Máme prepracované metódy vyhľadávania zamestnancov, fungujúce systémy rozvoja ľudských zdrojov, príťažlivé benefity a zaujímavé programy pre talenty. Úroveň a funkčnosť odmeňovacích systémov motivácie k efektívnosti a výkonnosti však obvykle zaostáva a často býva najslabším článkom v riadení ľudských zdrojov. Pozrime sa na najčastejšie príčiny, prečo je to tak a čo s tým vieme urobiť.
Podiel na hospodárskych výsledkoch – motivuje?
Často v podniku počujeme nadriadených „podávajte výkony, podnik vytvorí zisk a budete mať z toho podiel každý z vás“. Skutočne to motivuje k výkonnosti? Pridá bežný človek v práci preto, že verí, že dokáže ovplyvniť podnikový zisk? Ten, z ktorého podiel mu navyše vyplatia až v ďalšom roku po vyčíslení ekonomiky? Možno tak rozmýšľa člen manažmentu, ale bežný človek napríklad z výroby obvykle nie.
Nič na tom nezmení ani názov odmeny, napríklad „bonus“, pretože keď je vyplácaný v závislosti od celkových ekonomických výsledkov, stále má charakter podielu na výsledkoch príliš veľkého celku a za príliš dlhý čas.
Prečo je podiel na hospodárskych výsledkoch (nech sa volá akokoľvek) natoľko obľúbeným odmeňovacím nástrojom? Možno je to preto, že je pre podnik bezpečné vyplácať ho iba vtedy, keď je z čoho.
A možno je to preto, že keď korporátna úroveň stanoví ekonomické ciele pre dcérske spoločnosti, tak vrcholový manažment lokálneho podniku urobí to isté a spustí svoje vlastné ročné cieľové čísla nadol na jednotlivé útvary s predstavou, že keď ich oni splnia, bude plniť aj podnik (t. j. manažment).
Robíme tak namiesto toho, aby sme podnikové ciele preložili do reči každej pracovnej pozície a aby sme na nej vyžadovali konkrétne pracovné konanie, ktoré vedie na splnenie celkových cieľov – a presne to aby sme u zamestnancov aj hodnotili a odmeňovali.
Na druhej strane, ak sa podiely vyplácajú každý rok a relatívne podobné, tak zamestnancov stabilizujú, ale nemotivujú ku každodennej výkonnosti. Na motiváciu totiž potrebujeme mzdovú zložku viazanú na lokálnu produktivitu a lokálnu efektívnosť, nie na výkonnosť celého podniku.
Problém je v tom, že historicky veríme, že systém „podielu“ – aj keď sa nazýva akokoľvek inak – motivuje zamestnancov k výkonnosti. Ale v skutočnosti to tak nie je.
Príliš veľké „tímy“
Ak aj odmeňujeme na základe efektívnosti a výkonnosti oddelení, je tu ďalšia častá slabina efektívneho odmeňovania – príliš veľký tím, ktorému sa ako celku vypočítavajú a vyplácajú variabilné odmeny. Tímové odmeny môžu byť motivujúce, ale nie, ak je tím príliš veľký. Vtedy silno klesá účinnosť motivácie. Efektívny tím môže mať napríklad 10 pracovníkov a pri tom počte dochádza k vzájomnému ovplyvňovaniu, pobádaniu a motivovaniu, s cieľom mať vyššiu spoločnú odmenu.
Ale ak má tím veľkosť 50 pracovníkov vo veľkej hale a vzájomne sa sotva dovidia, alebo dokonca ide o dve zmeny, ktoré sa striedajú (a míňajú sa v šatni), tak to ťažko nazvať „jeden tím“. Tu už nedochádza k vzájomnému pobádaniu a zamestnanci často povedia „načo sa ja budem snažiť, keď niekto iný výkonnosť pokazí a ja ani neviem, kto“.
Prečo variabilnú odmenu často viažeme na priveľké tímy? Možno preto, že veríme v tímovosť, čo je správne, ale neuvedomujeme si, že tím je organizmus s vnútornou interakciou a preto nemôže byť ľubovoľne veľký. V našich kulturálnych podmienkach horná hranica intenzívne kooperujúceho tímu je niekde medzi 8-15 ľudí, ktorí zároveň musia mať možnosť úzko komunikovať.
Pre vedúceho výroby je možno jednoduché mentálne narábať s osadenstvom výrobnej haly ako s „jedným celkom“, ale čo sa týka motivácie, tú má každý zamestnanec „u seba“. Preto potrebujeme chápať a využívať vnútornú dynamiku malých tímov a individuálne pohnútky zamestnancov, nie považovať ich „za jeden celok“, ktorý je motivovateľný ako jedna osoba – lebo ani to nefunguje.
„Vrátenie do rozpočtu“ devastuje nadriadených!
Ak nadriadený prideľuje odmeny a tú časť, čo nepridelí, má vrátiť do podnikového rozpočtu, málokedy to urobí. Radšej celý rozpočet „použije“.
Prečo je to tak? Jednak mu je samému ľúto, že svojich ľudí neodmenil ako mohol, jednak sa cíti byť v tlaku podriadených – oni to síce asi nepovedia, ale vo vzduchu cítiť „no snáď neoberieš svojich vlastných ľudí o peniaze? veď ani ostatní vedúci to nerobia!“.
Navyše mnohokrát vedúci tímov vyrástli spomedzi členov toho istého tímu a vtedy sú vo veľkom vnútornom tlaku, ak odmenové peniaze majú „vrátiť“. To preto, že sa boja, že ľudia z tímu ich za vrátenie odmien morálne odsúdia a stratia s nimi bývalý vzťah.
Riešenie môže byť v tom, že pred povýšením musí prebehnúť komunikačná a motivačná príprava, aby nový vedúci zvládal situáciu pri zmene svojej zodpovednosti, keď u neho dochádza ku konfliktu rolí (priatelia/kolegovia verzus riadiaca rola). Alebo riešenie môže byť v tom, že povyšovanie sa robí zásadne „šikmo nahor“ (z príbuzného oddelenia), nikdy nie priamo nahor.
Pritom existujú aj ďalšie možnosti, ako týmto efektom zabrániť alebo ich aspoň potlačiť. Stačí vhodne zvoliť systém a pravidlá odmeňovania variabilnou zložkou mzdy. Napríklad pracovať s tzv. odmenovým balíkom, s ktorým priamy nadriadený má možnosť disponovať – hospodáriť. Vtedy nemá tendenciu „dať svojim, aby sa to nestratilo“.
Častou námietkou však je, že nie je isté, ako dotyčný nadriadený naloží s možnosťou disponovať odmenami. Ale prečo sme urobili vedúceho z človeka, ktorému nedôverujeme? Urobme ho zodpovedným a zodpovednosť aj vyžadujme. Dajme mu možnosť hospodáriť s odmenami podľa výkonnosti a tiež povinnosť dávať plnohodnotnú spätnú väzbu zamestnancom (alebo s ním do vedúcej funkcie nepočítajme, ak zodpovednosť skutočne naplniť nedokáže).
Malé variabilné percento
Ak zamestnancovi povieme, že za vyššiu výkonnosť môže dostať „až“ 5-10%, čo pri jeho mzde robí 25-50 € za mesiac „v hrubom“, veľmi často odpovie, že nemá záujem. Dopad je, že presne vtedy si „kúpil“ mesiac pohodlia v práci za tých 25-50 € a takto to porozpráva všetkým naokolo. To sú dve škody pohromade.
Prečo používame také nízke percento na variabilných odmenách? Časté sú dve príčiny. Prvá niekedy spočíva v hodnotách materskej spoločnosti, ktorá považuje za nesprávne, až neslušné odmeňovať vysokým podielom variabilnej odmeny (takto to často majú firmy s materskou spoločnosťou na severe Európy). Bohužiaľ tento prístup nie je kompatibilný s kulturálnym kontextom tu na Slovensku, čo robí nadriadeným vážne problémy pri motivácii zamestnancov.
Druhá príčina býva v tom, že manažment v minulosti zvyšoval základné mzdy („valorizácia“), ale fond variabilných odmien sa nezvýšil. Po viacerých takýchto úpravách je pomer variabilnej a garantovanej časti odmeny už veľmi malý a nemotivuje.
Ak má byť motivačný systém účinný, musí pracovať s citeľnými odmenami. Preto je dobré, pokiaľ to ide, vložiť nárast mzdových prostriedkov do variabilných odmien, nie do garantovanej základnej časti. Nemusí byť ľahké to presadiť, ale v opačnom prípade sa neskôr všetci línioví vedúci boria s problémami pri motivácii k produktivite.
„Brací“ verzus „dávací“ systém
Prečo zamestnanec povie vedúcemu „prečo si mi zobral odmeny“? Pretože mu ich naozaj zobral. Prečo odmeny radšej „nedávame“? Za výsledky, samozrejme, nie ako automat.
Je to otázka nastavených pravidiel – ak zamestnanec má na odmenu nárok a vedúci musí doložiť jeho poklesky (aby mu mohol „zobrať“), tak je to brací systém. Ak vedúci prideľuje odmeny za výsledky, je to „dávací“ systém a zamestnanec môže doložiť svoju úspešnosť, ak by nebol spokojný.
Opäť riešením je vhodne nastavený odmeňovací systém, ktorý odmenu „dáva“ pri splnení požiadaviek na výsledky, na spôsob práce, aj na pracovné správanie.
Na druhej strane, inou otázkou je interpretácia odmeny zo strany vedúcich. Ak nadriadený dovolí, aby sa systém považoval za brací (aj keď ním nie je), nemôže sa čudovať, ak sa také vnímane u zamestnancov natrvalo ustáli. Ak vedúci nevysvetlí pri každej odmene, za čo konkrétne ju dal každému svojmu podriadenému a navyše odmeňuje všetkých „konštantne a naplno“, za krátky čas sa systém začne považovať za brací a nadriadený má potom už pochopiteľne problém začať diferencovať, aj keď sa pre to rozhodne.
Jednoduché, tzv. „objektívne“ kritériá nefungujú
Pár obyčajných čísel (produktivita, kvalita, odpad, …) ťažko vyjadrí plný skutočný úžitok z práce zamestnanca. Nadriadený totiž dostáva od zamestnanca ešte ochotu, ústretovosť, flexibilitu, samostatnosť, zodpovednosť, tímovosť, prenos informácií, zaškoľovanie nových kolegov… Pritom tieto veľmi cenné parametre sa do pár čísel z informačného systému nezmestia.
Prečo to tak robíme? Lebo sme zajatcami mýtu „objektívnosti“ (ktorá sa vraj skrýva v číslach). Ale všetky tie spomenuté pozitíva v správaní zamestnancov bývajú pre vedúceho často cennejšie, než pár percent v „objektívnych“ parametroch výsledkov. A keďže vedúci tie pozitíva vníma subjektívne, je prirodzené, že musia byť tak aj vyhodnocované.
Nebojme sa subjektívnych kritérií hodnotenia, bojme sa ich subjektívneho vyhodnotenia. To znamená, že ak pracovné správanie konkrétneho zamestnanca hodnotia viacerí (vedúci) podobným spôsobom, považujme to za objektívne ohodnotené subjektívne kritérium. Spomeňme si, čo filozofia považuje za „objektívny názor“: na ktorom sa zhodli viacerí pozorovatelia, ktorí pri tom postupovali na základe dodržania pravidiel danej oblasti alebo vedy.
Problém nastane, ak to isté správanie zamestnanca hodnotia rôzni (vedúci) rôznym spôsobom. To už nemôžeme nazvať objektívnym hodnotením a najčastejšie k tomu dochádza preto, že v danej časti podniku nie je medzi nadriadenými dohodnuté, čo a ako spoločne hodnotíme. Je to otázka hodnôt, ale aj spoločnej dohody.
Preto potrebujeme pravidlá odmeňovania, ktoré zohľadňujú aj objektívne merateľné výsledky aj subjektívne vnímaný pracovný štýl zamestnanca – a to súčasne. Ak sa pokúsime nahrádzať jedno druhým, t. j. používať iba „číselné“ alebo iba vnímané kritériá, môžeme s motiváciou vážne neuspieť.
K tomu však potrebujeme, aby vedúci dávali spätnú väzbu nielen k číslam, ale aj k pracovnému štýlu a k správaniu zamestnancov. Je vážnou prekážkou, ak vedúci nedokáže alebo nechce dávať plnú spätnú väzbu – vtedy sa bude uchyľovať „k číslam“. Ale to už je ďalší problém …
Keď chýba živá spätná väzba …
Je také pravidlo, že systém bez spätnej väzby sa nekoriguje, nemení, robí si „po svojom“. To platí aj z pohľadu fungovania ľudí. Už sme uviedli, že jednou časťou spätnej väzby je prepojenie pracovného konania zamestnancov s ich odmenou. Tým dosahujeme, aby všetko, čo od daného pracovného miesta chceme, prinášalo úžitok aj podniku, aj zamestnancovi – aby to, čo je dobré pre podnik, bolo súčasne dobré pre zamestnanca.
Ale to nestačí, pretože spätnú väzbu musíme dosiahnuť nielen cez peniaze, ale aj vo vedomí zamestnanca – aby riadil svoje konanie. To sa dá dosiahnuť verbálnou spätnou väzbou od jeho nadriadeného.
Táto „živá“ spätná väzba je mimoriadne dôležitá, lebo dáva zamestnancovi informáciu aj o tom, ako výkon práce má vyzerať, aj aká je skutočnosť. V spätnej väzbe nadriadený ocení všetko, čo zamestnanec urobil podľa očakávaní, čo urobil dokonca lepšie a tiež to, na čom ešte má popracovať.
Ak však nadriadený nedá verbálnu spätnú väzbu a spolieha sa iba na účinok finančnej odmeny, riskuje veľa, pretože zamestnanec si nemusí spojiť odmenu so svojimi pozitívnymi výsledkami (a nezopakuje ich), ani so svojimi slabšími výsledkami (a zopakuje ich). Prečo to tak nadriadení často robia? Pretože v dávaní spätnej väzby a v interpretovaní svojich očakávaní nie sú zdatní – to je ale spravidla riešiteľné vzdelávaním a tréningami.
Práve verbálna, živá spätná väzba od nadriadeného a súčasne, jej spojenie s odmenou dáva najlepšie výsledky. Výnimky existujú, ale týkajú sa spravidla kreatívnych povolaní vrátane vyššieho manažmentu:
Ale tu hovoríme o zvyšných 95% osadenstva podniku.
Je to všetko príliš zložité …
Častá námietka voči komplexnému systému riadenia výkonnosti na pracovných miestach je, že „je to celé zložité“. Bohužiaľ netriviálne problémy skutočne vyžadujú netriviálne riešenia. Motivácia zamestnancov, rôznorodosť pracovných pozícií, rôznorodosť ľudských pováh je skutočne netriviálnou otázkou.
Môžeme ísť samozrejme tou „jednoduchou cestou“, keď nadriadení dávajú zamestnancom „percentá odmeny“, tie sú ale podmienené splnením hospodárskeho plánu a to za celú divíziu plošne, nadriadení „zobratie percent“ musia zamestnancovi dokladovať nesplnením konkrétnej pracovnej povinnosti a verbálna spätná väzba je raz do roka na hodnotiacom rozhovore. Výsledkom sú potom plošné, nediferencované variabilné odmeny, bez motivačného dopadu, ktoré sa postupne premenia na automat – zamestnanci si odmeny začnú nárokovať a považovať za súčasť základnej mzdy (no nie je to hriech dospieť do takého štádia?).
K tej zložitosti – našťastie máme k dispozícii počítače na stole každého nadriadeného a tak nie je problém vybaviť všetkých vedúcich adekvátnou užitočnou pomôckou – jednoduchým softvérom – ktorý ich oslobodí od zložitého vyhľadávania dát, výpočtov a pomocných činností. Tak, aby sa vedúci koncentrovali na riadenie a vedenie ľudí, nie na administrovanie. Zložitosť v tomto prípade vieme riešiť.
Ale úprimne – preskúmajme, či námietka zložitosti nie je v skutočnosti obava vedúcich z toho, že budú musieť diferencovať a už nebudú môcť povedať, že „vyšší nadriadený neschválil odmeny“. Posilnenie roly a zodpovednosti každého vedúceho je nevyhnutnou podmienkou, ako urobiť systém riadenia výkonnosti efektívnym.
Projekt EPM
Otázku funkčného systému riadenia efektívnosti, produktivity a výkonnosti sledujeme už dlhšie obdobie a vytvorili sme koncepciu, ktorá sa vyhýba všetkým tu uvedeným nástrahám (koncept EPM – Effectiveness & Productivity Management). Systém máme dobre prepracovaný a na základe neho úspešne podporujeme našich klientov formou podnikových projektov, ktoré implementujeme priamo v ich podmienkach.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
1,722 total views, 1 views today
