Fokusácia je dôležitá, ale niekedy je lepšie všímať si – aspoň vtedy, keď od vášho rozhodnutia veľa závisí. Všetci veľkí lídri boli všímaví ľudia a s malými výnimkami pomáhali iným, aby sa stali tiež všímavejšími. Kniha The Power of Noticing vedie lídrov k tomu, aby boli „architektmi všímania si“, teda aby takúto štruktúru a atmosféru presadzovali v svojich organizáciách. Príliš často nespozorujú, že nadizajnovali systémy, ktoré podporujú nesprávne ciele – napríklad zaknihované obraty a nie skutočný zisk pre podnik. Lídri by mali dávať pozor na to, aby si ich organizácia a jej pracovníci všímali tie veci, ktoré skutočne zavážia. Ak máte prirodzenú tendenciu fokusovať svoju pozornosť, možno by ste z času na čas mali poodstúpiť, odstrániť bežné mantinely svojho vnímania a pozrieť sa, aké cenné informácie obvykle prehliadate, vraví Max Bazerman v svojej knihe The Power of Noticing: What the Best Leaders See.
 | Max Bazerman The Power of Noticing: What the Best Leaders See
|
Kniha skúma rôzne situácie, kedy nevenujeme dostatok pozornosti podstatným informáciám a dopúšťame sa následne chýb. Ide napríklad o:
- neúmyselnú slepotu: máme príliš úzky fokus a vnímame len časť tých informácií, ktoré potrebujeme pri rozhodovaní brať do úvahy
- motivovanú slepotu: prehliadame fakty, o ktorých nechceme, aby boli pravdivé
- líderské prehliadanie: keď nedostatočne podrobne skúmame problém (hovorí sa tomu aj zákonodarské prehliadanie, pretože to poznáme veľmi často zo zákonodarstva – zákon reguluje malý výsek reality a zabúda na ten zvyšok)
- oportunistická slepota: keď sa predpokladajú/akceptujú postupy, ktoré potláčajú pranierovanie morálnych zlyhaní
- úmyselné zavádzanie: keď niekto odvádza pozornosť od dôležitých vecí a presmerováva ju na nedôležité
- nepredvídanie: niektoré veci nevidíme, pretože sú dôsledkom postupných zmien počas dlhšieho obdobia
- chyby z predpokladov: nespozorujeme, keď očakávaná udalosť nenastala
- ružové okuliare: keď príliš ochotne akceptujeme nerealistické predstavy/prísľuby
- nemodelovanie: neodmodelujeme si vopred dopady našich akcií a ich výsledky
- nepriamu slepotu: nevšímame si nepriame dopady konania na iných.
K tomu sa pričleňujú ešte niektoré ľudské špecifiká. Tak napríklad vidíme len to, čo očakávame, že uvidíme (zákon známy z kvantovej fyziky). Z videného si vyberáme to, s čím sa vnútorne stotožňujeme, a zvyšok zavrhujeme. A navyše je veľmi ťažké vytvoriť v prostredí kultúru, kde sa „všímanie si vecí“ nielen že považuje za želateľný talent, ale sa stáva dokonca základnou hodnotou…
Barry Nalebuff, spoluautor knihy Co-opetition, využil knihu na zamyslenie sa nad ľudskou podozrievavosťou. Napríklad máme tendenciu veriť luhárom, ktorí vopred odhalia, že majú dôvod klamať. Vezmite si predajcov áut. Ak vás predajca upozorní na to, že má pri predaji konflikt záujmov, dôverujete mu o to viac, že to pomenoval. Na druhej strane, tým sa znížila súčasne jeho zábrana oklamať vás. Inými slovami – ľudia dôverujú presne vtedy, kedy by nemali.
Dôvera je pre podnikanie kľúčová, ale ako Bazerman vysvetľuje, nemá byť bezmyšlienkovitá, ako ukazuje úryvok z knihy (krátené):
V živote sú časy, kedy rozmýšľame o krok dopredu, a robíme to z cynizmu – ale je tu nebezpečenstvo, že budeme príliš cynickí. Vyjednávači sa často musia rozhodovať, či tej druhej strane budú veriť, alebo budú podozrievaví voči jej motívom. Priveľká dôvera – a naletíš. Primálo dôvery – a premeškáš príležitosť alebo nenadviažeš dôležitý profesionálny kontakt. Ľudia, ktorí sú v živote príliš cynickí, často ľutujú.
Experimentálne výskumy to potvrdzujú. Dokladá to hra „skrytá karta“ medzi predávajúcim a kupujúcim: Sada 100 kariet obsahuje všetky hodnoty od $1 – $100, vždy inkrementálne po jednom. Predávajúci začína tým, že vytiahne dve náhodné karty. Oznámi kupujúcemu hodnotu tej nižšej a kupujúci sa má rozhodnúť, či od neho obe karty odkúpi za pevnú cenu $100. Kupujúci získa hodnotu vo výške hodnoty oboch kúpených kariet, predávajúci získava $10, ak kupujúci obe karty kúpi. Takže predávajúci má záujem predať obe karty nezávisle od ich hodnoty. Kupujúci, naopak, má záujem kúpiť karty len vtedy, keď ich hodnota presiahne investovaných $100.
Ak hráte po sebe viacero kôl a vaším cieľom je zvýšiť svoju priemernú zárobkovosť (tzv. očakávaná maximalizácia hodnoty), mali by ste karty kúpiť zakaždým, keď hodnota spodnej karty presiahne $33. Nevidíte,prečo práve toľko? Pretože od $34 je pravdepodobnosť ostatných kariet medzi $35 a $100 rovnaká. To nastavuje súčet hodnoty kariet na interval $69 – $134 a očakávanú hodnotu na $101,50, pričom pravdepodobnosť všetkých hodnôt je zasa rovnaká.
Náš výskum skúmal, ako kupujúci reagujú, keď je spodná karta $40, pričom kombinácia oboch kariet sa pohybuje s rovnakou pravdepodobnosťou medzi $81 a $140, čo dáva očakávanú hodnotu $110,50. Predstavte si, že predajca je počítač a nedáva potenciálnemu kupujúcemu nijakú možnosť vyjednávať. Ako kupujúci viete len, že nižšia karta z tých dvoch má hodnotu $40. Pri uvedených výpočtoch, ak ste neutrálne nastavení voči riskovaniu, karty kúpite.
Ale teraz si vezmite, že predávajúci je človek a máte možnosť sa s ním zhovárať cez mail. Budete ako kupujúci chcieť kontaktovať pred kúpou predávajúceho a budete žiadať doplnkové informácie, alebo si ich nevyžiadate? Väčšina ľudí uprednostní kontaktovať sa s predávajúcim. Možno však budete zvažovať hodnotu jeho informácií.
Keď sme v našej štúdii od počítača prešli k ľudskému predajcovi, miera akceptácie zo strany kupujúceho prudko klesla. Keď kupovali od počítača, 78% kupujúcich sa v danom prípade rozhodlo kúpiť. Keď kupovali od človeka, pre kúpu sa rozhodla ani nie polovica kupujúcich (presne 45%). Komunikácia medzi predávajúcim a kupujúcim vyvolala v kupujúcom nedôveru k tomu, čo predávajúci hovorí, že nakoniec predpokladali to najhoršie o hodnote tej druhej karty. V mailovej komunikácii sa objavili vyjadrenia „myslím, že klameš“ či „iste – a prečo by som ti mal veriť?“ Nedôvera kupujúcich sa v konečnom dôsledku obrátila proti nim. Boli by lepšie dopadli, keby kupovali od počítača, zrátali si to a akceptovali neistotu výsledku kúpenia kariet, keď spodná karta je $40.
Iróniou je, že predávajúci verili, že komunikácia s kupujúcim im pomôže predať karty. Mýlili sa: hlavným výsledkom ich komunikácie s kupujúcimi bola nedôvera.
Takže treba veriť alebo nedôverovať? Mnohí teraz odpovedia tak alebo onak, ale zaujmú jednoznačné stanovisko. A práve toto jednoznačné stanovisko, nezávisle od toho, aké je, je nesprávne. Správne by bolo odpovedať „to závisí od situácie“. Od toho, čo sa človek dokáže dozvedieť, keď myslí o jeden krok dopredu. Ak myslíte o jeden krok dopredu, viete určiť, či skôr dôverovať alebo nie. Je dôležité zvážiť motívy svojho partnera, aby ste chápali, ako problém vyzerá z jeho uhla pohľadu. Myslenie „krok dopredu“ vie odhaliť, či máte dôvod dôverovať, alebo je skôr dôvod k nedôvere. Aj keď nie je rozumné nedôverovať niekomu len preto, že je človek a nie stroj, nemali by sme slepo dôverovať každému človeku a v každej situácii. V niektorých situáciách nás ani veľa nestojí zozbierať si doplnkové informácie a overiť si náš intuitívny pocit, ale veľmi často to neurobíme. Vaším cieľom by malo byť porozumieť stratégii správania toho druhého bez toho, aby ste zničili príležitosti pre vybudovanie dôvery.
Kniha Maxa Bazermana je výborná pre manažérov, ktorí sa učia z príkladov a neboja sa v provokatívnom štýle klásť neočakávané otázky, ísť proti stádovej mentalite a hľadať skryté, takmer utajené detaily.
5,095 total views, 3 views today
