Skutočnosť, že ženy a menšiny sú nedostatočne zastúpené na riadiacich pozíciách, je bežne známa. Menej známe sú už spôsoby, ako túto nerovnováhu zmeniť.
Steve Scheier, zakladateľ a riaditeľ Scheier & Group, je presvedčený, že jediný spôsob, ako vytvoriť rôznorodosť v líderstve, je dať ženám a menšinám možnosť robiť v podnikoch rozhodnutia. Kto rozhoduje, ten ovplyvňuje postoje. Ak to robí úzky a rovnorodý okruh ľudí, zužujú sa možnosti, ktoré organizácia vytvára pre „inakosť“. Ak sa podarí rozšíriť proces rozhodovania tak, že sa na ňom môžu podieľať všetci, predpojatosti a mantinely sa odstraňujú a organizácia dosahuje rôznorodosť.
A prečo je rôznorodosť taká dôležitá? Pretože ak na isté podnety reagujeme stále tým istým spôsobom, nevyužívame všetky možnosti, ktoré sú v nich skryté. Všetci sme postihnutí „lokálnou slepotou“ a vidíme len to, čo sme navyknutí vidieť. A pretože sa na situácie pozerajú vždy tie isté oči, vidia vždy to isté. Dopad: unikajú nám príležitosti a firmy s inou optikou nás oberajú o trhy. Takže jasné je, že potrebujeme rôznorodosť, aby sme dokázali zaregistrovať a využiť čo najviac príležitostí pre náš úspech.
Nemôžete sa stať lídrom, pokiaľ nemôžete rozhodovať. Ak podporíme viac ľudí v tom, aby robili premyslené, racionálne rozhodnutia, vytvárame si v nich potencionálnych lídrov.
Nemôžete sa stať lídrom, pokiaľ nemôžete rozhodovať.
Robíme sebe i organizáciám medvediu službu, keď jasne delíme na „rozhodovačov“ a „implementátorov“. Nesie to so sebou predsudok, že implementovať môže ktorýkoľvek smrteľník, ale rozhodovať smie len niekto vybraný, kto stojí mimo zákonov bežných smrteľníkov. Toto je obmedzujúce presvedčenie, ktoré potrebujeme odstrániť. Potrebujeme spochybniť svoje nekritické predpoklady, kto je najlepšie vhodný na rozhodovanie a kto robí najkompetentnejšie rozhodnutia. Kompetentné rozhodnutia sa robia na dvoch rovinách súčasne – na rovine čo najbližšej k problému (operatívnej) a na rovine čo najvyššej, aby videla veci v širších súvislostiach (strategickej). Obmedziť rozhodovanie len na jednu úroveň a nechať ju robiť aj tie ostatné rozhodnutia je z dlhodobého podnikateľského pohľadu samovražda.
Ak sa bližšie pozriete na riadiaci tím podniku, čo hovorí jeho zloženie o všetkých tých neviditeľných predsudkoch vo vašej organizácii? Ak je tím tvorený zväčša belochmi a mužmi, čo to hovorí o tom, komu organizácia dôveruje, že bude robiť dobré rozhodnutia? Ak máte v tíme aj ženy, ale nezverujete im zásadné rozhodnutia, čo to vypovedá o tom, kto skutočne v podniku má moc? Ak máte rôznorodé tímy, ale sú umiestnené v strede organizačnej pyramídy, čo to vypovedá o ochote vašej organizácie využívať naplno ich schopnosti – aj tie rozhodovacie?
Každý človek vo forme vie, kto robí tie veľké rozhodnutia a kto sa smie len prizerať. Len sa o tom obvykle nehovorí. Ale ako môžete očakávať zaangažovanosť a podnikateľský prístup od ľudí, ktorým bolo upreté právo rozhodovať aspoň o častiach svojej práce?
Ak posunieme právo robiť rozhodnutie (aj keď len tie operatívne) nadol, bude viac rôznych ľudí robiť viac rôznych rozhodnutí – a organizácia sa bude z hľadiska svojej reakčnej schopnosti rozrastať a zlepšovať. Postupom času, keď sa ľudia naučia robiť spoľahlivé rozhodnutia a postúpia v kariérnom rebríčku vyššie, budeme mať viac rôznorodých lídrov a organizáciu, v ktorej sa dokáže uplatniť viac rôznorodých talentov.
Ak ľuďom nedávame možnosť robiť rozhodnutia, neumožňujeme im, aby naplno nasadili svoje talenty v práci. Ak však máme žiť v globálnom a rýchlo sa vyvíjajúcom svete a obstáť v konkurencii, potrebujeme maximálne využívať tie ľudské zdroje, ktoré máme k dispozícii (a cez pracovnú kultúru si k sebe pritiahnuť tie zdroje, ktoré dnes ešte nemáme, ale zajtra ich budeme potrebovať). Ak na to potrebujeme zmeniť podnikovú kultúru, musíme si uvedomiť, o aký ďalekosiahly problém ide, a potrebujeme začať nie niekedy v budúcnosti, až bude viac času, ale práve teraz, nech už pripravujeme pôdu pre budúci úspech.
A čo môžeme urobiť na to, aby sme do rozhodovania dostali viac rôznorodosti? Potrebujeme povzbudzovať ľudí, nech vystupujú s návrhmi a obhajujú si ich. Ako? Tým, že sa otvoríme možnosti, že rozhodnutia nemusia byť podpísané a potvrdené najvyšším šéfom a jeho suitou, ktorí používajú ten správny jazyk a poznajú tie správne „ťahy“. Túto výsadu zrušíme jedine tak, že ten istý jazyk a tie isté ťahy ponúkneme aj iným ľuďom v organizácii – naučíme ich, ako robiť rozhodnutia, za ktorými si môžu stáť.
Keď raz tento proces spustíme, budeme prekvapení, ako rýchlo naň naši podriadení nastúpia a ako rýchlo sa zmení atmosféra v organizácii. Ľudia, ktorí doteraz mlčali, začnú prichádzať s návrhmi na zlepšenia, a úroveň zaangažovanosti exponenciálne narastie.
Pripomeňme si: Naše vlastné predsudky nás viedli k tomu, že sme obmedzili prístup ľudí k rozhodovaniu. Presne tie isté predsudky nás vedú k tomu, že pred niektorými faktmi zatvárame oči, alebo ich vyhlasujeme za bezvýznamné. A takisto ovplyvňujú, na aké rozhodnutia sa sústredíme a akým sa budeme vyhýbať. Ak sa napríklad považujeme za naslovovzatých odborníkov, budeme sa hrajkať s technickými detailmi a strategické veci nás budú najskôr „obťažovať“. Ak sme však vo vrcholovom manažmente, naša úloha nie je vylepšiť výrobný proces, ale hľadať nové možnosti expanzie. Prenechajme vylepšovanie procesov tým, ktorí s nimi denne prichádzajú do styku, a venujme sa tomu, čo naša úloha je.
V našom slovníku je slovo „predsudok“ obsadené negatívne, pretože sa často stotožňuje s nenávisťou. Takže obvykle o našich predsudkoch nehovoríme alebo sa tvárime, že ich nemáme. Opak je pravdou. Predsudky sú súčasťou ľudského vnímania, ale náš strach zapodievať sa nimi vyvoláva v celom podniku atmosféru, ktorá prehlbuje ticho. Ak sa nezačneme zapodievať našimi predsudkami, nemáme šancu zlepšiť naše rozhodovacie procesy a kvalitu našich rozhodnutí – a v konečnom dôsledku sa oberáme o šancu dlhodobo uspieť.
5,904 total views, 6 views today
