte s niekým?“
- Vytvárajú pocit vlastníctva za výsledok: „Zo svojich skúseností – čo by si radil, aby sme s tým urobili?“
Kultúra podporujúca podnetné otázky
Ak chceme vytvoriť v prostredí kultúru, kde sa pomocou podnetných otázok vytvára pridaná hodnota práce s ľuďmi, musíme začať tým, že podriadeným ukážeme, že ich otázky vítame. Napríklad im môžeme povedať, aby si na hodnotiaci rozhovor priniesli so sebou aj svoje „najlepšie otázky“, teda tie, ktoré ich pri práci výrazne pohli dopredu. Môžu to byť otázky, ktoré viedli v hodnotenom období k inováciám, netradičným riešeniam v celopodnikovom meradle, ale aj jednoducho k zvýšeniu vlastnej efektívnosti daného pracovníka alebo vášho tímu.
Takisto nesmieme zabudnúť, že manažér slúži ako „rolový model“ a že pracovníci začnú napodobňovať to správanie, ktoré on bude „predžívať“. Preto aj my sa musíme začať pracovníkov pýtať:
- Dnes sme spolu strávili tri hodiny živej diskusie. Čo sa nám dnes ako tímu mimoriadne vydarilo?
- Čo nám umožnilo prísť s takou vynikajúcou inováciou?
- Ako môžeme klásť lepšie otázky?
- Ako môžeme použiť to, čo sme sa práve naučili, v iných oblastiach našej práce?
- Vďaka ktorej líderskej zručnosti sme dnes uspeli?
Čo získavame, keď sa pýtame?
Michael J. Marquardt, autor knihy Leading With Questions a sám niekdajší výkonný riaditeľ Svetového centra rozvoja a tréningu, prišiel medzi svojich podriadených s otázkou: „Ktorý nápad, ktorý dnes nevyužívame, by najlepšie prispel k úspešnosti našej firmy?“ Odpovede vytvorili fantastické spektrum nových podnikateľských pohľadov. Výsledkom bola nová marketingová stratégia, ktorú dovtedy nikto nepovažoval za zaujímavú, a ktorá pridala do portfólia niekoľko vrcholne zaujímavých služieb zákazníkom. A pretože všetko to boli nápady jeho podriadených, pracovníci sa vďačne chopili realizácie, cítili nebývalú mieru zodpovednosti za kvalitu i za dosiahnutie výsledku a začali robiť rozhodnutia, ktoré rozvíjali a rozširovali ich dovtedajšie zručnosti.
Ak budeme viesť tím pomocou otázok, navyše zlikvidujeme nejednoznačné interpretovanie jednej a tej istej veci. Keď sa viacerí ľudia zídu a začnú o niečom hovoriť, väčšinou vychádzajú z dosť rozdielnych predstáv. Napríklad vedúci predloží tímu problém a všetci si myslia, že ho pochopili – ale každý z nich si ho vysvetľuje z pohľadu svojich vlastných skúseností a hodnôt. Napríklad prídete s problémom, že nejaký produkt sa nepredáva. Myslíte, že je to vec nevhodného marketingu. Ale čo ak je príčinou nevhodný produkt? To sa nedozviete, ak sa nezačnete pýtať: „Čo si myslíte, že je príčinou?“ A kým sa nezhodnete na príčinách, nemôžete vymyslieť stratégiu, ako problém odstrániť…
Čo sa nemáme pýtať?
Existuje viacero typov otázok, ktoré budú mať na motiváciu a samostatnosť podriadeného veľmi zlý dopad.
Otázky typu prečo niekto neuspel alebo prečo nemôže uspieť, zaženú pracovníka do defenzívy. Stane sa pasívny, bude mať pocit nemožnosti ovplyvňovať veci a prestane predvídať, bude len reagovať. Tieto otázky ho oberajú o vidinu úspechu a neumožňujú mu ani vyjasniť nedorozumenia:
- Prečo meškáš oproti plánu?
- Čo za problém máš s týmto projektom?
- Kto nestíha?
- Nič lepšie nevymyslíš?
Navádzajúce otázky zasa sledujú špecifický zámer – často stavajú pracovníka do zlého svetla alebo vyvíjajú naňho sociálny tlak, aby súhlasil, prípadne si nimi pýtajúci „prihrieva svoju polievočku“. Okrem týchto nedostatkov ešte znemožňujú pracovníkovi odpovedať úprimne a dusia otvorenú diskusiu už v zárodku:
- Chcel si to urobiť sám, však?
- Nezdá sa aj tebe, že príčinou problémov je Jano?
No a potom sú tu ešte zatvorené otázky, ktoré si vyžadujú špecifickú odpoveď. Tieto dokážu vhodne otvoriť alebo uzavrieť rozhovor, ale ak ich po sebe položíme priveľa, pracovník bude mať pocit výsluchu „tretieho stupňa“:
- Je toto vhodný čas na rozhovor?
- Kedy máme poradu?
- Koľko ľudí na ňu príde?
- Kto tam ešte bude?
- Kedy bude hotová správa?
Manažéri, ktorí kladú tie nesprávne otázky, sú problém sami o sebe. Ale ešte horší sú manažéri, ktorí sa vôbec nepýtajú. Títo obvykle začínajú diskusiu slovami „Ja by som niečo navrhol…“. Tým, že sústavne vysielajú správu, že oni vedia lepšie ako tí ostatní, potláčajú ochotu pracovníkov robiť samostatné rozhodnutia, ničia ich motiváciu a obmedzujú ich pracovný rast.
Pracovníci neočakávajú, že ich šéf bude všetko vedieť najlepšie. Väčšina ľudí má rada, keď niekto potrebuje ich pomoc. Chcú prispieť a chcú sa podieľať na úspechu.
Keď sa budete snažiť viesť svojich podriadených otázkami, pamätajte, že riadici pracovník je len tak úspešný ako jeho podriadení. Ak im budete klásť tie správne otázky, môžete rozvinúť ich schopnosť riešiť problémy, ich kreativitu a ich zaangažovanosť. Pritom nemusíte vždy vedieť odpoveď na vlastnú otázku – dôležité je, aby sa odpoveď našla, nie kto ju nájde.
Podľa Judith A. Rossovej.
2,665 total views, 6 views today
