V jednej historke sa spomína, ako pocestný ide okolo troch kamenárov, čo sekajú do mramoru. Pristavil sa a spýtal sa ich, čo robia. Jeden povedal, že odsekáva kusy mramoru, druhý že pripravuje stĺpy a tretí že stavia chrám…

Je dobré sa občas zastaviť a spýtať sa: čo robíme a kam ideme.

Čomu v podniku slúžime?

Je samozrejmé, že podnik si vytvára svoje štruktúry preto, aby mu umožňovali dosahovať jeho obchodné ciele. Aj HR úsek je vytvorený práve z tohto dôvodu – aby podnik mal nástroj na budovanie a spravovanie toho ľudského kapitálu, ktorý má a ktorý potrebuje. Samozrejme v rámci etických, morálnych a zákonom stanovených hraníc, ale vždy so zameraním na biznis-ciele. Naše aktivity sú tak určené na jednej strane biznis-potrebami podniku a na druhej strane nástrojmi, ktorými vládneme aj spomenutými hodnotovými hranicami.

Určite si každý HR úsek kladie otázku, nakoľko sa mu darí dosahovať jeho poslanie – naplno podporovať podnikové ciele. Pýtame sa, či naša práca nemá zbytočne veľký presah na stranu procesov alebo na stranu vzťahov, a nakoľko smeruje priamo na cieľ – na podporu podnikových zámerov.

Odpoveď veľmi závisí od toho, koho sa opýtame. Členovia HR úsekov asi odpovedia jedným spôsobom, „tvrdí“ manažéri z výroby to môžu vidieť inak. To tak asi vždy aj bude, ale ak zaregistrujeme viaceré signály zboku k výhradám na adresu HR úsekov, potrebujeme sa zamyslieť. Spomeňme si napríklad na článok K. Hammondsa z roku 2005, ktorý odvtedy generuje pokračujúcu diskusiu. Ak existujú výhrady k biznis-orientácii HR úseku, treba ich preskúmať a zareagovať.

Biznis-hodnoty

Čo sú tie podnikové hodnoty, ktoré potrebujeme podporovať? Určite závisia od konkrétnej biznis-branže aj od konkrétnej etapy života podniku, ale dajú sa vymenovať niektoré univerzálnejšie platné biznis-hodnoty:

• zvyšovanie produktivity
• dosahovanie zákaznícky požadovanej kvality
• termínové plnenie dodávok pre zákazníka
• zlepšovanie spokojnosti strane zákazníka
• vytváranie potenciálu podniku do budúcnosti
• znižovanie nákladov.

Tieto hodnoty – alebo ciele – sa zdajú vzdialené od práce HR úseku, ktorý sa zaoberá prijímaním ľudí, vzdelávaním, reorganizáciou štruktúry, prieskumom spokojnosti a niekedy aj prepúšťaním. Ale práve o to ide: aby konkrétne HR činnosti vždy smerovali na uvedené biznis-ciele, lebo vtedy tieto činnosti prinášajú biznis-hodnotu. V podstate ide o preklad – vyjadrenie týchto hodnôt jazykom HR činností.

Napríklad pri otázke, prečo na HR úseku robíme určitú činnosť alebo otvárame určitý projekt, musíme dať jasnú odpoveď, ako konkrétne tá činnosť alebo projekt smeruje na podporu biznis-hodnôt podniku. A musí to byť odpoveď dostatočne zrozumiteľná.

Pritom nie je jednoduché vyjadriť hodnotu (nie cenu!) napríklad prieskumu názorov zamestnancov v eurách – ako by to asi chceli počuť ekonómovia. Ale musíme vedieť vysvetliť, ako tým projektom podporíme a ktoré zo sledovaných biznis-hodnôt. Nie však na nehmatateľnej úrovni „malo by nám to pomôcť“ alebo „mohlo by to podporiť“, prípadne „mnohé podniky to robia“, ale na úrovni napríklad „určitý problém nám narušuje napĺňanie obchodných plánov, má to také a také dopady na naše biznis-ciele a nami navrhovaná HR aktivita/projekt zníži daný problém na takúto menšiu/malú mieru“.

Úplne konkrétny príklad: v rámci krízových opatrení boli niektoré činnosti reorganizované a kumulované a tak na niektorých pracovných pozíciách pribudla aj riadiaca činnosť. Na HR úseku predpokladáme slabšiu pripravenosť týchto zamestnancov na riadenie a aj sme si už všimli prvé príznaky: slabšia organizácia práce, neefektívny riadiaci štýl, nahradzovanie práce zamestnancov namiesto ich riadenia, zmätky a preťaženia, napätia kvôli slabej schopnosti zaobchádzať s rôznorodosťou v tíme. Navrhujeme pre skupinu šiestich mladších zamestnancov blok prípravy v oblasti riadenia tímu a vedenia ľudí. Z biznis-pohľadu je cieľom dosiahnuť rovnakú alebo lepšiu kvalitu produkcie, produktivitu práce a plnenie termínov, ako pred zmenami v obsahu práce tých ľudí.

Ak iba naplánujeme HR činnosti bez explicitne vyjadrenej väzby na biznis-ciele, strácame argumentáciu, prečo by sa do toho v podniku mala investovať energia, čas a peniaze. Pre podnikový manažment – a oni sú našou cieľovou skupinou – nie je argumentom, že sme to tak robili vždy alebo že to tak robia aj ostatní. Nesmie sa nám stať, že budeme odbíjať v potu tváre kusy mramoru a chrám neporastie.

Stavebné plány a stavebné kamene

Možno nás napadne – máme na HR úseku na to? To je otázka objektívnych aj subjektívnych predpokladov. Po stránke objektívnej máme k dobru dve aktíva: vieme naše aktivity naplánovať (stavebné plány) a máme k dispozícii fungujúce HR nástroje (stavebné kamene).

K stavebným plánom patria:

• strategické ciele HR úseku (vychádzajúce s podnikovej stratégie)
• operatívne (ročné) plánu činnosti HR úseku
• projekty HR úseku.

K základným stavebným kameňom patria:

• personálne procesy
• techniky, praktiky a nástroje HR úseku (kompetenčné modely, metódy hodnotenia kandidátov, nástroje na rozvoj zamestnancov, hodnotenie výkonnosti a potenciálu zamestnancov, odmeňovanie, program rozvoja talentov, 360° spätná väzba, prieskum spokojnosti a názorov, …)
• metrika dosahovania operatívnych a strategických cieľov HR úseku.

Väzba na podnikovú stratégiu

Väzba HR aktivít na podnikovú stratégiu nesmie ostať v deklaratívnej rovine. Ak to dopustíme, navonok sa HR úsek stáva nedôveryhodným a dovnútra členovia HR úseku začnú nahradzovať dosahovanie cieľov aktivitami samotnými.

Dobrou cestou, ako napojiť strategické ciele HR úseku na podnikovú stratégiu je položiť si otázku: na čom stavia náš podnik svoju konkurencieschopnosť? Celkom konkrétnu odpoveď nie je jednoduché získať, pretože manažment podniku na ňu nemusí byť – a často nebýva – pripravený. Ale postačí nám aj hrubšia informácia, ktorú možno odčítať z trhovej pozície podniku alebo interpretovať implicitnú informáciu z podnikových dokumentov.

Napríklad ak podnik zarába svoje peniaze tak, že uplatňuje stratégiu cenový/nákladový vodca, čiže konkuruje nižšou cenou pri štandardnom produkte, tak je to pre HR úsek jasná indikácia, že kľúčové pracovné miesta sú najmä:

• v oddelení nákupu
• v oddelení logistiky
• organizátori vo výrobe
• v oddelení údržby.

Cieľom pri tejto stratégii je totiž dosiahnuť nielen lacné vstupy, ale aj vysokú vyťaženosť zdrojov, najmä strojov a ľudí. HR úsek podporí podnikovú stratégiu najmä vtedy, ak práve na tieto pozície sústredí svoje investície do prípravy ľudí, aby podporil vysokú produktivitu, efektívnu organizáciu výroby a minimalizáciu strát času a materiálov. Ak ide o čísla, nemal by byť problém spočítať, ako po takej príprave vzrástla produktivita, ako sa znížili prestoje alebo dosiahli iné efekty podporujúce biznis-záujmy podniku (samozrejme potrebujeme tie údaje poznať pred aj po vzdelávaní).

Iný príklad – podniky, ktoré sa zaoberajú službami, zarábajú peniaze najčastejšie tým, že majú vyššiu spokojnosť zákazníkov, než konkurenti. Poskytujú totiž lepší servis, než konkurencia a to z pohľadu konkrétnej zákazníckej cieľovej skupiny. Tu by rovnaká orientácia HR úseku, ako u cenového vodcu, bola kontraproduktívna, lebo tlak na produktivitu a minimalizáciu strát neprospeje orientácii na naplnenie špecifických očakávaní zákazníkov. Kľúčové pracovné pozície v tomto prípade sú iné, napríklad:

• produktoví manažéri
• zákaznícke oddelenie
• reklamačné oddelenie
• …

Samotná príprava zamestnancov na tých pozíciách však nemusí stačiť. Neobíditeľným predpokladom je aj vhodná klíma na pracoviskách a v celej firme. Nie je totiž možné, aby zamestnanci boli k zákazníkovi ústretoví (lebo práve toto podnik predáva), keď ich interný dodávateľ je napríklad nepružný alebo dokonca neochotný.

Preto HR úsek dokáže a musí podporiť podnikovú stratégiu aj ďalšími nástrojmi – urobí prieskum podnikovej klímy a na základe výsledkov nasadí opatrenia na jej aktívne budovanie. Konkretizovaným cieľom je podpora takých hodnôt, ako:

• želania zákazníka máme na prvom mieste
• uľahčujeme premenlivosť dodávok podľa želania zákazníka
• kvôli tomu intenzívne komunikujeme so zákazníkom
• objednávky zákazníka vidíme ako zákazkové projekty
• preto dodržiavame princíp interného zákazníka
• šírime informácie o požiadavkách zákazníka pozdĺž celého produkčného procesu
• podporujeme najochotnejších zamestnancov
• odmeňujeme dosiahnutie zákazníckej spokojnosti.

Ak tieto hodnoty považujeme za cieľové, potrebujeme ich dodržiavanie v prostredí podniku odmerať a pri rozdieloch s realitou nasadiť adekvátne rozvojové programy. Ich úspešnosť môžeme odmerať počtom realizovaných akcií, percentom zamestnancov ktorí sa ich zúčastnili a dokonca pri ďalšom prieskume ukázať zlepšenie klímy. To aj robíme, ale urobme ďalší krok dopredu: ukážme citeľnú koreláciu medzi aktivitami HR úseku a zlepšením biznis-parametra „zákaznícka spokojnosť“ – vtedy sme ako HR úsek hmatateľne naviazali svoje činnosti na podnikovú stratégiu a biznis-ciele podniku. Potrebujeme k tomu metriku (o tom hovorí jeden z nasledujúcich odsekov) a musíme tiež uvážiť, že spokojnosť zákazníka ovplyvňuje nielen podniková kultúra, ale aj napríklad procesy (o tom hovorí iný odsek o spolupráci s manažérmi ostatných úsekov).

Obidva uvedené príklady – dva podniky s dvomi strategickými orientáciami – ilustrujú nielen to, že naviazať činnosti HR úseku na podnikovú stratégiu je možné, ale aj ako postupovať. Tie príklady nám však ilustrujú aj niečo iné: nie je správne na HR úseku zameriavať sa rovnako v každom podniku. Profesionalita osadenstva HR úseku je aj v tom, že modifikuje svoje aktivity, ich štruktúru a zameranie podľa toho, „na akej podnikovej palube funguje“ – ako sme to práve videli.

Od činností k cieľovej orientácii HR úseku

„Úžitková“ orientácia HR úseku je v tom, že sa sústreďuje na cieľ, ktorým je podpora biznis-cieľov podniku. To, čo niekedy preráža nad cieľ, je orientácia na činnosti. Napríklad robíme periodické prieskumy názorov zamestnancov, vložíme získané dáta do Excelu, odprezentujeme tabuľky a grafy a ak manažment nemá proti prezentácii námietky, sme spokojní. Nakoľko sme vtedy podporili biznis-ciele podniku? Nie je to celkom jasné, lebo sme sa sústredili na činnosť, nie na cieľ.

To bol iba jeden príklad, takých HR činností je iste viac a v rôznych oblastiach – napríklad ktorý podnik nemá „hodnotiace rozhovory“? Skoro každý, ale koľko z tých, čo ich majú, môžu povedať, ako konkrétne tie rozhovory, výstupné formuláre a nastavené individuálne ciele podporili biznis-ciele podniku a ktoré z nich konkrétne?

To, čím HR úsek podporuje svoj podnik je orientácia na cieľ, účel, zmysel. Nie sú to aktivity samotné, lebo tie sú len cestou k cieľu. HR úseky sú často preťažené množstvom činností a dobrého hospodára napadne otázka: aký je príspevok jednotlivých HR aktivít k naplneniu biznis-cieľov podniku? Aké je ROI tých aktivít – máme o tom aspoň hrubú predstavu? Čo by sta stalo, keby sme niektoré nerobili?

To všetko sú veľmi dobré otázky, ktoré nás privedú na následnú otázku: ako vyberať aktivity do plánu činnosti HR úseku?

Výber HR aktivít

Každý dobrý hospodár sa pýta: čo presne plánujem robiť a prečo práve to? Dať odpoveď na HR úseku nám pomôže jeden z manažérskych konceptov: Balanced Scorecard (BSC). Hlavná myšlienka BSC radí pozerať sa na podnik zo štyroch uhlov pohľadu:

• z ekonomickej perspektívy (čo samozrejme vždy robíme)
• zo zákazníckej perspektívy, pretože na reakcii zákazníkov závisia ekonomické výsledky
• z perspektívy interných, najmä riadiacich procesov, pretože nimi vytvárame tie hodnoty a podnety, na ktorá zákazníci reagujú
• z perspektívy rozvoja a rastu, ktorým sa dajú zlepšovať existujúce procesy.

Tieto štyri perspektívy umožňujú HR úseku nielen vybrať tie správne aktivity, ale ich potrebu aj zdôvodniť – a presne tými argumentmi, ktoré sa týkajú dosahovania biznis-cieľov podniku.

Chce to samozrejme analýzu situácie podniku očami hospodára. Príklad: ekonomické výsledky nie sú také, ako by si manažment daného podniku želal, pretože na nákladovej strane sú citeľne vyššie čísla, ako by bolo racionálne. Analýza ukazuje, že máme príliš veľa prestojov vo výrobe (vďaka horšej organizácii práce a poruchám strojov) a tiež dosť veľa nákladov na nekvalitu (COPQ).

Na obrázku 1 je ako príklad jednoduchá mapa BSC, ktorá ukazuje, že tie náklady sú spôsobené jednak reklamáciami zákazníkov (v rovine zákazníckej perspektívy) a tiež nedostatkami v organizácii výroby (v perspektíve interných procesov). Prvú príčinu ovplyvňujú procesy výroby (vznik nekvality) a tiež procesy riadenia kvality (zabránenie vzniku nekvality a jej zachytenie). Tieto dva procesy možno zlepšovať v rovine rozvoja a rastu jednak prípravou najmä výrobného manažmentu a tiež zlepšením klímy v dotknutých oddeleniach (časť prestojov a nekvality býva zapríčinená ľahostajnosťou v dôsledku zlej klímy vo výrobe, údržbe, …).

Po tejto analýze môže HR úsek navrhnúť jednak školenia pre výrobný manažment (organizácia práce, riadenie ľudí, riadenie kvality) a tiež prieskum spokojnosti zamestnancov a následné odstraňovanie demotivátorov. Dokonca sa tým získajú ďalšie dva synergické efekty: zníženie reklamácií nielenže zníži náklady, ale zvýši stabilitu existujúcich zákazníkov. A navyše: pokiaľ zákazníci kupovali aj od iných dodávateľov, môžeme tým dosiahnuť aj vyšší podiel našich výrobkov na ich spotrebe. Na našom obrázku ide o jednoduchú mapu BSC na vysvetlenie princípu, reálna mapa asi bude komplexnejšia, ale práve taká je dobre použiteľná.

Obr. 1. Jednoduchý príklad mapy BSC na vyhľadanie príčinných súvislostí.

Potom pri argumentácii za spomenuté dve opatrenia – a. školenia, b. odstraňovanie demotivátorov – nie je ťažké doložiť, akým spôsobom presne navrhnuté HR aktivity prispejú k dosahovaniu biznis-cieľov podniku.

BSC mapa HR úseku umožňuje:

• navrhnúť presne tie HR aktivity, ktoré v danej situácii treba uskutočniť
• zdôvodniť, prečo má podnik investovať práve do tých opatrení a aký je ich očakávaný efekt.

Metóda BSC predpokladá istý stupeň podnikateľského myslenia HR manažéra a členov jeho úseku a tiež úzku spoluprácu s ostatnými manažérmi v podniku.

Spolupráca s ostatnými manažérmi

Zostavenie mapy BSC – aj takej jednoduchšej pre potreby HR rozhodnutí – je dosť komplexná záležitosť a vyžaduje spoluprácu s ostatnými členmi vrcholového riadiaceho tímu. HR manažér/úsek totiž nemôže byť do biznis-súvislostí zainteresovaný natoľko hlboko, aby BSC mapu mohol tvoriť sám. Na druhej strane BSC mapa je dôležitá aj pre iné úseky, najmä pre strategické rozhodovanie, ale aj pre nastavenie biznis-modelu, pre marketing, obchod, … – a to nám môže pomôcť.

Je tu príležitosť spoločne si vyjasniť biznis-model podniku vo vrcholovom manažmente – aj keď mapa BSC nemusí byť jediným vhodným nástrojom. A potom z tohto modelu, prípadne priamo z mapy BSC vychádzať pri robení HR rozhodnutí. Je výborné, ak sa HR úseku podarí iniciovať vytvorenie mapy BSC aj zúčastniť sa na jej vytvorení.

Hovoríme o strategických úvahách a workshopoch, kde sa v podstate syntetizuje model, ako podnik chce zarábať peniaze. Vznikajú tak odpovede, ktoré sa opierajú o rozličné predpoklady týkajúce sa podnikových potenciálov. Ľudský kapitál je jedným z tých potenciálov a práve v tomto bode dochádza k prepojeniu podnikovej stratégie a stratégie HR úseku.

Spolupráca HR manažéra s ostatnými úsekmi je dôležitá nielen pri napĺňaní ich potrieb (servisná pozícia), ale aj pri spoločnom koncipovaní biznis-modelu podniku (partnerská pozícia). Takáto kooperácia môže HR úseku priniesť dva benefity: jednak mapa BSC vytvorená iba HR úsekom samotným by nebola celkom relevantná a súčasne prospeje vysokej akceptácii HR úseku v manažmente podniku.

Metrika činností a výsledkov

Ukázali sme si, ako BSC umožňuje navrhnúť HR úseku kauzálnym spôsobom najužitočnejšie HR aktivity pre situáciu podniku v danom čase. Po realizácii aktivít potrebujeme zistiť, nakoľko sa zámer podarilo dosiahnuť a aký to malo dopad na biznis-ciele. Na to HR úsek potrebuje používať ďalší manažérsky nástroj – metriku.

Metrika je akýkoľvek spôsob, ktorý umožňuje vyhodnocovať mieru účinku, ktorý sme plánovali dosahovať. Niekedy je použitie metriky jednoduché (napríklad akú mieru zvládnutia viacerých pracovných miest dosahujú rôzni zamestnanci výroby v matici zastupiteľnosti), niekedy je metrika zložitejšia (napríklad aký efekt mal program prípravy lídrov tímov v oblasti riadenia a vedenia ľudí) a niekedy je dosť obťažné navrhnúť ju (napríklad nakoľko profil podnikovej kultúry podporuje/bráni dosahovanie vytýčených biznis-cieľov podniku).

To, čo potrebujeme metrikou dosiahnuť, je ohodnotiť ňou úspešnosť HR aktivít z hľadiska biznis-dopadov. To je práve výzva pre HR úsek, ale zároveň z hľadiska hodnotenia prínosu HR úseku – to je to najcennejšie.

Cieľom je poznať dopad na tie podnikové záujmy, ktoré sme už uviedli v odseku „Biznis-hodnoty“. Nemusíme si vytýčiť maximálnu presnosť takej metriky. HR metrika nikdy nebude pracovať s takou presnosťou, ako napríklad úsek riadenia kvality v projekte six-sigma, dokonca ani s takou nie ako sú ekonomické bilancie. Ale potrebujeme ohodnotiť aspoň mieru korelácie HR aktivít a ich dopadov v zmysle biznis-ukazovateľov. Napríklad ak vieme určiť, že dopad konkrétneho HR opatrenia na zlepšenie niektorého biznis-ukazovateľa je o cca 5-15%, môže to byť pre potreby manažmentu aj pre účely riadenia HR aktivít dostatočné.

Samozrejme je tu otázka ako na to. Opäť nám tu môže pomôcť mapa BSC. Napríklad sme požiadali o súhlas s realizáciou prípravy stredného a nižšieho výrobného manažmentu – t. j. pre vedúci výrobných stredísk a majstrov (ide o jedno z HR opatrení v odseku „Výber HR aktivít“).

Podľa mapy BSC na obrázku 1 prvým plánovaným následkom je zlepšenie riadenia výroby (prestoje) a zlepšenie produkovanej kvality (nepodarkovosť), sekundárnym plánovaným následkom je zníženie počtu reklamácií a terciálnym následkom je zníženie nákladov na nekvalitu aj zníženie nákladov na jednotkovú produkciu. Práve sme urobili kvalitatívny odhad dopadu plánovaného HR opatrenia do ekonomickej bilancie podniku. Keď takto nastavené ciele doplníme o meradlá, získame metriku úspešnosti HR projektu „Príprava výrobného manažmentu“.

Ilustráciu takého postupu ukazuje tabuľka 1 a práve posledný riadok odpovedá na biznis-otázku: nakoľko sa nám taký HR projekt zhruba oplatí, inými slovami – aká je návratnosť, ROI (Return of Investnent) konkrétneho HR projektu. Aj keď treba poznamenať, že nie všetok plánovaný prínos vznikne iba tým, že sa realizuje zmienená príprava výrobného manažmentu, pretože na základe uskutočnenej prípravy manažmentu oni urobia následné vecné opatrenia smerujúce k naplneniu cieľov výroby (a budú tam možno aj vyvolané náklady).

Tab. 1. Príklad hodnotenia ROI HR projektu „Príprava výrobného manažmentu“.

Tabuľku metriky možno tvoriť buď metódou zhora nadol (t. j. odvodzovať následky HR opatrenia z úrovne HR činností až po úroveň biznis-ukazovateľov) alebo zdola nahor: keď potrebujeme stlačiť celkové produkčné náklady pod 186 € – tak aká najviac musí byť miera reklamácií, nepodarkovosť, prestoje atď. až sa dostaneme na úroveň rozvojového opatrenia – aký musí byť obsah prípravy, v akom rozsahu má prebehnúť, kto sa musí prípravy zúčastniť, aké bude overenie pripravenosti atď.

Prvý postup je metodicky jednoduchší, ale nezaručuje dosiahnutie celkovej požadovanej miery efektu, druhý postup zase nezaručuje, že pre prehnané koncové ciele dokážeme nájsť použiteľné rozvojové opatrenia. Dá sa použiť aj kombinácia: v prvom kroku použiť metódu zhora nadol, aby sme odhadli účinnosť opatrenia a v druhom kroku ísť zdola nahor, aby sme optimalizovali pomer efektu a nákladov na jeho dosiahnutie.

Pritom mapa BSC môže ukázať že HR opatrenie musí byť sprevádzané ďalším, „tvrdým“ opatrením, napríklad zmenou v procesoch, ktoré sú koordinované iným úsekom podniku (o tom hovoril odsek „Spolupráca s ostatnými manažérmi“). Je to bežné, lebo ak niektorý následok je tvorený viacerými príčinami (ústia doň viaceré šípky), tak treba preskúmať a ošetriť všetky v spolupráci všetkých dotknutých úsekov.

Tabuľka 1 ukazuje samozrejme iba príklad prístupu, ktorý treba nasadiť v kontexte konkrétneho podniku. Je veľmi pravdepodobné, že pritom dospejeme k vyššej zložitosti mapy BSC, ako je náš ilustračný príklad. Opäť sa dostávame k potrebe, že mapu BSC treba tvoriť v spolupráci s ostatnými úsekmi (v našom príklade s úsekom výroby a riadenia kvality). Nielen preto, že mapa je zložitá, ale najmä preto, že vnútorné súvislosti medzi perspektívami nevieme na HR úseku odhadnúť tak dobre, ako naši kolegovia z dotknutých úsekov. Našťastie oni s tými súvislosťami bežne pracujú a forma mapy im pomôže.

Na druhej strane musíme počítať s jednou slabinou týkajúcou sa HR metriky: priebežný vplyv iných parametrov. Odhad a potom následné meranie efektívnosti HR aktivít predpokladá, že ostatné parametre systému – počas realizácie HR aktivít – nezmenili svoj vplyv. To však nemusí byť pravda a v takom prípade naše odhady a spätné vyhodnotenia cez HR metriku budú zlyhávať.

Napríklad ak sa rozhodneme merať dopad prípravy výrobných zamestnancov na zlepšenie parametrov kvality a súčasne sa zmenia pracovné inštrukcie, tak v HR metrike dostaneme obrovský šum spôsobený dvomi zmenami súčasne. Vtedy nebudeme vedieť, čomu pripísať zmeny vo výsledkoch: či HR opatreniu alebo zmeneným pracovným inštrukciám. Dosť často sú HR opatrenia sprevádzané aj ďalšími zmenami, ktorých dopad nevieme dostatočne odseparovať (mimochodom v podobnej situácii sú aj iné úseky – napríklad marketing). V takej situácii musíme vyhodnocovať vplyv súčasných opatrení na jeden dôsledok a odhadovať mieru vplyvu čiastkových opatrení.

Využitie metriky prínosu HR aktivít je pre podnik mimoriadne cenné a robí HR úsek biznis-partnerom pre celý manažment vrátane vrcholového. Či si to pripúšťame alebo nie, HR úsek je v súťaži s inými úsekmi, najčastejšie o podnikové zdroje – napríklad o rozpočet alebo o čas manažérov (ktorých plánujeme do našich aktivít). HR úseku veľmi pomôže mať potrebnú autoritu opretú merateľný úžitok pri podpore dosahovania biznis-cieľov podniku.

Personálne procesy

Keď sme cez mapu BSC stanovili, ktoré aktivity potrebujeme teraz na HR úseku najviac, cez metriku sme nastavili mieru očakávaných efektov, príde ďalšia otázka: ako dosiahneme plánované výstupy v potrebnej miere a kvalite? Je to práve dizajn personálnych procesov, ktorý dáva odpoveď na otázku „akým spôsobom?“.

Používanie kodifikovaných HR procesov je rozšírené, aj keď nie úplne bežné. Najdôležitejšie biznis-otázky k HR procesom sú tieto:

• ktoré personálne činnosti sa hodí kodifikovať ako HR procesy?
• s akou granularitou deskripcie majú byť opísané?
• ako konkrétne majú byť procesy dizajnované, aby prinášali potrebný efekt?

K prvej otázke: dizajn HR procesov stojí čas a energiu ľudí (nielen z HR úseku), tak sa oplatí kodifikovať tie najpoužívanejšie HR činnosti a tie, do ktorých sú zainteresovaní mnohí ľudia (čo býva v každom podniku iné).

K druhej otázke, ktorá je rovnaká aj pri dizajne iných podnikových procesov: aká je optimálna podrobnosť – granularita – deskripcie procesov? Ak proces opíšeme na príliš jednoduchej úrovni, nevystihneme všetky potrebné modifikácie, ktoré vzhľadom na okolnosti bude treba uplatniť – a preto si členovia HR úseku proces pri práci „tvorivo prispôsobia“ (s málo predvídateľnými dopadmi na kvalitu výstupov). Naopak, keď si zvolíme príliš podrobnú úroveň opisu personálneho procesu, opäť ju členovia HR úseku pri práci nebudú rešpektovať, lebo ich bude príliš zväzovať.

Je dobré použiť pragmatický biznis-prístup: HR proces má byť dizajnovaný s takými širokými hranicami, ako sa len dá, ale nie tak široko, aby umožňoval pokles kvality výstupov. Je to trochu vágne vyjadrenie, ale je to určite lepšia voľba, než mať záväzný proces neumožňujúci všetky potrebné modifikácie alebo predpisujúci až nezmyselne podrobný opis úkonov.

K tretej otázke sa vrátime v odseku Siete, aktivity a poznatkové zdroje.

Vyváženosť „tvrdých“ a „mäkkých“ metód

HR oblasť je zvláštna tým, že vyžaduje aj opatrenia z „tvrdej“ oblasti aj z „mäkkej“ oblasti. K „tvrdým“ HR nástrojom patria napríklad tieto:

• dizajn odmeňovacieho systému
• používanie ukazovateľov výkonnosti na pracovných miestach (KPI)
• hodnotenie výkonnosti a väzba na odmeňovanie
• používanie kompetenčných modelov pre pracovné miesta
• odborná, jazyková a IT príprava.

K „mäkkým“ HR nástrojom patria napríklad tieto:

• prieskum a budovanie profilu podnikovej kultúry
• hodnotenie a ovplyvňovanie klímy na jednotlivých oddeleniach
• príprava k líderskému riadiacemu štýlu nadriadených
• hodnotenie efektívnosti riadiaceho štýlu nadriadených.

Z hľadiska biznis-dopadu je dôležitá vyváženosť obidvoch oblastí tak, aby sa dosahoval ich synergický účinok. Napríklad nemá zmysel nastaviť KPI pracovných miest, ak nadriadení nedokážu riadiť líderským spôsobom cez ciele – lebo ak nadriadený vždy predpíše zamestnancovi konkrétne inštrukcie, preberá zodpovednosť za výsledok on a odmeňovanie za dosiahnutie/nedosiahnutie KPI je nezmyselné a demotivujúce.

Iný príklad: ak urobíme prieskum spokojnosti zamestnancov, pričom sa ukáže, že niektorí nadriadení opakovane vytvárajú vo svojich tímoch nízku spokojnosť a my pritom nevyhodnotíme, ktorí sú to a čo s tým urobíme, pravdepodobne sa veľa nezmení.

Práve vyváženosť a previazanosť „tvrdých“ a „mäkkých“ HR nástrojov a opatrení je tou cestou, ktorá prináša pri daných nákladoch HR úseku najvyššie synergie – aby takpovediac 1+1 bolo aspoň tri.

Ovplyvňovanie podstatného

Biznis-prístup vyžaduje trvalé riešenia a jedna zo zlepšovateľských metód prikazuje pýtať sa „prečo“ dovtedy, kým neprídeme na koreňovú príčinu problému (Five Whys). Niekedy sa HR opatreniam vyčíta, že majú slabý ťah na koreňové príčiny.

Práca HR úseku je špecifická tým, že sa dotýka konkrétnych ľudí vrátane manažmentu a vedenia podniku. Problém prichádza vo chvíli, keď to podstatné je súčasne nad HR úsekom, pretože potom pri kauzálnych opatreniach hrozia „vedľajšie efekty“ pre HR úsek.

Napríklad prieskum názorov zamestnancov ukáže, že určité nevhodné praktiky prichádzajú práve z najvyššej riadiacej úrovne („vodu kážu, víno pijú“). Alebo na zavádzanie odmeňovania výkonnosti (podľa KPI) top-manažment zareaguje odmietnutím takého princípu pre svoju vlastnú úroveň a prijme to len pre nižšie úrovne – to však spôsobí veľký demotivačný efekt v podnikovom prostredí. Alebo keď tí najnevýkonnejší zamestnanci sú súčasne tí istí, ktorí boli prijatí/umiestnení manažmentom z ich vlastného rozhodnutia (mimo HR úseku). To sú príklady, ktoré stavajú HR úsek do nezávideniahodnej pozície.

V takej situácii má HR úsek tri možnosti – dve zlé a jednu schodnú, aj keď nie ľahko:

1. podriadiť sa a „nejsť s kožou na trh“ (stratégia „kapor“, čo však konzervuje problém)
2. tematizovať problém a označiť koreň a možno aj pôvodcov problému (stratégia „šťuka“, pričom nie je isté, že šťuka prežije útok od väčšej šťuky)
3. získať potrebnú autoritu, tematizovať problém, získať podporu a riešiť problém s čo najmenšími stratami (stratégia „delfín“, čo však predpokladá nebyť iba rybou).

Tá posledná možnosť je viazaná na postupné budovanie vlastnej autority HR úseku v prostredí podniku, v jeho manažmente a najmä v top-manažmente. Ide o dlhodobý špirálový proces smerom nahor, pri ktorom HR úsek svojimi schopnosťami dosiahne akceptované výsledky, nimi dosahuje autoritu svojho postavenia, pomocou nej siaha po opatreniach, kde tú autoritu bude nutne potrebovať, tak vytvorí pozoruhodné výsledky, nimi HR úsek opäť podporí svoju autoritu atď.

Je to cesta schodná, aj keď vyžaduje osobnosti vo vedení HR úseku, ktoré aplikujú tie správne „stavebné plány a stavebné kamene“, ktoré sme už spomínali. Dokonca ísť touto cestou je nevyhnuté, pretože HR opatrenia s najsilnejším dopadom na biznis-ciele určite vyžadujú neobíditeľnú spoluúčasť vedúcich zamestnancov (to platí pre takmer všetky nástroje menované v odseku „Vyváženosť tvrdých a mäkkých metód“).

Preto ak potrebujeme ovplyvniť biznis-ukazovatele, tak veľmi často to podstatné je ovplyvniť mysle vedúcich pracovníkov vo firme. A to sa dá jedine cez dostatočnú autoritu HR úseku a jeho osobností.

HR špecialisti verzus HR partneri

Dostatočnú autoritu členov HR úseku možno budovať dvomi spôsobmi:

• cez odbornosť
• cez dosahovanie cieľov.

Prvá cesta vedie cez prehlbovanie expertízy, najčastejšie cez špecializáciu členov HR úseku. Je to koncepcia skupiny HR špecialistov, ktorí v sumáre svojím individuálnym zameraním pokrývajú všetky potrebné činnosti HR úseku. HR špecialista máva u vedúcich oddelení dostatočnú odbornú autoritu, nemusí byť však vnímaný ako potrebná všestranná podpora a preto špecialista nemusí mať u manažmentu potrebnú profesionálnu autoritu.

Druhá cesta vedie cez široko zameraných HR partnerov, ktorí obsluhujú zverený okruh oddelení takmer vo všetkých HR procesoch. Takáto koncepcia HR úseku je pre vedúcich oddelení omnoho výhodnejšia, pretože majú iba jedného kontaktného partnera za HR úsek, ktorý „vidí“ všetky potreby daného oddelenia a to v súvislostiach.

Teraz to podstatné: HR partner musí nielen zvládať širší okruh činností než špecialisti, ale aj mentálne pracuje so širšími súvislosťami a to aj v celopodnikovom biznis-pohľade. To vyžaduje komplexnejšiu a širšie pripravenú osobnosť HR partnera, než je to u HR špecialistu. Nie je ľahké ich získať.

To je dôvod, prečo sme v našej vzdelávacej firme zmenili akreditovaný kurz pre členov HR úsekov z koncepcie „Špecialista pre rozvoj ľudských zdrojov“ na koncepciu vhodnú pre HR partnerov a dnešný názov kurzu už je „Rozvoj a riadenie ľudských zdrojov“. Úplne prvé vzdelávacie stretnutie v každom behu kurzu venujeme práve zameraniu HR úseku na biznis-podporu svojho podniku. Všetky odborne zamerané témy trénujeme až na ďalších stretnutiach (www.ibispartner.sk/sk/obsah-kurzu).

Diverzita ľudí na HR úseku

Ak sme práve konštatovali dosť silné požiadavky na profil osobností na HR úseku – a to nielen v odbornej oblasti, potom je dobré pozrieť sa na profil osadenstva v typickom HR úseku. Veľmi nám pritom pomôže typológia DISC, ktorú využívame my aj niektoré HR úseky na rozpoznávanie typu motivácie pri prijímaní a rozmiestňovaní u kandidátov. Jej podstatu ukazuje obrázok 2.

Obr. 2. Základná myšlienka typológie DISC.

Každá typológia pracuje v vyhranenými typmi, ale reálny človek býva mix rôzne preferovaných orientácií a to platí samozrejme aj pre DISC. Pre potreby tohto článku budeme zjednodušene hovoriť o čistých typoch D, I, S a C, ale budeme tým chápať hlavnú osobnostnú preferenciu daného človeka (t. j. popri jeho sekundárnych preferenciách v iných „písmenách“).

Typ D (angl. Dominant, slov. „dosahovač“) je výsledkovo orientovaný, motivovaný výzvou, s vyšším vnútorným drajvom, s vyššou netrpezlivosťou, s tendenciou prekonávať prekážky a dosahovať nadpriemerné výsledky. Ak sú na HR úseku takí ľudia, obvykle majú podnikateľské videnie a práve títo ľudia sa najviac vedia stotožniť s potrebou orientovať HR úsek na podporu biznis-cieľov podniku – a o tom je v tomto článku reč. Z tohto hľadiska je dobré, ak HR úsek vedie človek, ktorého D-preferencia je uňho na prvom alebo aspoň na druhom mieste (takíto ľudia sa dobre uplatnia aj na miestach vedúcich oddelení vnútri HR úseku).

Typ I (angl. Influencer, slov. „ovplyvňovač“) je spoločenský, extrovertný, nápaditý, veselý a často dynamický človek, ktorý rád štartuje nové aktivity a vie energizovať aj ostatných. Ak sú na HR úseku takí ľudia, obvykle prví zatúžia po inovačných zmenách. Nedá sa povedať, že biznis-orientácia je súčasťou ich prirodzeného profilu na prvom mieste, ale sú výborní pri naštartovaní práce projektového tímu a dokážu byť kreatívni pri hľadaní ciest, ako ciele dosiahnuť.

Typ S (angl. Steady, slov. „tímový“) je orientovaný na ľudské hodnoty, spoluprácu, tímovosť, na vzájomnú podporu, ochotu pomôcť iným, má tendenciu naplniť všetky úlohy ktoré dostal, ale je tiež orientovaný na stabilitu a pokojné ovzdušie. Ak sú na HR úseku takí ľudia, obvykle sú vnímaní ako dobromyseľní a spoľahliví spolupracovníci, ktorí urobia, čo sa od nich žiada. Biznis-orientácia im nie je celkom vlastná, ale vedia sa zapojiť do konkrétnej výkonnej práce.

Typ C (angl. Compliant, slov. „metodický“) je analytický, logicky uvažujúci typ zameraný na fakty, metódy, princípy, vnútorné príčiny a ich vecné následky. Ak sú na HR úseku takí ľudia, obvykle sú veľmi dobrí pri návrhu procesov, procesných máp a metrík. Tiež sa nedá povedať, že biznis-orientácia je im vnútorne vlastná, ale sú výborní pri návrhu metód a procesov, ktoré sú na taký cieľ použiteľné. Dobre tiež fungujú aj ako recenzenti pri návrhu postupu, pretože obvykle prví prídu na chybu úvahy alebo nájdu nedomyslenosť v postupe.

Ak sa HR úsek dá na cestu biznis-orientácie svojich činností, je ideálne, ak túto iniciatívu vedie niekto s nadpriemernou orientáciu typu D, ak pracovnú skupinu priebežne vedie typ I, ak procesné a štrukturálne nástroje navrhne typ C a ak výkonnú prácu v tímovej kooperácii prevezmú typy S. To je však naozaj len ideálny stav, ktorý asi na žiadnom HR úseku len tak ľahko nedosiahneme.

HR úsek je osadený najčastejšie ľuďmi s humanitným vzdelaním, napríklad psychologickým, sociologickým, alebo pedagogickým. V týchto profesných kategóriách je samozrejmá orientácia na ľudský rozmer a v DISC mape na obrázku 2 sú to typy I a S. To je dôvod, prečo na HR úsekoch typy D a C sú v značnej menšine (opäť pripomíname, že pre jednoduchosť tu hovoríme iba o hlavnej DISC-preferencii, aj keď ľudia sú mixom rôznych vlastností).

Tým je dané, že v prevažnej väčšine HR úsekov myšlienka biznis-orientácie nie je tendenciou prirodzene vychádzajúcou z osobností na HR úseku. Preto požiadavka vedenia podniku na práve takú orientáciu nemusí „padnúť“ HR úseku dobre.

Napriek tomu máme mnohé príklady HR osobností, ktoré ak sú vo vedúcej pozícii, neomylne smerujú HR úsek na podporu biznis-cieľov svojho podniku. Napríklad v súťaži HR Gold sú v kategórií osobností personálneho manažmentu každoročne oceňované práve také typy profesionálov. Zmienime sa o tom ešte v odseku „Siete, aktivity a poznatkové zdroje“.

Časté prekážky

Je dobré vyjasniť si možné prekážky na ceste k biznis-orientácii HR úseku skôr, než s tými prekážkami budeme konfrontovaní. Tu sú tri najčastejšie:

• ukazovatele materskej firmy, ktoré treba plniť
• vnútorné prednastavenie manažmentu
• vlastné presvedčenia a filtre.

Materská firma často žiada sledovať, vyčíslovať a dodržiavať rozličné ukazovatele, ktoré odvádzajú pozornosť od toho podstatného – od podpory biznis-cieľov podniku. Jeden príklad za všetky: percento fluktuácie (turnover). Samozrejme, že fluktuácia vytvára prídavné náklady, ale nikto sa nepýta, či sa percento fluktuácie týka kľúčových pracovných miest (technológ, vedúci výroby, …) alebo či ide z hľadiska biznisu o nepodstatné pracovné miesta (režijní zamestnanci). Podobných povinností od „matky“ je viac, odvádza to našu pozornosť od dôležitého a zaťažuje to tie kapacity, ktoré mali byť venované niečomu oveľa dôležitejšiemu.

Prednastavenie vnímania HR úseku očami manažmentu býva citeľné, pretože manažment často vidí HR úsek iba ako servisný útvar, ktorého úlohou je robiť nábor podľa požiadaviek vedúcich, organizovať vzdelávanie vybraté manažmentom a prípadne prepúšťať ľudí. Vzhľadom na to, čo sme povedali v odseku „Diverzita ľudí na HR úseku“, je to aj pochopiteľné, ale neslúži to veci. Je načase zmeniť to – hlavne aktivitou zo strany HR úseku.

Teraz k vlastným presvedčeniam, ktoré fungujú aj ako nežiadúce filtre. Viedol som manažérsku prípravu skupiny vedúcich oddelení jednej výrobnej firmy a spomínam si, ako vedúci oddelenia kvality si nastavil cieľ pre svoje oddelenie „zvýšiť spôsobilosť výrobného procesu na xx“. Ostatní kolegovia nerozumeli tej potrebe a pýtali sa ho, prečo nastavuje práve taký cieľ a on odpovedal, že súčasná hodnota parametra spôsobilosti je nízka a treba ju zvýšiť. Diskusia sa prehlbovala, kolegovia chceli počuť dôvody jeho cieľa a on siahol po definícii spôsobilosti procesu, aby im veci vysvetlil. Ale prítomným stále nebolo jasné, kvôli čomu práve taký cieľ pre svojich ľudí navrhuje. Jedna jeho kolegyňa sa preto opýtala priamo: „Čo nám to ako podniku pomôže vo výsledku?“. Vedúci kvality argumentoval, že spôsobilosť reflektuje variácie procesu, preto je dobré ju zvyšovať a že sesterské podniky ju majú na vyššej úrovni. Ale kolegov stále neuspokojil.

Čo sa v tej diskusii dialo v skutočnosti? Vedúci oddelenia kvality bol osobnostného typu „C“ a videl „spôsobilosť procesu“ z technicko-matematickej stránky veci. Jeho kolegyňa bola typu D a pýtala sa na biznis-zmysel jeho cieľa – jej otázka bola jasná: čo nám ako podniku prinesie vyššia spôsobilosť procesu? Vedúci oddelenia mal na očiach a v mysli filter, cez ktorý prechádzali vzorce, dáta a výpočty, ale neprechádzal konečný zmysel, ktorý pre podnik má parameter „spôsobilosť procesu“.

Musel som zasiahnuť a pomôcť poznámkou, že pri nízkej spôsobilosti je vyššia pravdepodobnosť presiahnutia záväzných parametrov výrobku, kvôli tomu môže mať podnik problémy s nákladmi na nekvalitu a tie majú dopad na ekonomickú bilanciu. Vedúci oddelenia mi prikývol a dáma s úľavou pochopila, prečo je to dôležité. Pre mňa ako trénera tá situácia bola veľmi poučná.

Niečo podobné sa môže diať aj na HR úseku, pretože osadenstvo HR úseku zvykne formovať celotímové mentálne modely a s nimi súvisiace presvedčenia. A tie môžu zafungovať ako nepríjemný filter pre podnety, ktoré by nás inak posúvali k biznis-orientácii. Súvisí s tým nasledujúci odsek.

Vynechajme HR ezoteriku

Existujú dva prístupy nazerania na realitu: 1. človek si najprv vytvorí svoju koncepciu sveta (profesného, aj toho všeobecného) a následne pozorované udalosti vysvetľuje na tom prijatom ideovom základe, 2. človek pozoruje udalosti, hľadá v nich objektívne príčinné súvislosti a na základe nich vysvetľuje svet a ovplyvňuje realitu. Pri prvej ceste je primárna orientácia na vnútorné predpoklady o realite, pri druhej ceste sa primárne orientujeme na vonkajšok.

V tomto článku hovoríme o HR oblasti, tak si ukážme oba prístupy na príklade talent-manažmentu (talent-manažment-program, TMP). V HR úsekoch existuje rozšírený predpoklad, že podniky otvárajú projekt TMP preto, aby stabilizovali svoje talenty. Ale preskúmajme tento názor a analyzujme krivku stability účastníkov počas TMP.

Ak je stabilita budúcich účastníkov pred začatím programu TMP na priemernej úrovni, tak počas programu stabilita stúpne, pretože účastníci majú vidinu jednak zvýšenia hodnoty svojej pracovnej sily a tiež veria, že podnik s ich kariérnym postupom počíta. Po ukončení TMP sú dve možnosti: buď podnik ponúkne absolventovi TMP novú príležitosť/benefit alebo nie. V prvom prípade môžeme počítať s tým, že stabilita ostane na vyššej úrovni, než pred TMP. V druhom prípade klesne pod úroveň spred TMP, pretože účastník pociťuje vyššiu hodnotu na trhu práce než predtým, ale vlastná firma nenasycuje jeho potrebu kariérneho alebo finančného rastu.

To znamená, že do TMP nutne musíme vložiť opatrenia na stabilizáciu účastníkov, pričom jasné správy o prísľube rastu by mali účastníci dostať už počas TMP, aby nehľadali iné príležitosti. V opačnom prípade TMP nakoniec zapríčiní znestabilnenie zaradených zamestnancov.

Tak je tu otázka: stabilizuje ľudí samotný program prípravy talentov alebo ich stabilizujú tie sprievodné stabilizačné opatrenia? Ak sme chceli stabilizovať, prečo sme neurobili iba tie opatrenia aj bez TMP? A prečo vôbec má podnik investovať do TMP? Odpoveď je jasná: aby talenty dokázali absorbovať vyššiu/komplexnejšiu pracovnú pozíciu vďaka príprave v TMP lepšie, než bez nej. A presne to je cieľom TMP: posilniť pripravenosť nadaných zamestnancov na kariérny rast, s ktorým počíta aj podnik aj oni. TMP je teda rozvojový nástroj, nie stabilizačný! Dôkazom je, že TMP musí obsahovať prvky stabilizácie, inak robí účastníkov nestabilnými. Stabilizácia síce prichádza, ale iba počas prípravy v TMP, po nej sa môže situácia dokonca zhoršiť.

Presne také úvahy urobí člen manažmentu podniku, keď HR úsek predloží projekt TMP s argumentáciou, že cieľom je stabilizácia talentov (v jednom podniku začali odchádzať cenní ľudia, HR úsek zareagoval návrhom projektu TMP a zdôvodnil ho práve potrebou stabilizácie). Pre manažment znie taká argumentácia ako nedôveryhodná a zapochybuje, či taký projekt smeruje na podporu biznis-záujmov podniku. A to sme práve pri tej spomínanej HR ezoterike, lebo pri argumentácii k programu TMP sme vychádzali z vnútorných predpokladov, a nimi program TMP zdôvodňujeme. Starí Gréci pred 2000 rokmi totiž prvý prístup zvnútra nazvali esóterikos (esó – vo vnútri) na rozdiel od orientácie na vonkajšiu realitu (exoterický prístup, exó – mimo, vonku)

Čo treba urobiť inak? Presne tú úvahu o vývoji krivky stability účastníkov počas TMP programu, t. j. začať analýzou „vonku v realite“, na základe toho urobiť závery a až následne ich zvnútorniť ako „pravdu“..

Ukážme si ešte druhý príklad – opäť siahnime k TMP a pozrime aj ďalší jeho aspekt: kritériá úspešnosti takého programu. Pamätám sa na jednu prezentáciu projektu starostlivosti o talenty, kde prezentátorka z HR úseku uviedla, že kritériom úspešnosti je percento absolventov programu, ktorí boli povýšení (promotion). Na otázku manažmentu, podľa čoho nadriadení budú vyberať ľudí na povýšenie, prišla odpoveď, že by si mali vyberať najmä z absolventov TMP. Neverbálne signály od členov manažmentu boli jasné: to takto predsa nejde! Opäť strata „bodov“, pretože ostatní manažéri s kritickým myslením túto jasnú tautológiu okamžite odhalili.

Čo bolo treba pri hodnotení projektu urobiť inak? Pozrieť sa von z HR úseku a tam hľadať kritériá úspešnosti programu TMP. Konkrétne a prakticky: nechať povyšovať zamestnancov cez ich nadriadených úplne spontánne a až potom sa pozrieť, nakoľko boli absolventi TMP úspešnejší v súťaži s inými zamestnancami. To by bola výpoveď o dobrom výbere do TMP a tiež o dobrom rozvojovom programe počas TMP. V tej spomínanej prezentácii to bola bohužiaľ nie dobrá správa o vnútornom spôsobe hodnotenia TMP na HR úseku.

Spochybnime preto tie mentálne chodníčky na HR úseku, ktoré vychádzajú viac z vnútorných HR zvyklostí a presvedčení, než z reálnych vonkajších súvislostí.

Siete, aktivity a poznatkové zdroje

Keďže potrebujeme preveriť vlastné vnútorné predpoklady – tak kde hľadať príležitosti na čelindžovanie svojich praktík (ospravedlňujem sa za amerikanizmus) a kde hľadať lepšie prístupy? Doba priniesla nielen množstvo konferencií a workshopov na tému HR, ale aj nové elektronické médiá umožňujúce ľahké „sieťovanie“: LinkedIn, Facebook, Twitter, Wikipedia, … Nikdy nebola možnosť zosieťovania sa s členmi HR society taká jednoduchá, ako dnes.

No nie získanie informácií, ale ich výber, interpretácia a aplikácia sú jadrom úspešného napredovania. Naším limitom je však čas, ktorého máme čoraz menej. Preto potrebujeme „ten správny výber informácií“ a aj ich mentálne predspracovanie. Môžeme využiť mnoho existujúcich príležitostí na získanie poznatkov – konferencie, semináre, kurzy. Tu ponúkneme tri dobré zdroje „z našej dielne“:

• každoročný Jarný seminár HR Gold, ktorý organizujeme spoločne so Združením pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov (v marci sa uskutočnil v poradí už štrnásty ročník). Na ňom autori prezentujú nielen najlepšie projekty roka odmenené cenou HR Gold, ale vystupuje na ňom aj ocenená osobnosť personálneho manažmentu, ktorá inšpiruje svojím vizionárskym videním, biznis-prístupom a svojimi hodnotami (osobnosť je podľa štatútu súťaže odmeňovaná za dosiahnutie biznis-cieľov svojho podniku personálnymi nástrojmi)
• tento časopis, ktorý sa venuje predovšetkým riadeniu ľudí, tímov a budovaniu ľudského kapitálu podniku
• každoročný akreditovaný kurz Rozvoj a riadenie ľudských zdrojov, ktorý obsahuje stavebné plány a stavebné kamene spomínané v jednom z odsekov tohto článku (v septembri 2013 otvárame už šestnásty ročník).

Záver

Na prvé krízové roky zareagovali podniky škrtaním výdajov vrátane prepúšťania ľudí. Potom zistili, že tým ohrozujú svoj produkčný potenciál a že to nie je cesta. Následne podniky začali uplatňovať tlak na vysokú produktivitu, efektívnosť, flexibilitu a účinnosť využívania všetkých podnikových zdrojov – vrátane ľudských. V tejto situácii otázka pre HR úseky znie celkom konkrétne: ako našimi naozaj dobrými nástrojmi dokážeme podporovať biznis vlastného podniku? Očakáva sa od nás jasná a hmatateľná odpoveď.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 1,415 total views,  7 views today

0

0