Ťažko dávať zaručené rady, ako úspešne viesť ľudí a tímy, aj keď mnohé odporúčania určite fungujú. Ale zaručene neúspešné praktiky možno označiť oveľa ľahšie. Týchto sedem „nikdy“ je toho príkladom – k neúspechu dokážu priviesť naisto (a často stačí aj malé dávkovanie).

Čo nám hovorí život

Som tréner manažmentu už veľa rokov a tak mám možnosť vidieť mnoho príkladov riadiacich praktík, zvyklostí, prístupov lídrov, a tiež ich dopadov. Niektoré vzorce sa opakujú v rôznych prostrediach a dávajú vždy podobný výsledok – bohužiaľ negatívny. Je dobré vedieť o nich a neskúšať, či „u nás by to mohlo byť inak“, lebo nemohlo – ide o zákonitosť.

Niekto si položí otázku, prečo ľudia na rôznych miestach skúšajú rovnaké, nefungujúce praktiky? Odpoveď je jednoduchá: pretože vychádzajú z podobnej životnej skúsenosti a pri podobných povahových črtách ich úsudok privedie k podobným praktikám.

Preto nie je nič čudné na tom, ak na rôznych miestach lídri konajú podobne a pritom kontraproduktívne. Oveľa horšie je, ak na tom istom mieste nefungujúca praktika pretrváva dlhodobo. Niežeby to lídri robili schválne, ale – ako hovorí príslovie, cesta do pekla je dláždená dobrými úmyslami.

V minulých číslach som písal seriál o manažmente poznatkov, tak vlastne pokračujeme ďalej – rád dám k dispozícii to poznanie, ktoré mám ja a môže pomôcť iným.

V každej polievke lyžica

Toto je prvý z líderských hriechov a nie náhodou je na prvom mieste. To preto, že rozdiel medzi úmyslom a výsledkom je tu možno najväčší.

Vonkajší prejav je taký, že líder sa stará o beh a priebeh všetkého, čo spadá do jeho úseku a do čoho sa môže zainteresovať. O všetkom sa nechá informovať, porovnáva stav so svojou predstavou, robí rozhodnutia, vydáva korekčné pokyny, kontroluje dopad aj tých, kontroluje aj konanie ľudí, nielen priebeh vecí samotných, …

Dopady sú tri hlavné: líder sa postupne stáva preťaženým (niekedy až za hranicu svojich možností), jeho ľudia sú vystresovaní množstvom pokynov a nespokojnosťou nadriadeného a veci samotné sa nevyvíjajú najlepšie, pretože preťaženie lídra mu neumožňuje robiť optimálne rozhodnutia.

Kde sú korene tohto neduhu? Býva ich niekoľko, často vo vzájomnej kombinácii:

• líder má vysokú túžbu po dokonalosti, hoci biznis sám (procesy) objektívne až takú dokonalosť nevyžaduje. Toto pramení z hodnôt človeka, ktorý bol do vedúcej pozície povýšený kvôli svojej precíznosti, dôkladnosti a spoľahlivosti
• líder nemá až takú veľkú dôveru v schopnosti svojich ľudí, ako ju má vo vlastné schopnosti. Často je to preto, že svoje schopnosti pozná dobre, ale schopnosti svojich ľudí už menej (nech by boli akékoľvek). V kombinácii s prvým dôvodom je rozhodnutie lídra jasné: „delegovanie je neistá cesta, ktorá môže zlyhať, preto riadiť nevyhnutne musím ja, čo je oveľa istejšie“
• jeho podriadení objektívne majú menej skúseností, než má líder. To je prirodzené, veď preto bol na vedúce miesto ustanovený on, nie niekto iný. Ale tento fakt nie je pre lídra podnetom na konanie „musím svojich ľudí uschopňovať cestou ich rozvoja“, ale s takým stavom sa uspokojí a svojich ľudí využíva ako výkonné orgány. Súčasný stav považuje za daný a nemení ho – nerozvíja svojich ľudí, ale ich vyťažuje. Aj tu je koreň veci v presvedčeniach: „schopnosti ľudí sú aké sú, potrebujem robiť rozhodnutia“ – ale v skutočnosti schopnosti ľudí nie sú dané, sú daní iba tí ľudia, ktorých možno časom posúvať
• líder chce mať veci pod kontrolou, pretože inak ho situácia znervózňuje. Ak líder doteraz dosahoval úspechy jasným vytýčením cesty a jej dôslednou realizáciou, bude tak konať aj v situácii, keď na to dostal ľudí. Je za tým silná túžba po nadpriemernom výsledku, ale aj pocit zodpovednosti za vývoj situácie. To sú síce pozitívne pohnútky, ale vedie to k potrebe „držať opraty v rukách“ a líder to aj urobí. Jeho rozhodujúce presvedčenie je „zodpovedný som ja, preto kontrolovať a rozhodovať musím ja, bude to tak pre výsledky lepšie“
• vysoký pocit zodpovednosti je síce sympatickým dôvodom tohto neduhu, ale nič to nemení na veci samotnej – lebo pocit je jedna vec a skutočnosť je iná vec. Totiž ak sa zamyslíme nad mierou rizika, tak je oveľa vyššie, ak rozhoduje jedna preťažená hlava, ktorá je navyše časom čoraz preťaženejšia. Dokonca je to so zodpovednosťou naopak: je nezodpovedné urobiť podnik závislým iba na svojich schopnostiach – pretože ľudia pri tomto systéme nerastú?
• túžba po moci: toto je z doterajších príčin tá najnesympatickejšia, ale nie bezvýznamná. Vnútorná pohnútka „nech je po mojom“ alebo „ja poviem ako“ nepotrebuje ďalší komentár.

Tohto líderského hriechu sa najčastejšie dopúšťajú ľudia výsledkovo orientovaní, súčasne ambiciózni, s túžbou zmeniť časť podnikového sveta k oveľa lepšiemu, než je to inde a súčasne cítiaci svoj vlastný potenciál budovať a dosiahnuť ciele.

Ak sa zamyslíme nad časovým vývojom neduhu „v každej polievke lyžica“, tak si musíme všimnúť, že nepúšťať ľudí do rozhodovania (t.j. nedelegovať) vedie k ich profesnej stagnácii a v oblasti angažovanosti dokonca k poklesu. Vedúci si to samozrejme postupne všimne ako pokles úspešnosti/výkonnosti svojich ľudí a to je preňho ďalším dôvodom nedávať im viac priestoru.

A sme v začarovanom kruhu: neduh dostal svoju vnútornú dynamiku smerujúcu v vyostrovaniu kontrastu medzi tým, čo všetko riadi líder a k čomu pustí svojich ľudí. Je to pasca, z ktorej je možný únik len prerušením niektorého z komponentov systému.

Vnútorná dynamika neduhu „v každej polievke lyžica“ môže mať svoje ďalšie pokračovanie. Napríklad také, že po dlhotrvajúcom prekročení svojich možností povolí zdravie lídra. Či povolí skôr telesné alebo duševné zdravie, je otázka, na ktorú príroda už dala viacero odpovedí.

Alebo „povolia nervy“ nadriadenému, ktorý po viacerých neúspešných nátlakoch na lídra, aby viac delegoval, zlomí palicu a lídra vymení. Za úspešnosť svojho podriadeného lídra totiž nesie zodpovednosť on a je za ňu hodnotený.

Samozrejme je tu otázka, čo s tým. Najviac má v rukách samotný líder. On môže bezprostredne meniť vlastné konanie, takže on sám má šancu na zmenu tým, že sa programovo prepne do stavu „viem čo mi hrozí a preto idem vedome ľudí budovať postupným zvyšovaním ich kompetentnosti“.

Dokonca líder môže princíp začarovaného kruhu využiť vo svoj prospech: „o niečo uschopním svojich ľudí malým delegovaním, ich získané skúsenosti využijem na hlbšie delegovanie a takto získané ešte ďalšie schopnosti mi umožnia delegovať im naplno“. Chce to čas a ľudí s istým potenciálom, ale chce to samozrejme aj istú osvietenosť samotného lídra. Ak jej nie je dosť, tak môže pomôcť kouč. Môže sa do tejto roly vložiť sám nadriadený, ale môže pomôcť aj pridelený kouč (interný či externý).

Líderský hriech „v každej polievke lyžica“ je na prvom mieste preto, že negatívne ovplyvňuje hneď tri aspekty:

• „odrovnáva“ iniciatívu ľudí, lebo všetci čakajú, až zasiahne (ako vždy) líder
• zanecháva stopu na zdraví a rodine trvale preťaženého lídra
• poškodzuje záujmy podniku, lebo nadpriemerné výsledky sa s podpriemernou iniciatívou zamestnancov a zdravotnými alebo rodinnými problémami lídra dosiahnuť nedajú.

Mikromanažovanie

Tento druhý líderský hriech je notoricky známy a rovnako notoricky opakovaný. V istom zmysle je možným produktom prvého hriechu, pretože niektoré dôvody vzniku majú spoločné.

Vonkajší prejav je taký, že líder dáva pokyny na veľmi nízkej úrovni granularity – dáva celkom konkrétne a hlavne detailné inštrukcie. Dokonca aj keď deleguje, delegovací „balík“ je veľmi malý – formálne zadá cieľ, pridelí zdroje, dá právomoci, ale samotná delegovaná vec je epizódna.

Napríklad majster predákovi: „Na zmenu neprišli všetci ľudia. Zariaď prosím ťa doplnenie ľudí, aby prišiel niekto z tých, čo sú normálne na inej zmene. Máš právo použiť môj mobil a hovoriť s nimi v mojom mene. Ak by nemohol nikto z tých, dávam ti právomoc stiahnuť z dovolenky tých, čo nie sú odcestovaní. Daj mi spätnú väzbu, ako sa ti darí“. Formálne majster dodržal delegovaciu štruktúru a napriek tomu ide o mikromanažment, pretože predák na zmene túto činnosť nerobí prvýkrát, lebo nie prvýkrát musí riešiť takýto problém. Keby majster nepovedal nič, predák by aj bez toho vedel, čo treba urobiť.

Spoločným znakom mikromanažovania je, že cieľový pracovník takmer nemusí rozmýšľať, jeho účasť je operatívna, nie mentálna, pretože nerozhoduje. Aj v uvedenom príklade predák nemusí urobiť žiadne rozhodnutie, len robiť. Príklad je možno prehnaný, ale ukazuje podstatu. Samozrejme najčastejšie má mikromanažovanie formu priameho príkazu – inštrukcie, čo má podriadený konkrétne urobiť.

Dopady sú dva: jednak tento štýl vedie na demotiváciu podriadených (pretože sa cítia nevyužití a nedocenení) s následným poklesom iniciatívy až po stav apatie. Ale vedie tiež na neoptimálne rozhodnutia. To preto, že pri mikromanažovaní vlastne líder definuje proces, ale s poznaním situácie v čase, keď vydáva pokyny, nie v čase realizácie tých pokynov.

Dôsledkom mikromanažovania býva, že podriadený je pri vykonaní pokynu konfrontovaný s inou realitou, než predpokladal líder v čase odovzdania pokynu. Podriadený sa cíti byť zodpovedný iba za naplnenie definovaného procesu (lebo o tom je mikromanažment), nie za dosiahnutie výsledku (lebo o tom je delegovanie). Keď teda realita je iná, než bol predpoklad, podriadený má dve možností:

• ide sa opýtať lídra, čo má robiť, keďže pokyny lídra nevie naplniť priamočiaro. Dozvie sa síce riešenie (modifikáciu mikropokynu), ale riskuje nepríjemnú poznámku, že by si mohol s takou banalitou poradiť aj sám. Ak sa vyskytne ďalšia prekážka, možno už nenájde odvahu na ďalší kontakt s lídrom
• nejde sa opýtať lídra a rozhodne sa sám. V takom prípade riskuje neskorší nesúhlas lídra, ktorý nielenže neodsúhlasí postup podriadeného, ale navyše mu uloží, aby sa nabudúce prišiel spýtať. Problém je totiž v tom, že pri mikromanažovaní líder nepovie pozadie problému, ale iba pokyny. Preto sa zamestnanec nevie rozhodnúť optimálne, ak sa neopýta.

Sumárnym výsledkom mikromanažovania je pokles samostatnosti podriadených, ich neschopnosť riešiť komplexnejšie problémy a demotivácia kvôli strate pocitu sebarealizácie. Straty u podriadených sú ťažké, lebo sú v obidvoch vrstvách: v racionálnej (schopnosti) aj v emocionálnej (motivácia).

Kde sú korene mikromanažovania? Sú veľmi podobné ako v prvom prípade:

• detailná „optika“ lídra, ktorá ho fokusuje na podrobnosti
• už spomínaná vysoká túžba po dokonalosti, ktorá v spojení s prvou príčinou vyústi do mikromanažovania
• zvyk lídra z minulosti pracovať samostatne až individualisticky
• líder nemá veľkú dôveru v schopnosti svojich ľudí
• líder ignoruje cítenie a potrebu sebarealizácie u svojich spolupracovníkov (jeho nízka miera empatie)
• líder nepočíta s rozvojom svojich ľudí (ani v zmysle, že to potrebuje, ani v zmysle, že sa to dá).

Ak sa zamyslíme nad časovým vývojom mikromanažovania, tak zistíme, že jeho používanie neučí ľudí vidieť „veľký obraz“, ale koncentruje ich na detaily. To má dva dopady: po prvé odchádzajú ľudia, ktorým vadí, že sú zbavení možnosti koncipovať a budovať na makroúrovni a po druhé tí, čo ostávajú, po čase už nie sú riaditeľní inak, než takými mikropokynmi – lebo vidia stromy, nevidia les. Opäť sme v začarovanom kruhu.

Aj tu je otázka, čo s tým. Prvá chyba sa pravdepodobne stala pri výbere kandidáta na tú riadiacu pozíciu, pretože detailne orientovaní ľudia sú vhodnejší viac na expertné pozície, než na riadiace pozície. Detailná optika je možno prijateľná ešte tak na mieste lídra malého výrobného tímu, kde sa dobre využije jeho schopnosť naučiť ľudí pracovať dôsledne a odkontrolovať to. Ale už na mieste vedúceho oddelenia je prekážkou a v riadiacom tíme vo vedení firmy býva príčinou zlyhania kvôli nenapĺňaniu roly na takom mieste.

Ak už líder s detailnou optikou na riadiacom mieste je, máva problém vnímať veľký obraz. Vie naplniť konkrétne úlohy cez svojich ľudí, ale nedokáže dostatočne pozerať dopredu a rozvíjať svoj tím na inú kvalitatívnu úroveň.

Vtedy má možnosť radiť sa s niekým, kto „vidí aj les, nielen stromy“ – t.j. s intuitívne vnímajúcim človekom. Na to je najlepší nadriadený, alebo aj niektorý z kolegov, s ktorým sa radí k rozvoju svojho oddelenia. Dokonca to môžu byť aj jeho podriadení – ak s nimi urobí brainstorming alebo workshop, kde sa poradia, ako smerovať oddelenie na ďalší polrok, rok, …

Fetiš procesu

Vonkajší prejav je taký, že líder pri akomkoľvek probléme, v každej situácii navrhuje procesné riešenie – snaží sa definovať postup, ktorý treba nasadiť a uschovať ho pre ďalšie použitie v ďalšej podobnej situácii. Procesný človek vidí situáciu tak, že máme definované procesy pre všetky činnosti, ale na túto konkrétnu situáciu sme zabudli, tak proste dodefinujeme proces – ten potom stačí už len nasadiť. Lebo proces je všeliek.

Lenže sú výzvy, na ktorých naplnenie proces nie je tým najlepším nástrojom. Také oblasti sú minimálne dve:

• koncepčné úlohy, vyžadujúce použitie kreativity a intuície (najmä rozvojové aktivity)
• ošetrovanie ľudského prvku, vyžadujúce empatiu (napríklad na riadenie akceptácie zmien).

Dopad „nadmerne procesnej“ orientácie je v tom, že popri naozaj nadpriemernom systéme a poriadku v oddelení líder produkuje rigídnu štruktúru, celkom slušne odolnú voči zmenám. Lebo tvorivosť, intuícia, nadšenie alebo angažovanosť sa do procesu vkladajú ťažko. Veď nakoniec procesy boli vymyslené na opakujúce sa činnosti, ktoré majú dávať výstupy rovnakých parametrov pri vysokej produktivite. To vedie na konzervativizmus v orientácii lídra.

Korene nadmerne procesnej orientácie obvykle sú:

• predchádzajúca procesná skúsenostná báza lídra (technológovia, manažéri kvality, procesní inžinieri, …)
• osobnostná orientácia so silnou logickou zložkou, často s detailným vnímaním, najmä ešte v kombinácii s predchádzajúcim bodom.

Keď preskúmame tendenciu časového vývoja „fascinácia procesom“, tak až takú veľkú dynamiku nemá. Ale fakt je, že sa v tíme takého lídra začnú hromadiť ľudia podobnej orientácie. Dokonca ak je líder na vyššej pozícii, začne si vyberať takýchto spolupracovníkov do nižších vedúcich funkcií. A tí produkujú podobné tendencie, takže prevaha procesného prístupu aj tam, kde sa to nehodí, časom stúpa – príkladom môže byť výrobný úsek, úsek kvality, technológie …

Osobným dopadom býva, že líder takej orientácie prestáva byť povyšovaný vertikálne, lebo má slabšie výsledky v oblasti iniciovania zmien – nie je považovaný za koncepčného vedúceho vhodného na vyššiu pozíciu. Skôr ho čaká kariéra horizontálnych posunov: výroba – kvalita – technický úsek – údržba …

Deformácii „fetiš procesu“ sa dá predchádzať samozrejme výberom vhodnej osobnosti na líderskú pozíciu, takej osobnosti, ktorá má vyváženú štruktúru. Ide o vyváženosť v trojuholníku cieľová orientácia – procesné myslenie – orientácia na ľudský rozmer.

Ak líder na pozícii už je, tak hlavným nástrojom na posuny „procesného“ lídra je koučing – buď cielený, alebo najlepšie implicitný, keď nadriadený zaťahuje lídra do koncepčných otázok formou spoločných výhľadových diskusií. Ak sa mu podarí „nakaziť“ lídra koncipovaním, budovaním, plánovaním rozvoja a zmien, sú veci na dobrej ceste. Ak pritom narazí na osobnostné limity lídra (prisilná logická, detailná a súčasne introvertná orientácia), nemusí sa „vypustenie z procesnej reťaze“ podariť.

Klub dobrých ľudí

Toto je presne opačný neduh ako je procesný fetiš, lebo líder nadmerne preferuje nie proces, ale vzťahovú orientáciu.

Vonkajší prejav je taký, že líder sa stará hlavne o vzťahy s ostatnými ľuďmi, najmä dobre vychádza so svojimi podriadenými, ale aj s kolegami na tej istej úrovni riadenia a s nadriadeným. Napríklad sa zaujíma o osobnú situáciu ľudí, rád vyhovie ich rodinným a zdravotným potrebám, nedovolí pocit strádania u niekoho alebo zahladzuje konflikty. Robí to preto, že je ľudsky orientovaný a snaží sa tak naplniť hodnoty, ktorým vnútorne verí najviac.

Na prvý pohľad možno niekomu taká orientácia vyzerá sympaticky, ale má aj negatívne dopady. Napríklad:

• líder uprednostňuje osobný vzťah pred pracovným vzťahom a preto pocit zamestnanca má uňho vždy prednosť pred naplnením cieľov (niežeby to malo byť úplne naopak, ale miera obidvoch hodnôt je vtedy výrazne posunutá k osobnej stránke veci)
• líder má vnútorný problém „zdisciplinovať“ svojich ľudí aj v situácii, keď to naozaj treba urobiť
• niektorí ľudia dokážu zneužívať ľudskú orientáciu lídra.

Koreňom tohto neduhu u lídra býva silná osobnostná preferencia ľudského rozmeru, ktorá sama osebe nie je problém, kým nebráni vyvážene reagovať na vecnú aj ľudskú stránku veci. Veď úlohou lídra je vytýčiť ciele, poskytnúť zdroje a získať vnútornú motiváciu ľudí na ich dosiahnutie. Preto líder musí pracovať s cítením ľudí a potrebuje empatiu, ale v práci je to cesta, nie cieľ.

Časový vývoj posunu „klub dobrých ľudí“ je veľmi podobný ako pri procesnej excentricite. Nemá až takú veľkú dynamiku, ale aj u tohto lídra sa postupne v jeho tíme začnú hromadiť ľudia podobnej orientácie, vrátane podriadených nižších vedúcich – pretože takých si vyberá a opační mu odchádzajú. A tí produkujú podobné tendencie, takže prevaha prisilného ľudského prístupu časom stúpa – príkladom môžu byť niektoré HR úseky, ale aj úseky v administratíve.

Dopadom v osobnej rovine býva, že líder takej orientácie prestáva byť nadriadenými chápaný ako súčasť manažmentu, ale je vnímaný skôr ako „dobrý človek“, a následne až ako „výkonný personál“. Ale to má samozrejme dôsledky aj osobné (nie je prizývaný stretnutia manažmentu) aj profesné (jeho iniciatívy a projekty nedostávajú potrebnú podporu). Časom dokonca musí bojovať o tú priazeň, pochopenie a zdroje, ktoré jeho agende normálne patria – nie kvôli nemu samému, ale kvôli dôležitosti jeho úseku.

Aj deformácii „klub dobrých ľudí“ sa dá predchádzať výberom vyváženej osobnosti na líderskú pozíciu. Opäť ide o vyváženosť v trojuholníku cieľová orientácia – procesné myslenie – orientácia na ľudský rozmer.

Ak líder na pozícii už je, tak aj tu hlavným nástrojom na posuny je koučing. Najlepšie zo strany nadriadeného, ktorý u lídra posilňuje procesný prístup a najmä cieľovú orientáciu s fokusom na celopodnikové ciele. Ak sa nadriadenému podarí osloviť síce oslabené, ale existujúce podnikateľské videnie a procesné myslenie, posuny sa môžu podariť. Ale ak silná empatická orientácia je osamotenou devízou osobnosti lídra, ani takýto koučing sa nemusí vydariť.

„My vedúci“

Toto je naozaj častý hriech a dá sa vidieť obvykle v strednom a vyššom manažmente. Spočíva v tom, že medzi vyšším a nižším vedúcim sa vytvorí osobné puto s vyššou toleranciou k prehreškom, než medzi tým nižším vedúcim a jeho zamestnancami.

Vonkajší prejav je taký, že napríklad riaditeľ „pochopí“ nesplnenie termínu u člena manažmentu lebo „viem, že má toho veľa“, ale nepochopí, že majster sa oneskoril, lebo „si neplní uložené povinnosti“. Na vyššej úrovni sa dôvody vcelku chápu, na nižšej sa interpretujú ako poklesok.

Alebo iný, silnejší príklad: v podniku nie je problém žiadať nastavenie KPI na meranie výkonnosti na najnižších úrovniach štruktúry organizácie – a samozrejme chceme, aby boli náročné! Ak však siahneme do riadiacich pozícií a chceme nastaviť KPI aj tam, príde prekvapená reakcia – ako to, veď problémy s výkonnosťou sú dole, nie u nás? A nastaviť KPI na najvyššej úrovni riadenia býva chápané takmer ako urážka alebo ako ničím neodôvodnené podozrenie – veď na tejto úrovni je výkonnosť samozrejmosťou! (nepomýľme si túto situáciu s reálnym názorom, že na vyšších riadiacich pozíciách sa výkonnosť merať nedá – to však nie je pravda, je to len komplexnejšia otázka, ale nie neriešiteľná).

Dopady sú oveľa väčšie, než sa zdá:

• dochádza k „odtrhovaniu“ líniového manažmentu od vyšších poschodí, manažérom sa zdá, že línioví nadriadení „sú so zamestnancami, nie sú na našej strane“. Je to prirodzený dôsledok toho, že na vyšších úrovniach sa všeličo „prepečie“, ale líniovému vedúcemu nie – je kritizovaný aj v situácii, keď by za rovnaký priestupok vyšší manažér postihovaný nebol
• „dole“ sa vytvára pocit neohroziteľnosti vyšších manažérov, lebo tí „môžu všetko“, čo devastuje podnikovú kultúru, následne plodí zlé známky v prieskume spokojnosti a najmä – ničí to angažovanosť zamestnancov, ktorú s takým úsilím budujeme
• niektoré HR aktivity sú týmto neduhom priamo atakované – napríklad hodnotiace rozhovory a stanovenie cieľov do ďalšej periódy treba robiť zhora nadol, aby sa zabezpečila previazanosť cieľov medzi úrovňami riadenia. Ale býva bežné, že na najvyššej úrovni sa povie: „nech začnú so zamestnancami, ja si potom na to nájdem čas“ – čiže dole to treba urobiť podľa harmonogramu, hore nie. Trpí tým samozrejme jednak vecný záujem vertikálneho prenosu cieľov zhora nadol, ale aj viera zamestnancov, že stanovenie cieľov je myslené v najvyššom manažmente vážne.

Korene neduhu „my vedúci“ bývajú dva:

• nebude to znieť dobre, ale pri dlhšietrvajúcej spolupráci dvoch riadiacich pracovníkov (a to aj v kombinácii nadriadený – podriadený) sa vyskytnú situácie, v ktorých sa raz jednému, raz druhému pošťastí niečo neurobiť dobre, opomenúť, prekročiť termín alebo urobiť zlé rozhodnutie. Nectí to človeka, ale stane sa to. A vtedy je ten druhý z dvojice svedkom neúspechu. Potom pri inej príležitosti presne opačne a potom zase s niekým tretím. Tak sa buduje ľudské puto v dvojiciach, trojiciach a postupne v celej riadiacej vrstve. Za tohto stavu je vzájomne bezpečnejšie mať pochopenie pre niekoho v organigrame blízkeho, než pre niekoho v organigrame vzdialeného. Je to dôsledok taktickej zdatnosti a „šikovnosti“ určitých typov ľudí (surviveri o tom vedia svoje …)
• toto bude znieť lepšie: keď vidím, aké ťažké má podmienky môj blízky kolega – vedúci, koľko úloh sa mu občas „zosype“ a za akých okolností ich musí plniť, mám preňho lepšie pochopenie než pre niekoho „dole“, ktorého podmienky nevidím a ktorý dostal jasnú termínovanú povinnosť. Lebo „podľa správnosti“ ju mal naplniť, ale – „nerešpektoval“ príkaz. Je to dôsledok bežnej subjektívnej optiky človeka.

Časová dynamika tejto deformácie je taká, že časom (rokmi) sa zvyšuje aj intenzita aj počet takýchto vzťahových pút, pretože narastá počet predošlých udalostí zbližujúcich lídrov aj v existujúcich spojenectvách aj v nových väzbách.

Ak vyšší nadriadený chce tejto neželanej deformácii predchádzať, musí udržiavať integritu v očakávaniach na lídra nižšej úrovne riadenia. To znamená, že nedovolí, aby podriadený líder mal mäkšie kritériá úspešnosti, než jeho výkonní zamestnanci a tiež aby to bolo zreteľne vidno. Ak líder niečo pokazí, zachová sa jeho nadriadený tak, ako k zamestnancovi:

• ak sa podriadený líder rozhodol nesprávne, ale pri vynaložení všetkého očakávaného úsilia, je to podnet na analýzu príčiny a poučenie sa do budúcnosti (najlepšie cez situačné koučovanie)
• ak sa rozhodol nesprávne, ale neurobil všetky potrebné kroky, je to podnet na korekčný rozhovor, aby sa vec nezopakovala. Ak značne podliezol latku očakávaní, zmení sa korekčný rozhovor na kritický
• ak ide o opakovaný subštandard v konaní, na ktorý bol už upozorňovaný, je namieste disciplinárny rozhovor.

Nesmie sa stať, že vyšší nadriadený ututláva poklesok lídra, pretože spravidla sa o veciach medzi zamestnancami vie a oni hodnotia prístup vyššieho nadriadeného mimoriadne citlivo. A každý pokus o zahladzovanie následkov prípadu je jedom do angažovanosti zamestnancov. Okrem toho si nižší lídri môžu myslieť (a často oprávnene), že nekonanie vyššieho nadriadeného je spôsob, ako si kúpiť ich lojalitu pre prípad, že sám vyšší manažér bude mať neskôr „malo na hlave“.

A ešte dôležitejšie: ak sa podarí „nepodarok“ tomu vyššiemu nadriadenému, musí dodržať integritu vlastného postoja pred svojimi podriadenými lídrami – k sebe samému. To znamená nahlas pred nimi skonštatovať, čo sa mu stalo (plná informácia), aké to malo príčiny (je to poučenie), aké sú dôsledky a čo robí teraz na odstránenie stavu (reaktivita) a čo robí na predchádzanie problému do budúcnosti (proaktivita). Až vtedy má vyšší nadriadený plné morálne právo byť požadovačný a nekompromisný k nižším lídrom, ak to bude potrebné.

Osobné vyhráva nad rolovým

Toto je jeden z hriechov, ktoré máme akoby zakódované v povahe, lebo je to bohužiaľ súčasťou našej národnej kultúry. Človek je v líderskej role, ale správa sa ako človek, civil, Ferko Mrkvička. Nereaguje z potrieb svojej pozície, ale zo svojej povahy.

Pár príkladov typických prejavov, keď vnútorné osobné pohnútky naplno prechádzajú navonok, hoci okolie očakáva rolové správanie:

• lídra v práci svojich ľudí niečo nahnevá (oprávnene), a plný adrenalínu „vletí“ medzi nich a naplno sa tam odreaguje – padajú silné slová, urážky, vulgarizmy. Žiaden pokus analyzovať situáciu, nájsť príčinu a vykoreniť ju. Tým by učil svojich ľudí, lebo to je jeho líderská rola. Namiesto roly predvedie svojho „človeka v sebe“
• líder nesúhlasí so záverom z porady vyššieho nadriadeného. Namiesto toho, aby žiadal o vysvetlenie alebo aspoň o argumentáciu pre svojich ľudí, ide z porady do svojho tímu a začne vetou „Ja som to nevymyslel, ani s tým nesúhlasím, ale do týždňa musíme …“ a jeho neverbálne komunikované stanovisko je viac než jasné
• líder ide tímu povedať dobrú správu, ale nevyužije ju na posilnenie motivácie alebo imidžu podniku v očiach zamestnancov, iba podá potešujúcu informáciu. Ako keby sa „šťastie unavilo a sadlo na nás“. Ide povedať zlú správu, ale namiesto ošetrenia emócií svojich ľudí sa pridá k ich bedákaniu, k hľadaniu vinníka alebo k ich hnevu. Ako keby prišla „morová rana, proti ktorej sme bezbranní“. Ide priniesť do tímu ťažkú úlohu, ale neprezentuje ju ako výzvu, ale skôr sa za ňu ospravedlňuje. Ako keby povedal „prepáčte, že bude treba zabrať“. Tri zahodené šance popracovať na odhodlaní svojich ľudí.

V uvedených príkladoch osobné vyhralo nad rolovým. Dopady sú silnejšie než sa zdá:

• po prvé angažovanosť jeho ľudí ide dole namiesto toho, aby ju posilňoval
• po druhé neučí svojich ľudí reagovať rolovo, ale učí ich, že aj oni môžu reagovať civilne, ako keby boli doma (a potom sa čuduje, ak si vytiahnu na výrobnej linke desiatu, v administratíve majú na stole rozjedený jogurt s rožkom a slečna na recepcii najprv dokončí svoj súkromný telefonát a hosťovi firmy sa venuje až po žoviálnom a hlasnom rozlúčení sa …)
• po tretie to má devastujúce účinky na správanie sa voči externému, ale aj internému zákazníkovi, lebo ten namiesto servisu a podpory dostane to, čo je pre dodávateľa najľahšie: neochotu, výhovorky, otáľanie. Tento posledný problém sa najviac prejavuje na procesných rozhraniach medzi oddeleniami, za ktorých funkčnosť sú lídri oddelení zodpovední.

Korene neduhu „osobné vyhráva nad rolovým“ sú v našej kultúre: nie sme zvyknutí slúžiť, radšej požadujeme, než poskytujeme. Kto požaduje má navrch, kto poskytuje, bol donútený, čiže prehral. Kto sa mračí a je hrubý, je nad ostatnými, kto sa usmieva a je prívetivý, je slabší, než ostatní. Tu sa zo západného zahraničia máme veľa čo učiť.

Časová dynamika tejto deformácie závisí od toho, koľko je ktorých ľudí. Poznám podniky, kde rolové správanie, pozitívny prístup „dá sa“, podporu druhému a osobnú prívetivosť – žijú (demonštrujú) skoro všetci zamestnanci, či už riadiaci alebo výkonní. A vzniklo to tak, že nadkritické množstvo ľudí túto tendenciu začalo a nakazili ňou ostatných (veľmi často to priniesla hŕstka prvých zamestnancov, ktorí boli materskou firmou poverení vystavať podnik na Slovensku).

Ale aj naopak: poznám podnik, kde sa mi posťažovali, že pôvodne ich bolo 90, mali medzi sebou veľmi priaznivú klímu a teraz po troch rokoch a po prijatí veľkej skupiny nových ľudí „je nás už 300, ale my pôvodní sme v menšine a my sme tu tí nenormálni“.

Ako každý aspekt podnikovej kultúry, aj tento je ovplyvňovaný najviac vrcholovým vedením. Slovenské príslovie „ryba smrdí od hlavy“ platí aj tu. Úspešný model je takýto:

• nijaký člen vrcholového manažmentu neopúšťa rámec svojej roly
• každý z nich vedie k tomu svojich nižších lídrov jednak viditeľným príkladom, jednak koučovaním vo vyhranenejších situáciách
• pri výbere do pozícií nižších lídrov sa zohľadňuje aj kulturálny profil kandidátov (aby byť v role ich vnútorne tešilo) a zohľadňuje sa aj ich profesionálna ambicióznosť (aby byť v role ich ctilo).

Takto nastavený vnútropodnikový riadiaci tím má veľkú šancu naplno využiť v tomto prípade pozitívny dopad „systému padajúcej kultúry“.

Obhajovanie verzus zisťovanie

Toto je posledný z týchto siedmich líderských hriechov a týka sa najmä porád, diskusií a mítingov. Obhajovanie názoru/postoja a zisťovanie, ako vidia vec ostatní, sú dva protichodné póly na škále „tímová komunikácia“. Ich nevyváženosť narušuje akcieschopnosť lídra a jeho tímu.

Môže prevažovať obhajovanie statických názorov členov porady (lídrov) alebo môže prevažovať tendencia zisťovať informácie, získavať názory ostatných a žiadať stanoviská iných. Samotné obhajovanie polarizuje a tým zmrazuje diskusiu. Zisťovanie samotné hromadí argumentáciu, nekonverguje k riešeniu. Vyváženosť dynamizuje vývoj stanovísk a plodí konsenzus (keď nie totálny, tak aspoň väčšinový).

Hriech „obhajovanie verzus zisťovanie“ spočíva v tom, že líder má zlozvyk preferovať obhajobu stanoviska (to je častejší hriech) alebo naopak preferovať iba získavanie informácií a názorov bez zaujatia vlastného stanoviska a následného rozhodnutia (toto je menej časté, ale rovnako nekonštruktívne).

Vonkajší prejav tendencie obhajovať je taký, že väčšina diskusných príspevkov straní určitému názoru – osobnému alebo tímovému (a líder to toleruje alebo to robí). Vyzerá to tak, že ľudia majú názor ustálený a snažia sa ovplyvniť ostatných. Argumentácia sa opakuje, diskusia stagnuje. Až niekto zrazu povie – vedúci, daj hlasovať. A líder dá hlasovať a prijme sa väčšinové rozhodnutie. Menšina odchádza z porady porazená, v lepšom prípade pasívne čaká, ako to dopadne, v horšom prípade sa aktívne postará, aby to dopadlo podľa ich predpovedí („my sme to hovorili“).

Zlozvyk prevahy obhajovania u lídrov má korene v tom, že predpokladajú, že názory sú konštantné a že rozhoduje počet majiteľov daného názoru, prítomných na porade. Ak sú sily vyrovnané, tak rozhodne hlasovanie (jazýček váh) alebo líder povie klasickú vetu „niekto predsa rozhodnúť musí no a keďže som zodpovedný ja, tak …“.

Ale aj naopak – silná prevaha zisťovania tiež nevedie k cieľovému konsenzu, pretože samotné zisťovanie nekonverguje k nijakému záveru. Vlastne ide o to, aby obidva typy správania v diskusii – zisťovanie a obhajovanie – boli vyvážené. A to v tom zmysle, aby:

• vytvoreniu stanoviska/názoru predchádzala fáza získavania informácií, interpretácií, argumentácií a to jednak v procese porady ako celku, ale aj v procese uvažovania u jednotlivých jej členov (správanie typu zisťovanie)
• aby prezentácia názoru obsahovala aj argumentáciu, prečo daný človek taký názor zastáva (správanie typu obhajovanie)
• aby pri neznalosti dôvodov, prečo druhý človek má iný názor, členovia porady zisťovali pohnútky ostatných členov tímu (správanie typu zisťovanie)
• aby po pochopení argumentácie v názore iného ostatní zvážili nové argumenty a prípadne aby na základe toho upravili svoj postoj, prezentovali ho aj s argumentom, ktorý u nich posun názoru zapríčinil (správanie typu obhajovanie).

Tak na porade dochádza k striedaniu príspevkov typu prezentovanie (obhajovanie) stanoviska a zisťovanie, aké sú fakty a prečo druhí majú iný názor. Toto vyvážené striedanie je mimoriadne plodné a preto tolerovanie alebo produkovanie nevyváženosti je líderským hriechom.

V našej kultúre je prevaha obhajovania nad zisťovaním už tradičná. Ľudia majú často pocit: všetko potrebné som zvážil, môj postoj je jasný, idem ho povedať „a obhájiť si ho“. Dopady prevahy obhajovania devastujú kvalitu diskusií, lebo:

• vytvára „názorové tábory“ namiesto smerovania ku konsenzu
• je nákazlivé – ak niekto na porade silno obhajuje svoj názor, spravidla tým vyvolá rovnaké správanie u iných, ale s obhajobou opačného názoru
• vedie ľudí k tomu, aby si pred poradou obišli členov porady a získali si ich pre obhajobu svojho návrhu, t.j. aby neriskovali objasňovaciu diskusiu (čo je presný opak vyspelej kultúry, ktorú líder potrebuje)
• vedie k súbojom typu „na minulej porade si ty odrovnal môj návrh, teraz odrovnám ja tvoj“.

Najmä predposledná a posledná odrážka ukazuje, aké sú dopady na dynamiku tohto neduhu v čase.

Ak je líder vedúcim, ktorý často vedie porady, má v rukách dostatočné nástroje, aby vyrovnával nevyváženosť obhajovania a zisťovania. Je totiž moderátorom porady a tak má v rukách jej proces, za ktorého kvalitu zodpovedná (na bežnej koordinačnej porade zmienená nevyváženosť až taká vypuklá nebýva, ale na riešiteľskej porade k projektu to býva pravidelný problém).

Riešením pre lídra je tréning moderovania, ktorý u nás zameriavame práve na kvalitu procesu porady – a jedným z tých parametrov je práve vyváženosť, o ktorej tu hovoríme. Úlohu lídra smerujeme k tomu, aby sa staral o priebeh porady, nie prevažne o svoje obsahové príspevky na nej.

Preto – aj keď to lídrom často nebýva zrejmé – ich upozorňujeme, že ak nasmerujú svoje vstupy do obsahu porady, spravidla poškodia jej proces. Jednak preto, že ťažko je sedieť na dvoch stoličkách (konflikt rol) a potom aj preto, že je ťažké psychickú pozornosť venovať dvom veciam súčasne (dostačujúcu šírku a dynamiku pozornosti má málokto). V rámci tréningu tiež lídrov vedieme k tomu, že ak sú členmi porady, tak nech ich príspevky majú potrebnú vyváženosť, ako sme to pri tomto neduhu spomínali.

Záver

Uviedli sme si tu sedem „hriechov“ lídrov pri vedení ľudí a aj keď sa určite nájdu aj ďalšie, tieto sú naozaj časté. Bývajú opakovane spomínané zadávateľmi, keď vyjasňujeme ciele nadchádzajúceho tréningu líderských zručností.

To, že sú opakované v rôznych podnikoch, svedčí o tom, že ich príčiny sú rozšírené, reálne a pochopiteľné. Pravidelne sa totiž opakujú kombinácie zapríčiňujúcich prvkov: osobnostné profily ľudí povyšovaných do líderských pozícií, spôsob vedenia týchto ľudí, prvky podnikovej kultúry, prvky národnej kultúry, predchádzajúca profesná alebo životná skúsenosť a ďalšie. To znamená, že ich následky – spomínané líderské prehrešky – budeme stretávať opakovane.

To, čo je ale podstatné je, že aspoň tých sedem častých deformácií sme pomenovali a vieme pracovať na ich predchádzaní a potláčaní. Máme na to k dispozícii výberový proces, tréningové projekty, koučing, mentoring a ďalšie rozvojové nástroje.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 4,386 total views,  3 views today

0

0