V júnovom Harvard Business Review sa objavil článok Tonyho Schwartza z Energy Projectu o tom, ako pomáhajú kalifornskej firme Sony Pictures zvýšiť produktivitu. Opatrenia, ktoré robia, nie sú zásahy do procesov a systému práce, skôr do pracovných návykov a podnikovej kultúry. A na to, že majú dosť „ezoterický“ nádych, viedli k vynikajúcim úspechom.
Spôsob, akým je väčšina z nás navyknutá robiť, dnes už nejako nefunguje. Podniky začínajú v posledných rokoch pociťovať drastický pokles v zaangažovanosti svojich zamestnancov. Prieskumy Towers Perrin z roku 2007 ukázali, že len asi 21% pracovníkov sa cíti plne zaangažovaných, pričom takmer 40% bolo sklamaných alebo otrávených a nezaangažovaných na svojej vlastnej práci. Súčasne prieskumy ukázali, že podniky s nízkou zaangažovanosťou pracovníkov dávajú stále horšie a horšie výsledky, kým podobné podniky s vysokou angažovanosťou rastú.
Spoločnosť Energy Project vychádza z predpokladu, že za poklesom zaangažovanosti a vnútornej motivácie zamestnancov stojí predovšetkým vysoký pracovný stres a syndróm vyhorenia („burnout“). Preto sa sústreďujú predovšetkým na to, aby pomohli jednotlivcom znížiť stres prostredníctvom manažovania nie času, ale ich osobnej energie.
Keď ľudia pochopia, ako ich úroveň energie závisí od toho, aké rozhodnutia robia, môžu sa naučiť nové stratégie, ktoré im zvýšia ich úroveň energie a tým aj produktivitu. Napríklad ak si zvolia isté časy na to, aby robili vysoko špecifické činnosti, po čase sa z týchto nových správaní stanú automatické rutiny, ktoré si už nevyžadujú sebakontrolu a disciplínu a tým nepohlcujú našu energiu. Tony Schwartz nazýva tieto rutiny rituálmi a celé poradenstvo Energy Projectu je vybudované na tom, naučiť ľudí vhodné rituály. Medzi takéto rituály patrí napríklad v určitých denných hodinách sa nezaoberať e-mailmi a venovať tento čas na komplexné a dôležité veci bez rozptyľujúcich vyrušení, alebo napríklad okolo tretej popoludní si urobiť prechádzku okolo budovy, aby sa hlava vyvetrala a človek sa zbavil nazbieraného emocionálneho balastu.
Problém je, že ak sa toto robí len na úrovni jednotlivcov, tak sa pracovník vráti na pracovisko a tam vhupne do toho istého nepriaznivého prostredia, ktoré im neumožní robiť to, čo sa práve naučili. Je síce pravda, že každá organizačná zmena sa podarí až vtedy, keď si jednotlivci osvojili nové správania, ale ani jedna zmena nedá trvanlivý výsledok, pokiaľ sa v nej neangažuje jasne a viditeľne vrcholový manažment.
Sony Pictures
Takúto prípadovú štúdiu, kde iniciatíva vyšla z vrcholového manažmentu, prekaskádovala sa až k jednotlivým pracovníkom a podstatne zmenila k lepšiemu ako podnikovú kultúru, tak i výkonnosť podniku, predstavuje prípad kalifornskej spoločnosti Sony Pictures, ktorá vyrába, propaguje a distribuuje filmy a televízne produkcie.
Komplexné zmeny výkonnosti ako táto si vyžadujú dva podstatné posuny v riadení ľudí. Prvý je v tom, že podnik sa musí prestať na ľudí pozerať ako na počítače, ktoré dokážu pracovať vysokou rýchlosťou, bez známky únavy, s rovnakou spoľahlivosťou a zbiehať viacero programov súčasne 24 hodín denne. Ľudia fungujú najlepšie vtedy, keď môžu striedať časové úseky sústredenia s časovými úsekmi rozptýlenia a obnovy energie.
Druhý posun spočíva v tom, že sa podnik musí prestať snažiť vydolovať zo svojich zamestnancov stále viac a viac a musí začať investovať do naplnenia ich štyroch základných potrieb, ktoré im zvyšujú energiu a vôľu pracovať. Tieto štyri potreby sú fyzické zdravie (napr. strava, spánok, oddychy počas dňa a pohyb), emocionálna vyváženosť (ktorá spočíva na pocite ocenenia a individuálnej hodnoty), duševná jasnosť (schopnosť sústrediť sa, stanovovať priority a myslieť kreatívne) a spirituálne naplnenie (ktoré vychádza z pocitu, že človek slúži nejakému vyššiemu cieľu, nie len na výrobu zisku).
Zmena postojov začína zhora
Vrcholový manažment často nedoceňuje mieru, do akej jeho vlastné správanie ovplyvňuje úroveň energie ich tímov. Keďže energia je „nákazlivá“, tak kvantita ako aj kvalita energie riadiaceho pracovníka môže tím vzpružiť alebo vyšťaviť. Navyše manažment nastavuje kultúru pre celú organizáciu. Ak ľudia vidia, že ich riaditeľ sa denne popoludní chvíľku prechádza pred budovou, budú sa menej obávať urobiť si prechádzku aj oni.
V Sony Pictures boli katalyzátorom zmien obaja vrcholoví riaditelia, Michael Lynton a Amy Pascalová. Ich cieľom bolo vytvoriť vysoko angažované, pracovne príjemné a vysokovýkonné prostredie a boli ochotní začať tým, že sa pozrú na svoje vlastné manažérske prejavy a upravia ich.
Lynton, od prírody skôr introvertovaný a stiahnutý, zistil, že vyvoláva v svojom tíme neistotu. Vďaka týmto jeho vlastnostiam jeho ľudia často nevedeli, čo si myslí a ako veci vidí. Takže aby urobil úpravu v svojom prístupe a odstránil tento nedostatok, zaviedol si rituál ďakovať pracovníkom za veci, ktoré sa podarili – buď osobne alebo e-mailom. Toto opatrenie bolo zamerané na podporenie ich emocionálnej energie.
Pascalová sa zasa zo spätnej väzby podriadených dozvedela, že im hodne prekáža jej neochota riešiť konflikty – pracovné alebo osobné. Pretože sa snažila hovoriť skôr nepriamo a nikoho neuraziť, ľudia mali pocit, že sa na jej slovo nemôžu spoľahnúť a takisto reagovali zneistene a obavy im znižovali energiu. Takže sa Pascalová rozhodla vytvoriť pre seba rituál, ktorý zabezpečí, že bude priamejšia: Kedykoľvek sa ocitla v nepohodlnej situácii, spýtala sa „Čo by bola tá správna vec pre firmu, nie pre mňa?“ A tú potom urobila, aj keď jej to nebolo najpríjemnejšie. A hoci to bolo ťažké, Pascalová zistila, že ľudia oceňujú jej novú priamočiarosť, aj keď im možno nedala tú odpoveď, v ktorú dúfali – a ona sama sa tiež cítila v konečnom dôsledku lepšie.
Získať podporu manažmentu
Najbližší krok bol získať podporu od zvyšku manažérskeho tímu firmy. Celý vrcholový manažment prešiel tréningom, ktorý ukazoval, aké špecifické taktiky z manažmentu energie dokážu zlepšiť výkonnosť manažérov a posilniť ich líderské pôsobenie. Identifikovali oblasti, kde nesprávne alebo nedokonale využívali svoju energiu, a navrhli si pre tieto oblasti špeciálne rituály. Niekoľkí z manažmentu mali problém so vznetlivosťou, hnevom a frustráciou. Aby dokázali udržať svoje emócie lepšie pod kontrolou, jeden si zaviedol obchôdzku po štúdiách, keď cítil, že sa v ňom začína hromadiť frustrácia. Počas obchôdzky relaxoval a dostal odstup k tomu, čo ho hnevalo. Iný si miesto obchôdzky naplánoval predýchavanie a odloženie reakcie na iritujúce podnety na neskôr; keď sa ukľudnil, kládol si otázku „ako sa v tejto situácii môžem zachovať tak, aby som v spolupráci s tým druhým dosiahol, čo potrebujem?“
Iný manažér mal problém s trieštením pozornosti. Aby sa zlepšila jeho schopnosť sústreďovať sa na ťažké úlohy, zaviedol si rituál, že v istých časoch celkom vypínal e-mail. Iný s podobným problémom sa rozhodol, že keď s niekým hovorí, nebude čítať popri tom e-maily alebo telefonovať, ale sa plne sústredí na daný okamih s danou osobou alebo danou činnosťou.
Ďalší manažér si zaviedol rituál, že každý deň, keď sa vrátil z roboty domov, si premyslel dve-tri najdôležitejšie úlohy na ďalší deň. Na druhý deň po príchode do kancelárie si vyčlenil 60 až 90 minút bez prerušení a vyrušení a pracoval na týchto prioritách a nezaoberal sa vybavovaním čohokoľvek, čo priletelo na jeho pracovný stôl.
Manažérsky tím si vytvoril aj rituály pre lepšiu vzájomnú spoluprácu. Atmosféra na ich týždenných poradách bola na prvý pohľad vždy srdečná a kolegiálna, ale väčšinou si každý chránil to svoje územie, informácie sa nezdieľali a spolupráca tiež nebola hladká. Neboli prístupní pripomienkam iných manažérov a napätie, ktoré tým vznikalo, nenapomáhalo produktivite.
Teraz si vo vzájomnej dohode zaviedli rituál, ktorého cieľom bolo vytvoriť otvorenejšiu atmosféru s vyššou mierou dôvery. Pred každou poradou si urobili plán porady s dôrazom na strategické otázky a zapodievali sa len vecami, ktoré v tom pláne stáli. Všetci sa zaviazali, že budú aktívne prispievať do diskusií, ponúkať návrhy na riešenia a než sa nejaké rozhodnutie urobí, že ho budú bezvýhradne podporovať. Takisto sa dohodli, že každý z nich bude robiť rozhodnutia optimálne z pohľadu podniku, nie z pohľadu jeho vlastnej agendy.
Na podporu otvorenosti si zaviedli rituál, ktorý nazvali „kód“. Keď použili toto slovo, mohli vyjadriť svoje zlé pocity alebo obavy bez toho, aby útočili alebo niekoho ponižovali. V podstate „kód“ sa stalo zástupným slovom za „skutočne chcem vedieť, čo cítiš, takže buď ku mne úprimný“.
Ďalší krok spočíval v tom, že vrcholoví manažéri preniesli tieto nápady a praktiky na svojich priamych podriadených strednej úrovne manažmentu. Vznikali tu dohody ako že počas porád si nikto nebude kontrolovať e-maily alebo SMSky. Veľkým problémom boli očakávania, že podriadení budú reagovať na maily a SMS a telefonáty stále, aj vo večerných hodinách, aj počas víkendov. U nich to zapríčiňovalo pocit sústavného nasadenia, nemožnosti vydýchnuť a relaxovať, čo im značne uberalo energie. Takže si dohodli, že na maily a SMS sa reaguje len medzi 8:00 a 20:00 a potom má človek voľno. A ak by bolo niečo neodkladné, tak daná osoba mohla zatelefonovať.
Manažment energie prekaskádovať nadol
Keď už sa vrcholový a stredný manažment zosúladili na nejakých spoločných zásadách, prekaskádovali sa tieto až nadol. Firma pre svojich pracovníkov poskytla ak dodatočné benefity: zdravú výživu spolu so stravovacím poradenstvom, zariadenú telocvičňu a zatrávnenú plochu, kde sa dalo vybehnúť a chvíľku relaxovať. Aby sa pracovníci dokázali aj spirituálne „dobiť“, ponúka im firma platené voľno na prácu v dobročinných organizáciách.
V podniku vznikol nový „energetický jazyk“: slová ako rituál, prestávka na obnovu alebo spúšťač sa zažili a ľudia vedia, čo presne znamenajú. Jedna taká pekná veta je: „To, čo hovoríš, je fakt alebo príbeh?“ Inými slovami: hovoríš mi skutočnosť alebo už svoju interpretáciu? Tým sa znižuje možnosť nedorozumení a konfliktov.
Výsledok
Výsledkom celej akcie bolo zavedenie zdravšej, otvorenejšej a produktívnejšej atmosféry v podniku. Ľuďom to umožnilo vybudovať si základné psychohygienické bariéry, ktoré ich chránia pred vyšťavením a vyhorením. Navyše to ovplyvnilo podstatným spôsobom kultúru v podniku a tým aj osobné nasadenie pracovníkov.
3,728 total views, 12 views today
