Pretrvávajúca hospodárska kríza a nové a nové titulky v novinách, ktoré popisujú, ako niekto nekompetentne rozhajdákal celoživotné úspory množstva ľudí značne poškodzujú našu schopnosť dôverovať si navzájom. Hoci istá miera zdravého skepticizmu je len prospešná, ak máme úspešne spolupracovať, dosahovať výsledky a cítiť sa dobre v práci, potrebujeme mať na pracovisku i medzi jednotlivcami atmosféru vzájomnej dôvery.
V otázkach dôvery nie je podnikové prostredie zas až tak odlišné od armády: tam život jedného závisí priamo od toho, čo ten druhý urobí; v podnikovom prostredí zas výsledok a ekonomické prežitie jedného závisia od toho, ako sa ten druhý zachová – či svoju prácu urobí tak, ako prisľúbil.
Armáda skúma budovanie dôvery v extrémnych podmienkach boja. Výsledky týchto výskumov sú použiteľné i na podnikové prostredie. Prvé – a možno najdôležitejšie – zistenie je, že dôvera je obojsmerný kanál: kým na jednej strane je životne dôležité, aby tím dôveroval svojmu vodcovi, aj opak musí byť pravdou. V bojovej jednotke sú vojaci vzájomne poprepájaní, pričom každý z nich má svoje špecifické poslanie – a mnohé z týchto poslaní sú vysoko riskantné pre daného vojaka. Vojaci musia svojmu veliteľovi dôverovať, že jeho rozhodnutia budú toto riziko minimalizovať, a veliteľ musí dôverovať vojakom, že sa nezľaknú individuálneho rizika a urobia, čo je pre tím najvýhodnejšie. Westpointskí pedagógovia plukovník Tom Kolditz a plukovník Pat Sweeney zistili, že viacero faktorov napomáha vytvoreniu vzájomnej dôvery, zdieľaniu hodnôt, kooperatívnych vzťahov a dôvery v schopnosť toho druhého.
Diane Ryanová to dokladá vlastným zážitkom, keď sa vrátila z nasadenia v Iraku a išla študovať na univerzitu a žiadala o dosť podstatnú výnimku. Administrátor jej ju vtedy udelil bez mihnutia oka a keď prekvapene vyhŕkla: „ale veď ma ani nepoznáte“, tak jej odpovedal: „Ale poznám, pretože poznám to, čo reprezentujete, a viem, že čokoľvek urobíte, urobíte tú najsprávnejšiu vec.“ Tu sa zdieľané hodnoty stali základom, na ktorom sa buduje vzájomná dôvera.
V armáde vzniká pocit dôvernosti na základe spoločných hodnôt rýchlejšie ako v podnikovom prostredí. Je to čiastočne dané tým, že vojaci dlho žijú v uzavretých skupinkách a viac teda hovoria zo svojho súkromia, aby zabili čas, ktorý ich oddeľuje od „civilizácie“ a rodiny. Každá situácia sa skúma ostrými očami, či jej veliteľ vie patrične čeliť. V podnikoch táto intenzita býva možno menšia, ale vedúci zas majú oveľa širšie spektrum drobných, „nezávažných“ situácií, v ktorom ich okolie a podriadení sledujú – a hodnotia…
Šesť otázok
Hlavne v období krízy v podnikoch možno používať armádne skúsenosti takmer bez úprav, pretože situácia v podniku sa začína podobať „bojovej pohotovosti“. Ak potrebujete zvýšiť rýchlo vzájomnú dôveru v tíme, použite týchto šesť otázok:
- Vkladám do svojich podriadených dôveru ako predpoklad, aby som získal tú ich?
- Aké zdieľané hodnoty a kultúru vyznáva moja organizácia/profesia?
- Artikulovala moja organizácia tieto zdieľané hodnoty až do úrovne, že ich všetci akceptovali a správajú sa automaticky podľa nich?
- Koľko toho viem o svojich podriadených a ich rodinnom živote a ako dobre poznajú oni mňa?
- Aké skúsenosti môžem ponúknuť, aby som zvýšil vzájomnú spoluprácu a oboznámenosť podriadených so životom tých ostatných spôsobom, ktorý je nenásilný a bude pre nich prínosný?
- A v neposlednom rade: vzbudzuje moja osobná kompetencia dôveru u mojich podriadených?
Ale prílišná blízkosť plodí neúctu…
To je veľmi častá obava, s ktorou manažéri v podnikoch musia bojovať. Najmä na Slovensku to predstavuje problém, pretože veľká časť Slovákov je vzťahovo orientovaná a staršie generácie sa snažili premeniť pracovisko za náhradu rodiny s budovaním „takmer rodinných“ vzťahov: povinné oslavy menín a narodenín, spoločné „varenie“ alebo „opravovanie auta“ a podobne vytvorili na pracovisku často menšie kvázirodinné klany, ktoré sa buď mlčky tolerovali alebo medzi sebou bojovali o priazeň nadriadeného. Sama som kedysi vyhlasovala (a ešte dnes si za tým stojím), že „ty krava“ sa povie ľahšie ako „vy krava“ a preto som si odmietala potykať s kolegami!
S príchodom nových generácií sa to trochu zmazalo. Ale podstatné nie je ani to, aké staré je osadenstvo vášho úseku, ale skôr to, nakoľko sú ľudia pracovne vyťažení. Ak nemajú čo robiť, schádzajú sa a pestujú „vzťahy“. Ak majú práce dostatok, síce ešte stále pestujú „vzťahy“ pri občasných stretnutiach v kuchynke pri kávovare, ale majú skôr tendenciu smerovať tieto vzťahy do pracovnej oblasti a do súkromia sa zastarejú len vtedy, keď vidia na niekom pokles výkonnosti. Ešte aj vtedy majú skôr tendenciu podržať tomu druhému chrbát, najmä ak chápu, ako sú ich vzájomné činnosti poprepájané a že všetci sa zúčastňujú na tvorbe jedného spoločného výstupu.
Klany a záujmové skupinky na pracovisku vznikajú hlavne vtedy, keď si ľudia potrebujú voči zvyšku tímu budovať svoje vlastné zázemie, pretože v tíme majú „priateľov“ a „protivníkov“. Ale vtedy je to výpoveď o tom, že vedúci zlyhal v roli budovateľa vzájomnej dôvery, a mal by sa pozrieť na svoje vlastné prístupy. Váži si všetkých svojich pracovníkov – alebo len časť z nich? Neuprednostňuje niektorých pracovníkov pri prideľovaní práce a pri venovaní vlastnej pozornosti? Nezavádza dvojaký meter? Vystupuje rovnako smerom „nahor“ i „nadol“?
V tíme sú pracovníci z rôznych prostredí…
Máloktorý tím je celkom jednoliaty. Často v ňom máme pracovníkov z rôznych generácií, z rôzneho prostredia, čoraz častejšie dokonca z rôznych kultúr – a s rôznymi očakávaniami na to, akú rolu v organizácii budú mať a ako sa k nim organizácia bude správať.
Pre vedúceho takéhoto tímu je dôležité nezatvárať pred týmito rozdielnosťami oči, ale z nich urobiť tému na diskusiu. Ak má napríklad v tíme niekoho nového z iného kultúrneho prostredia, je dobré spolu s celým tímom si nechať porozprávať, aké hodnoty a presvedčenia tento pracovník so sebou prináša a ako vníma našu kultúru. Ale urobiť si takéto „zoznamovacie kolo“ s úplne všetkými podriadenými je rovnako dobrý nápad. Ak sa obavy a očakávania tematizujú a povedia nahlas, strácajú výhodu „tajnej zbrane“, ktorú niekto môže použiť proti vám alebo poza váš chrbát.
To však znamená, že nadriadený sa tiež potrebuje vzdať svojej potreby „dokonalosti“ a potrebuje sa svojim podriadeným ukázať ako osoba z mäsa a kostí, s vlastnými radosťami i starosťami, silnými i slabšími stránkami. Keď od predvedie, že o problémoch možno otvorene hovoriť a netreba ich zatĺkať, budú to jeho podriadení opakovať. Sprvu možno váhavo, kým nezistia, že nadriadený skutočne myslí svoj postoj vážne, ale neskôr to pomôže nastoliť v tíme atmosféru úplnej otvorenosti, kde nie je chyba mať chyby, ale je chyba nepožiadať o pomoc, keď sa snažíme dostať svoje chyby pod kontrolu.
A pozor: táto komunikácia je obojsmerná. Nielen nadriadený má právo vyjadriť svoje očakávania a potreby, ale aj podriadení majú to isté právo. Vrátim sa späť k spomínanému „jeden meter pre všetkých“.
Ak je tím hodne rôznorodý, budú mať jednotliví pracovníci rôzne potreby. Nadriadený to potrebuje zohľadniť a potrebuje o tom otvorene a priamo hovoriť. Takže východiskom je transparentnosť v prístupe a hodnotení, častá komunikácia a rovnaký meter na všetkých.
Podľa Lieutenant Colonel Diane Ryanovej.
4,680 total views, 30 views today
