Aj keď sa hospodárstvo jedného dňa znova dostane do normálu, veci sa už do „normálu“ nevrátia – a to si vyžiada nový typ riadenia.
 | Kniha The Practice of Adaptive Leadership vyšla v Harvard Business Press v roku 2009. |
Bolo by veľmi upokojujúce pozerať na súčasnú krízu ako len na ďalšie nepríjemné obdobie, ktoré musíme preskákať a ktoré postupne pominie. Nanešťastie, dnešná zmes naliehavosti, vysokých rizík, neistoty a toho, že v hre je veľmi veľa, bude tvoriť východiská budúcnosti aj potom, čo kríza prehrmí. Je to dané tým, že hospodárstvo si nemôže postaviť ochranný val proti globálnej konkurencii, obmedzeným zdrojom energií, zmenám klímy a politickej nestabilite.
Je to podobné ako u pacienta so srdcovým infarktom: v prvých okamihoch po infarkte sa bojuje o jeho život. Situácia je kritická a extrémne naliehavá. Potom pacienta zastabilizujete a začne sa zotavovať, teda stav núdze opadne, avšak riziko opakovania a kritické dopady opakovania pretrvávajú – zažehnali sme smrteľné ohrozenie, ale kríza ešte ani zďaleka nepominula…
Dve fázy riadenia v kríze
Ak máte viesť v časoch krízy, máte pred sebou veľmi ošemetnú situáciu – nezávisle od toho, či ste generálny riaditeľ veľkej korporácie alebo len jeden zo stredného manažmentu malej firmy!
Vedenie počas krízy má dve dosť odlišné fázy. Prvá je fáza stavu núdze, keď je úlohou manažéra stabilizovať situáciu a získať čas. Druhá je fáza adaptácie, kedy sa manažér musí začať venovať príčinám, ktoré krízu spôsobili, a vybudovať v podniku schopnosť udržať si vysokú výkonnosť aj v zmenených podmienkach.
Fáza adaptácie je mimoriadne ošemetná. Ľudia od manažérov očakávajú, že zrušia ich obavy autoritatívnou istotou a že im povedia, ktorým smerom sa treba uberať. Často to pre manažérov znamená, že musia vystupovať s istotou, ktorú sami nepociťujú, že musia nafúknuť vlastné predstavy a potlačiť vlastné obavy a neistoty, len aby ich ľudia na nich nevideli a nezačali panikáriť. A keď od pracovníkov začnete požadovať potrebné, ale možno nepopulárne úpravy v spôsobe, akým robia svoju prácu, začnú frflať a klásť odpor. Čiže manažér sa pohybuje isto v teritóriu, ktoré vlastne ani nepozná, zachraňuje prácu ľudí, ktorí mu v každom okamihu môžu vpadnúť do chrbta – a napriek tomu musí riadiť a viesť.
Adaptívne riadenie
Nebezpečenstvo súčasnej krízovej situácie spočíva v tom, že ľudia na riadiacich pozíciách sa prikrčia a zašijú v tieni a budú sa snažiť krízu ošetriť „rýchlymi náplasťami“ – sprísnenou kontrolou, celoplošným paušálnym škrtením nákladov a úsporami a reštrukturalizačnými plánmi. Pritom sa budú snažiť vychádzať z doterajších skúseností.
Je to pochopiteľné, je to prirodzené – a je to zabijácke. Je normálne, že šéfovia sa snažia ochrániť svoje úseky pred veľkými otrasmi a čo najskôr sa vrátiť k tomu, ako veci robili doposiaľ. Avšak dnes už nie sú schopní donútiť prostredie, aby sa správalo ako doposiaľ. Dnešná situácia si vyžaduje prispôsobivosť a prácu s predpokladmi, ktoré ležia väčšinou mimo toho, „ako to bolo doteraz“. Jeden mozog alebo pár mozgov už nedokáže spracovať všetky informácie, ktoré na rozhodovanie potrebuje – a tak organizácia, ktoré sa spolieha na svoj vrcholový manažment, že ju vytrhne z krízy, podstupuje nesmierne riziko.
Je to podobné ako u spomínaných pacientov so srdcovým infarktom. Mnoho pacientov sa podarí zachrániť a prežijú. A mnohí z nich sa potom vrátia k pôvodnému spôsobu života, akoby sa nič nebolo udialo. Len asi 20% pacientov zmení životosprávu, stravovacie návyky alebo začnú cvičiť. Len čo stav núdze pominul, úspech prvotného zásahu vytvára ilúziu, že veci sa vrátili do normálu. Neistota a stav ohrozenia zostávajú, ale pretože pominul stav núdze, pacienti necítia potrebu niečo na sebe meniť.
Zmene životosprávy sa v manažmente rovná tzv. adaptívne riadenie. Manažéri schopní adaptívne riadiť sa nenechajú učičíkať počiatočným úspechom v boji s krízou a miesto toho využijú krízu ako príležitosť prebudovať organizáciu spôsobom, ktorý jej zabezpečí vysokú prispôsobivosť a konkurencieschopnosť. Zmenia pravidlá, podľa ktorých doteraz firma „hrala“, pretvoria celé časti organizácie a predefinujú prácu, ktorú treba robiť.
Pritom proces adaptácie je v rovnakej miere proces borenia i zachovávania súčasne! Sú veci (napr. hodnoty, etické štandardy), ktoré si organizácia chce ponechať, pretože tvoria jej kritické jadro. Potom sú veci, ktoré „narástli“ tým, ako sa biznis robil doteraz – a mnohé z nich nie sú už aktuálne a niektoré môžu byť dokonca kontraproduktívne. Tieto treba odstrániť. Ale aj keby hneď boli kontraproduktívne, ľudia si na ne už zvykli a treba počítať s tým, že sa budú brániť. Navyše budú potrebovať vytvoriť si nové zručnosti, aby vedeli fungovať v novom systéme práce – a ľudia sa hanbia priznať, že niečo nevedia dostatočne dobre. Niektorí ľudia možno pocítia odtrhnutie od firmy a ich lojalita k nadriadenému a ku kolegom sa naruší.
Manažér, ktorý chce využiť krízu na to, aby redizajnoval svoju organizáciu, sa preto musí vyzbrojiť nutnou dávkou empatie. Tá bude podstatná pri rozhodovaní, ktorých prvkov doterajšej organizácie sa treba zbaviť. Bude totiž pri tom potrebovať podporu pracovníkov – nie ich slepú lojalitu, aby ako ovce kráčali za svojím pastierom, ale ich ochotu a nasadenie pri hľadaní nových spôsobov práce. A ak vám majú pomáhať, musíte ich vyzbrojiť schopnosťou podávať výkony aj v prostredí sústavnej neistoty a nekontrolovateľných zmien.
A takto vyzerá kompetencia adaptívneho manažéra
V tomto kontexte je riadenie ani nie tak „veda“, ako skôr „umenie“: experimentovanie a improvizovanie. Tie zručnosti, ktoré manažérom pomohli dostať sa tam, kam sa dostali – analytické riešenie problémov, rýchle riešenie problémov, definovanie jasného smeru – im môžu práve teraz prekážať dosahovať ciele. Hoci sú tieto zručnosti aj naďalej dôležité, adaptívna fáza krízy si vyžaduje nové riadiace prístupy:
- podporovať prispôsobovanie sa
- vyrovnávať sa s nerovnováhou
- odovzdávanie vodcovstva iným.
Podporovanie prispôsobovania sa
Manažéri dnes riešia dva vzájomne si konkurujúce problémy: musia dosahovať dnešné ciele a napĺňať potrebné čísla a súčasne musia meniť a upravovať spôsob, čo sa bude robiť a ako, aby firma prosperovala v budúcnosti. Musia vytvárať postupy pre budúcnosť a súčasne dokonale napĺňať dnešné postupy.
Ako príklad takéhoto „špagátu“ môže poslúžiť Julie Gilbertová, viceprezidentka Best Buy v rokoch 2000 až 2009. Dokladá, že oba prístupy môžu – ba mali by – robiť ľudia aj z nižších úrovní manažmentu. Julie Gilbertová videla, že firma sa hrnie do možnej krízy, pretože nedokázala vyťažiť z rastúceho zainteresovania žien do nákupov v oblasti dovtedy výsostne mužskej – pri spotrebnej elektronike. Ženy čoraz silnejšie ovplyvňovali kúpne rozhodnutia, ale Best Buy bol podnik orientovaný výsostne na mužskú časť zákazníkov, s predavačmi drmoliacimi technické údaje a výsostne mužsky dominovanou podnikovou kultúrou. Gilbertová si uvedomila, že ak chce Best Buy začať oslovovať ženy, bude si to vyžadovať oveľa viac ako len prešpekulovaný marketingový plán. Bude treba zmeniť orientáciu celého podniku.
Donútiť podnik, aby sa začal prispôsobovať zmenám v prostredí, nie je nikdy ľahké. Manažér čelí kŕčovitému držaniu sa starých, zabehaných praktík a ak ich začne meniť, stáva sa terčom mnohých útokov a nespokojnosti. Gilbertová verila, že miesto predávania technologicky vyspelých produktov mužom by Best Buy mal začať oslovovať ženy – a to cez integrovanie spotrebnej elektroniky do rodinného života. Takže vyštartovala vlastnú iniciatívu, ktorá v obchodoch Best Buy vytvorila malé butiky, kde sa predávali domáce kiná spolu s primeraným nábytkom a zariadením. Obchody urobili výkladné plochy, ktoré obsahovali kombinácie spotrebnej elektroniky a zariadenia domácnosti. Predavači sa museli naučiť oslovovať dovtedy ignorované zákazníčky, ktoré sprevádzali svojich partnerov pri kúpe elektroniky.
Keď s týmto nápadom vystúpila, stala sa okamžite terčom ostrej kritiky zo strany manažérov, ktorí vnímali Best Buy ako predajcu produktov, nie zážitkov. Ale keď sa predajcovia sústredili na ženy sprevádzajúce kupujúcich mužov, vyvolali očný kontakt, pozdravili ženu, spýtali sa jej na jej obľúbený film a potom na tomto filme predvádzali zariadenie, zistilo sa, že takéto dvojice často kúpili drahšie produkty, hoci pôvodne chceli niečo lacnejšie. Aj reklamácie produktov, ktoré kúpili takéto zmiešané dvojice, boli o 60% nižšie ako reklamácie produktov, ktoré kúpili len samí muži. Zmenou tradičného myslenia začal obchod s domácimi kinami v Best Buy prekvitať. V roku 2004 fungovali dva takéto „butiky“, v roku 2009 ich bolo už 350.
Keď sa rozhodneme eliminovať postupy, ktoré sa z pohľadu meniaceho prostredia zdajú byť nevhodné alebo prekonané, musíme dokázať rozlíšiť podstatné od nepodstatného. Čo je pre identitu našej organizácie také dôležité a cenné, že to treba za každú cenu zachovať? A čo, hoci si to mnohí pochvaľujú a držia sa toho zubami-nechtami, treba zrušiť, ak sa máme pohnúť dopredu? Egon Zehnder to vystihol: “Ako narábame so zmenou, to oddeľuje špičkové výkonné firmy od oneskorencov. Ale najprv musíme vedieť, čo by sa nemalo nikdy zmeniť. Musíme pochopiť rozdiel medzi nadčasovými princípmi a dennými postupmi.“ Najudržateľnejšia zmena totiž nie je o zmene ale o rozpoznaní a zachovaní toho, čo je podstatné a cenné – o zachovaní „firemného striebra“.
A pretože pri budovaní organizačnej prispôsobivosti nevieme, ako presne bude vyzerať budúcnosť, je lepšie nerobiť veľkolepé a podrobné strategické plány. Miesto toho postupujme cestou mnohých experimentov. Niektoré z nich zlyhajú, to je len prirodzené, a cesta vpred bude séria sústavných prispôsobovaní smeru a spôsobu. Ale týmto cikcakovitým kurzom najskôr nájdeme lepšie produkty a lepšie procesy.
Butiky s domácim kinom v Best Buy boli podobný typ experimentu. Oveľa väčší experiment však vyrástol z presvedčenia Gilbertovej, že Best Buy sa potrebuje prispôsobiť ženám medzi zákazníkmi. Vo firme, postavenej na silne maskulínnom sebavnímaní „chlap predáva chlapovi“, to bol hlboký zásah do celej podnikovej kultúry. Gilbertová si uvedomila, že ak narastie zákaznícka základňa žien, bude sa musieť zmeniť aj rola žien v podniku. Navyše podnik už z tradície prenechával inovácie na vrcholovom manažmente – ale s novým segmentom zákazníkov bolo treba začať inovovať tam, kde skúsenosti s týmto segmentom vznikali – teda na báze. Navyše bolo teba dostať ženy z kancelárií k zákazníčkam a k inováciám.
Best Buy vyštartovali projekt WoLF (Women‘s Leadreshop Forum), v ktorom sa začali ženy z celého podniku schádzať a navrhovať inovačné projekty, ktoré sa opierali o ich kolektívne skúsenosti. Aby sa neutralizoval možný odpor zo strany mužskej časti osadenstva (hlavne manažmentu), tak každú inovačnú skupinu viedli dve ženy a dvaja muži spoločne.
Do projektov WoLF sa zapojilo vyše 30.000 zamestnancov. Táto iniciatíva výrazne zlepšila prísun manažérskeho dorastu do vyšších úrovní manažmentu, o práce sa v Best Buy začalo uchádzať oveľa viac žien (čím sa zlepšila povesť Best Buy ako dobrého zamestnávateľa) a znížila sa fluktuácia medzi pracovníčkami.
Vyrovnávanie sa s nerovnováhou
Len čo opadne pocit naliehavosti, ľudia už nie sú veľmi naklonení k zásadným zmenám. Na druhej strane, ak ľudia cítia prílišný tlak situácie, majú tendenciu z nej ujsť, začať bojovať alebo sa správajú ako „mŕtvy chrobák“. Preto jedna z dôležitých funkcií manažéra súčasnosti je udržať pod zdanlivou kontrolou všetky tieto konflikty, sústavný chaos a zmätky sprevádzajúce zmeny, aby kríza ľudí vyprovokovala k výkonom, nie aby ich prihlušila.
Jeden z príkladov tohto „špagátu“ medzi naliehavosťou a stavom relatívnej stability je pôsobenie Paula Levyho v lekárskom centre Beth Israel Deaconess, ktorý sa pokúsil z nefungujúcej organizácie vytrieskať maximálnu výkonnosť a orientáciu na úžitok. Jedna z jeho prvých úloh bola vytvoriť v ľuďoch „nepohodu“, aby boli vôbec ochotní niečo meniť. Pustil sa do boja s lokálnymi „domíniami“ a vzal im silu. Donútil ľudí uvažovať nad tým, k čomu povedie zotrvanie v existujúcom stave. Rýchlo sa mu podarilo dosiahnuť prvé dobré výsledky. Ale aby zmeny nestratili hybnú silu, bolo treba na ľudí vplývať naďalej a nenechať ich zaspať na vavrínoch. Preto sa v ďalšom kroku Levy sústredil na všetky lekárske omyly posledných rokov a zverejnil ich. Nepríjemná publicita donútila pracovníkov začať niečo robiť s kvalitou a dosledovateľnosťou, hoci čiastočne naštrbila reputáciu firmy.
To dokladá, že ak chceme podporovať potrebné zmeny vo firme, musíme mať ruku sústavne na termostate a pridávať alebo uberať podľa toho, či sú ľudia preťažení alebo padajú späť do sebauspokojenia. Ak je totiž teplota stále ešte v normále, ľudia necítia potrebu spochybňovať zabehané, klásť nepríjemné otázky alebo robiť ťažké rozhodnutia. Ak je zas teplota pridlho príliš vysoká, organizácia, procesy, štruktúry a vzťahy sa začnú „roztápať“, ľudia spanikária a začnú sa zakopávať na svojich pozíciách.
Aby sme mohli takto „dolaďovať“ tlak v prostredí, musíme najprv urobiť jednu podstatnú vec – potrebujeme depersonalizovať konflikty. Keď ľudia skúšajú nové veci v neistom a turbulentnom prostredí, prirodzene dochádza ku konfliktom. Úlohou manažéra je zamerať pozornosť pri konfliktoch na vec, nie na ľudí. To niekedy znamená aj neľpieť tvrdošijne na vlastných názoroch, ale vypočuť si všetky zúčastnené strany a racionálne zvažovať ich perspektívu. Ale „veci“ samotné bývajú často viac než len fakty a analýza. Za všetkým týmto stoja kompetencie ľudí, lojalita a priame záujmy, takže manažér musí postupovať politicky, nielen analyticky. V čase rýchlych a častých zmien treba pozerať nielen na vec samotnú, ale treba vidieť aj záujmy, obavy, očakávania a lojalitu klanov, ktoré sa okolo danej veci vytvorili.
To si vyžiada vytvoriť na pracovisku kultúru odvážnych, otvorených diskusií, pretože v časoch zmien treba väčšinu vecí dobre rozdiskutovať. Ak sa v diskusii ozve niekto, kto nesúhlasí ale poskytuje nové pohľady na vec, treba ho chrániť pred tlakom zo strany organizácie, ktorá sa bude snažiť umlčať ho. Manažéri práve v tomto období potrebujú počúvať odlišné názory a udržiavať atmosféru vecnosti, úprimnosti, zdravého riskovania a výsledkovej orientácie.
Odovzdávanie vodcovstva iným
Prispôsobivosť podniku nebýva obvykle výsledkom nejakej prevratnej inovácie vymyslenej na šéfovskej etáži, ale k nej dochádza vďaka množstvu akumulovaných mikroadaptácií v celom podniku, na všetkých jeho úrovniach a reagujúcich na zmeny v mikroklíme prostredia. Dokonca aj „veľké záťahu“ bývajú výsledkom mnohých experimentov a dolaďovačiek, z ktorých jedna uvedie tie ostatné do toho správneho kontextu.
Aby sme podporovali takéto mikroadaptácie a experimenty, musíme zviditeľniť vzájomnú prepojenosť pracovníkov v podniku, tak ako podniku čoraz viac berú do úvahy svoju vlastnú prepojenosť s ostatnými hráčmi na trhu: dodávateľmi, zákazníkmi i súpermi. Je naivné myslieť si, že tím vrcholových manažérov svojimi vlastnými silami sám nájde cestu z problémov. Jednotliví manažéri nemajú osobnú kapacitu na to, aby vychytili a odinterpretovali všetky signály zmien v svojom prostredí. Potrebujú distribuovať časť manažérskej zodpovednosti nadol a zmeniť hierarchickú štruktúru formálnej autority na plochú štruktúru, ktorá využíva kolektívne poznanie a inovatívnosť.
Takže budeme potrebovať, aby sa naši pracovníci stavali k problémom ako „manažéri problému“, nie ako obyčajná výkonná sila. To dosiahneme úpravou správania manažérov – musia prestať byť “všetkým a jediným“ a musia sa o svoju rozhodovaciu právomoc podeliť s ľuďmi na rôznych pozíciách, s rôznym zameraním a rôznou kompetenciou. Tým, že presunú adaptácie na ľudí nižšie v štruktúre, sami si uvoľňujú priestor na premýšľanie o budúcnosti a predvídanie nových problémov, ktoré by mohli firmu zaskočiť.
Ak chceme odovzdať vodcovstvo nadol, potrebujeme predovšetkým mobilizovať každého v organizácii, aby prichádzal s riešeniami problémov. To dosiahneme zvýšeným tokom informácií, ktorý umožní ľuďom naprieč organizáciou robiť nezávislé rozhodnutia a deliť sa s inými o to, čo sa pri tom naučili.
Takisto potrebujeme podporovať rôznorodosť (diverzitu), čo samo o sebe nie je jednoduché… Všetci radšej trávievame čas s ľuďmi podobnými ako my sami. Ale v takej spoločnosti sa málokedy dozvieme niečo, čo podstatne zmení náš pohľad na veci! Potrebujeme začať počúvať ľudí s iným videním problému, s inými skúsenosťami a s iným profesionálnym pozadím. Je to namáhavé, ale ak to neurobíme, ak nebudeme využívať obrovské spektrum skúseností všetkých našich pracovníkov (aj tých mladých alebo menej skúsených), budeme mať veľmi nekompletný obraz o realite a naše rozhodnutia budú podľa toho aj vyzerať.
Všetko toto nás núti odovzdať časť svojho vodcovstva a dokonca časť rozhodovacej právomoci iným ľuďom v organizácii. Naším cieľom je urobiť z nich „vlastníkov problému“ a donútiť ich správať sa, akoby boli spolupodnikatelia, nie len námezdná pracovná sila. To ich bude motivovať prichádzať s riešeniami a začať tvoriť hodnotu pre podnik v tom bode, kde sú v organizácii umiestnení – a naša úloha bude zlaďovať ich iniciatívu s iniciatívami všetkých ostatných inovujúcich „vlastníkov problémov“.
Príklad pre takýto prístup je Egon Zehnder a jeho firma. Premenil firmu na korporáciu, v ktorej mal rovnaký podiel ako každý z jeho partnerov a rovnaký hlas na poradách. Ak sa firme darilo, všetci zarábali. Takto Egon Zehnder dosiahol, že všetci partneri sú navzájom poprepájaní a tvoria jeden organický celok.
Egon Zehnder International sa v časoch, keď ostatné firmy masívne prepúšťali, rozhodli neprepúšťať, ale skôr zachovať sociálny komplex, na ktorom bol podnik postavený, pretože to bola záruka dlhodobého úspechu a bolo to pre nich dôležitejšie ako krátkodobé finančné výsledky. Vychádzajúc z tejto vzájomnej prepojenosti sa firma prispôsobila zmenenému prostrediu a začala produkovať dobré výsledky aj z krátkodobého hľadiska. To najlepšie z minulosti preniesli do budúcnosti a rozvinuli to v svoj prospech.
A na rade je manažér…
Kríza vždy testuje naše hranice. Aby manažérov nezaskočili zmeny a obmedzenia, potrebujú sa vzdať doterajšej pozície autoritatívnej istoty. Musia riadiť nielen kritické adaptívne procesy v svojom zverenom úseku, ale sa musia postarať aj o seba, svoje myslenie a svoje emócie. Výsledok nedosiahneme výsledok tým, že sami seba obetujeme na oltári zmien!
Predovšetkým si potrebujeme dovoliť byť súčasne optimisti aj realisti. To vytvorí správne napätie, ktoré nám pomôže neskĺznuť do cynizmu a vyhorenia.
Potom si musíme nájsť tiché miesto, kde budeme môcť premýšľať o udalostiach, aby sme znovu nadobudli tú správnu perspektívu. „Tiché miesto“ môže byť skutočne fyzické miesto, ale môže to byť aj nejaká aktivita, ktorá nám umožní odosobniť sa od každodenného diania a preskúmať spôsoby, akými naň reagujeme. Manažéri rovnako ako ostatní ľudia podliehajú vplyvu stresotvorných osobných presvedčení (napr. „buď dokonalý“, „snaž sa viac“, rýchlejšie, rýchlejšie“ a podobne). Ak sme perfekcionisti („buď dokonalý“), možno príliš tlačíme na prostredie a ničíme ľudí nezmyselnou precíznosťou. Ak sme akční („rýchlejšie, rýchlejšie“), môžeme uprednostniť nedokonalé riešenie pred dokonalým a vyrábame si problém do budúcnosti. Ak holdujeme vysokému nasadenie („snaž sa viac“), možno nedoceňujeme nasadenie našich ľudí a ničíme tým ich motiváciu. Všetky tieto veci si potrebujeme vyjasniť, pretože nie je jedno, ako na prostredie pôsobíme.
Jednou z tých skutočne ťažkých vecí v manažmente býva nedostatok partnerov, s ktorými sa dá hovoriť o vlastnej práci a obavách. Nájdime si nejakého dôverníka, ktorému budeme môcť zdôvodňovať, prečo sme sa správali tak, ako sme sa správali. Je lepšie, ak to nie je nikto z blízkeho prostredia, ale skôr niekto nezainteresovaný, ktorý sa nás nemusí pri spätnej väzbe a otázkach snažiť šetriť. Možno najvhodnejší je externý kouč.
A v neposlednom rade – nebuďme na pracovisku „studený psí čumák“, ale ukážme, že sme tiež len ľudia s emóciami. Emócie oslovujú ľudí a ak ich prejavujeme vhodne a umiernene, dokážeme pracovníkov skôr presvedčiť o potrebe niečo meniť. Navyše tým dávame signál, že aj keď je situácia napätá, je v poriadku mať emócie a hovoriť o nich otvorene. Je to však veľmi citlivá parketa a hlavne ženy v manažmente si pri prejavovaní emócií musia dať pozor, aby ich nepovažovali za príliš citové a preto nespoľahlivé.
Ešte posledná rada pre manažérov – nestraťme sa v našej roli manažéra! Ak si budeme život definovať len našou pracovnou pozíciou a jej náplňou, hrozí nám vyhorenie: stávame sa zraniteľní v prípadoch, keď sa podnikové prostredie mení. Potrebujeme mať prácu a niečo, čo nás podrží a „dobije nám baterky“ v prípade, že v práci nebude všetko také ružové, ako by sme si priali…
2,851 total views, 6 views today
