Ako byť dlhodobo veľmi úspešným, nie priemerným a vonkoncom nie vyhodeným manažérom? Ako to robiť, aby sme radi chodili do práce?
Tí, čo sme viedli ľudí dlhšie obdobie, vieme svoje – pracovať s ľuďmi je náročná práca. Mnohokrát až vyčerpávajúca, často sme medzi viacerými tlakmi a cítime, že kompromis je nemožný. Väčšina z nás bola v situácii, kedy sme to chceli vzdať, ale pocit, že by to bol „útek z boja“, nám to nedovolil. Verím, že každý z nás však na začiatku mal ambíciu uspieť. Nechce sklamať tých, ktorí ho poverili viesť. Chce byť aj uznávaný šéf, najmä svojimi ľuďmi. Môj názor je, že úspešní manažéri sú tí, ku ktorým sa hlásia ľudia, s ktorými pracoval aj vtedy, keď sú už na inom pracovisku alebo oni sami sú už na „manažérskom dôchodku“.
Ako byť dlhodobo veľmi úspešným, nie priemerným a vonkoncom nie vyhodeným manažérom? Ako to robiť, aby sme radi chodili do práce? Ako nepodľahnúť sebaklamu, že sme dobrí, ale nakoniec nás ako neschopných vyhodia? Čo je pre úspech kľúčové?
Popredný americký autor Marshall Goldsmith píše, že jedna z najväčších chýb úspešných ľudí je domnienka: „Som úspešný. Konám tak, aby som bol úspešný. Z toho dôvodu musím byť úspešný aj v budúcnosti, pretože konám rovnakým spôsobom, akým som dosiahol úspech. Veď mi to ide, načo by som niečo menil? “
Áno, niektorí sa narodíme s vodcovskými schopnosťami, mnohí sa priebežne vzdelávajú a mnohokrát majú z rôznych prístupov v hlave zmätok. Stavať len na predpokladoch a vzdelaní podľa môjho názoru dlhodobo nestačí. Navyše sa zistilo, že sa manažéri vo všeobecnosti preceňujú. Prieskum ukázal, že až 70% manažérov si myslí, že patrí medzi 10% najlepších. Som toho názoru, že pre úspech vo vedení ľudí treba 10% talentu a 90% je tvrdá drina. Nie v tom, že sme stále v práci a doťahujeme, čo iní nestihli, ale drina v neustálej vlastne zmene k lepšiemu.
V prvom rade by sme mať jasno, čo pre nás úspech vo vedení ľudí znamená. Pripúšťam, že to môže byť aj ambícia čo najviac zarobiť. Ale verím, že väčšina chce plniť stanovené úlohy, byť hodnotená svojím šéfom veľmi dobre, chce dobre vychádzať s kolegami vo firme a aj byť uznávaná ľuďmi, ktorých vedie. A ak máte takúto ambíciu, potom je jasné, že pre dlhodobý úspech len plnenie stanovených KPI nestačí.
Ale ako vedieť, že ideme po správnej ceste ?
Ten istý Marshall Goldsmith hovorí, že čím vyššie manažér stúpa, tým menej je dôležitá odbornosť a viac je v pozornosti jeho správanie. Moje „koučovské“ skúsenosti to plne potvrdzujú – ľahšie zvládame odborné veci ako vzťahové. Prekonávať vlastné ego je pre mňa stále veľkou výzvou – ako zvykneme my, koučovia, zaobalene hovoriť o slabých stránkach človeka. Koľkokrát si aj priznáme, že naše ego malo „navrch“, ale niečo s tým robiť je už nad naše sily. A keď je rovnaký prístup aj na druhej strane, výsledok môže byť hotová katastrofa vo vzájomných vzťahoch.
„Problém s našou komunikáciou je ten, že pričasto počúvame len na to, aby sme si pripravili odpoveď, a nie na to, aby sme porozumeli.“
Je veľa vecí, čo by som dnes zmenil v mojej „šéfovskej“ minulosti. Okrem mnohých iných vecí by som určite viacej počúval a pýtal sa. Dnes mám možnosť cez koučing dennodenne vidieť silu počúvania a otázok. Prejavujete tým záujem o tých, ktorí sú v práci najbližšie ku vám a od ktorých závisí aj váš úspech. Pre šéfa je to mnohokrát inšpirácia pre rozhodnutie. V neposlednom rade je to posilňovanie vzájomnej dôvery.
Ono sa to ľahko povie – viacej počúvaj a pýtaj sa. A skutočne to nie je ľahké. Dokonca si myslím, že sa to rýchlo zmeniť ani nedá. Aj malé kroky sú kroky a ak každý týždeň zmeníte len malú jednu vec, za rok ste niekde úplne inde.
Skúste si na vašich poradách dať záväzok, že nebudete žiadnemu kolegovi skákať do rečí. Vypočujete si ho a svojimi slovami zhrniete ako ste mu rozumeli. Ak sú vaše porady príliš dlhé, spýtajte sa kolegov, čo by zmenili. Skúste sa s nimi dohodnúť na pravidlách vašich porád.
Ďalšou možnosťou sú mesačné alebo ročné hodnotenia. Majte odvahu sa spýtať kolegu, ako by ste mu mohli pomôcť, aby radšej chodil do práce. Tí ešte odvážnejší sa ho môžu spýtať, čo by na vašom mieste urobil ináč, aby jeho efektívnosť bola vyššia.
V dennodennom styku sa pri riešení problémov spýtajte zainteresovaných, aké sú možnosti a čo navrhujú. Aké sú dôvody ich návrhu. Kde vidia riziká. Je jasné, že mnohokrát nič iné ako vy nevymysleli. Ale ruku na srdce, aj vám sa ľahšie robia veci, kde ste boli pri rozhodovaní a mohli ste si povedať svoj názor. Určite ich budete robiť s väčším nasadením ako plníte rozkazy a príkazy.
V mnohých organizáciách poznajú a používajú 360° hodnotenia. Poznám manažérov, ktorí si ich sami vyžiadali. Bola to od nich veľká odvaha – majú môj obdiv. Ale postaviť sa pred svojich podriadených a debatovať, čo by ste mohli vy zmeniť k lepšiemu v svojom prístupe, to ste už v „úplne v inej lige“.
Chcel som vás presvedčiť, že jedným zo základných (a bezplatných) zdrojov vášho rastu je spätná väzba. Je to zdroj informácií, ako ste ďaleko od reality. A čím ste k nej bližšie, tým ste ďalej od sebaklamu.
Je to presne tak, ako to vidíme u našich politikov – mnohí z nich sú mimo reality ľudí, ktorých zastupujú. Keby mali spätnú väzbu, tak by buď odišli alebo zmenili prístup. Verím, že sa vám to, rovnako ako mne, nepáči.
Fotografia použitá z tlačovej verzie čísla.
4,143 total views, 3 views today
