Projektový tím je dočasne vytvorený tím na vyriešenie určitého problému. V projektovom tíme však možno vytvoriť prostredie na rozvoj ľudí. A to dokonca cielene – niektorí ľudia sa do projektového tímu zaradia len kvôli ich rozvoju.
Zaraďovanie ľudí do projektových tímov vytvára synergiu: vyrieši sa zadaný problém a pár ľudí získa mnoho skúseností. Ak sa táto metóda využije múdro, je pomer nákladov a ziskov pre organizáciu veľmi dobrý.
Projektový tím pre rozvoj ľudí?
V našich podmienkach je zvykom pripravovať ľudí vzdelávaním v kurzoch. Nie sú najlacnejšie. Vedúci, ktorý dokáže rozlíšiť vedomosti a zručnosti, vie, že to druhé možno naučiť iba tréningom. Tréning je drahší ako kurz, lebo je dlhší a náročnejší. Vzdelávacie firmy ponúkajú rozličné kurzy a tréningy – napríklad pre manažérov. Mnohé organizácie si ich nemôžu dovoliť z finančných alebo časových dôvodov. Dôležité sú pre manažérov ešte aj skúsenosti, ale tie nemožno efektívne získať vzdelávaním. Účasťou v projektovom tíme áno.
V projektovom tíme prebiehajú procesy na rozličných úrovniach: analýza stavu, plánovanie, organizovanie, koordinovanie, kontrola, hodnotenie postupu, ale aj diskusie, vyjadrovanie názorov, argumentovanie, protiargumentovanie, získavanie súhlasu, motivovanie a riadenie diskusie. To je prostredie, v ktorom možno získať skúsenosti, ale aj zručnosti budúceho manažéra projektu. Je vzácne mať také prostredie. Hospodárovi ľudských zdrojov nedá nevyužiť ho na ich rozvoj. Ide o to, ako to urobiť.
Ako na to?
Nazvime budúceho manažéra projektu kandidátom, lebo zatiaľ na takú funkciu len kandiduje a pripravuje sa. Môže sa tiež pripravovať iba na účasť v ďalších projektových tímoch, nie na ich riadenie. Dajme teda kandidáta do projektového tímu a žiadajme, aby sa jeho prítomnosť podpísala na jeho príprave – aká by mala byť jeho rola?
Najjednoduchšia forma účasti je načúvanie. Kandidát je vložený do projektového tímu na to, aby bol účastný riadenia tímu a diskusií v tíme. Načúva a všíma si dôležité veci: ako postupuje vedúci tímu v konkrétnej situácii, ako reagujú jeho členovia v diskusii. Kandidát je účastný vo všetkých etapách životného cyklu projektu a vidí ho ako v divadle. Ak je dobrý pozorovateľ, veľa sa naučí. Ale nie je aktívny a to je slabina tejto metódy.
Lepšie je použiť aktívne vstupy do diskusie. Nejde ani tak o vstupy odborného charakteru, skôr o vstupy k procesu riadenia projektu – návrhy na postupy a ďalšie pokračovanie. Kandidát je v riadení projektu nováčikom a preto jeho príspevky môžu byť (a iste aj budú) nenáležité. Preto túto metódu možno použiť len v tolerantnom ovzduší a tá pri časovo napätom projekte nie je (a nie je ani vtedy, ak napätie v tíme vyplýva z iných dôvodov – čo býva tiež často). V každom prípade treba tímu vysvetliť, že kandidát je tu na to, aby sa naučil a preto treba vytvoriť tolerantné ovzdušie.
Ak už má kandidát aktívne vystupovať v tíme, je rozumné poveriť ho referátom na určenú tému. Napríklad je potrebné zistiť stav v určitej oblasti. Tak nech tému spracuje on a nech si pripraví vystúpenie v projektovom tíme. Tu má možnosť ukázať pochopenie problému, prezentovať, diskutovať, argumentovať a zvládať námietky. Táto pozícia v rámci tímu je prirodzenejšia ako predošlá, ale vyžaduje znalosť problematiky v danej odbornej oblasti. Pozitívna odozva členov tímu je veľmi motivujúca a preto dôležitá.
Ešte silnejšia väzba sa dosiahne pridelením kandidáta určitému členovi projektového tímu, ktorý rieši podúlohu v rámci projektu. Kandidát vytvorí s členom tímu tandem v ktorom sa rieši daná podúloha. Je účastný formulovania podúlohy, plánovania postupu, riešenia podúlohy, prezentovania navrhnutého riešenia, ale aj zvládania námietok. Táto metóda je silná v tom, že dochádza k skopírovaniu hodnotných vlastností člena tímu na kandidáta. Preto vôbec nie je jedno, ku komu je kandidát pridelený. člen tímu má vlastne úlohu tútora (kouča), musí byť schopný ju vykonávať a súhlasí s ňou. Okrem toho môže takto poverený člen tímu ohodnotiť pracovný alebo riadiaci potenciál kandidáta a referovať o ňom tomu, kto ho funkciou tútora poveril. To môže byť dôležité pri ďalšom personálnom rozhodovaní.
Najsilnejšie ponorenie do procesov v projektovom tíme je poverenie kandidáta riadením podúlohy. To sa už kandidát stáva riadnym členom tímu, lebo plní presne tie úlohy ako každý iný člen tímu. Táto forma prípravy kandidáta je náročná na jeho doterajšiu prípravu, ale je zároveň najúčinnejšou. Z tejto role je celkom prirodzené zaradiť kandidáta v budúcom projekte do roly vedúceho projektového tímu. Rozdiel medzi riadnym členom projektového tímu a kandidátom je v tomto prípade v tom, že u riadneho člena sú kritériá úspešnosti zamerané na kvalitu výstupov podúlohy, ktorú rieši. U kandidáta je kritérium úspešnosti zamerané na procesnú stránku veci – je jedno akú podúlohu rieši, ale nie je jedno ako. Pri tejto metóde je možná pomerne presná identifikácia potenciálu kandidáta pre použitie v ďalších projektoch (je možné zodpovedať otázku, či je cennejší ako odborník alebo ako vedúci projektového tímu).
Vedúci projektového tímu si môže kandidáta vziať ako asistenta projektu. Kandidát môže prevziať časť technických povinností vedúceho projektu, ale to je epizódny úžitok. Skutočný úžitok je v tom, že kandidát je zainteresovaný do riadenia projektu, je účastný vedenia diskusií, plánovania, organizovania, zvládania neželaných situácií a podobne. Vedúci projektového tímu sa musí postarať, aby kandidát získaval nielen informácie o problémoch a spôsoboch ich riešenia vedúcim, ale najmä prečo postupoval vedúci projektového tímu práve tak. Je možno sporné, či vedúci projektového tímu pocíti od svojho asistenta odbremenenie od povinností alebo priťaženie, že sa musí s ním rozprávať. Ale je nesporné, že tým organizácia získava skúsenejšieho kandidáta.
Ak vedúci projektového tímu poverí asistenta vymedzeným riadením projektového tímu na určité obdobie, na určitú etapu alebo len na určité sedenia projektového tímu, prepožičiava mu vlastne žezlo. Je to síce iba “na vyskúšanie”, ale kandidáta vidno, ako si reálne počína v úlohe vedúceho projektového tímu. Je to rozumnejšie, ako poveriť ho zrazu riadením projektového tímu a riskovať haváriu budúceho projektu (alebo znechutený projektový tím a komplexy menejcennosti kandidáta). Aj z tejto role je prirodzený prechod do role plne zodpovedného vedúceho projektového tímu.
V každom prípade, nech je rola kandidáta akákoľvek, treba z hľadiska rozvojových zámerov dodržať aspoň tri podmienky:
- pomerne presne adjustovať podmienky zaradenia kandidáta do projektového tímu (ak chceme vyhodnotiť jeho odozvu, musíme poznať za akých je to podmienok)
- jasne formulovať jeho úlohu v projektovom tíme a rovnako jasne mu to nielen oznámiť, ale ho aj pre túto formu prípravy získať
- vyhodnotiť jeho pôsobenie v projektovom tíme, lebo táto informácia je dôležitá pre ďalšie personálne rozhodovanie alebo aspoň pre jeho osobný rozvojový plán.
Ako rozvoj organizovať?
Prvým krokom je identifikovanie potreby organizácie, či potrebuje rozvoj manažérov a v akej kategórii: či budovať priamo vedúcich projektového tímu alebo či projektový tím použije na rozvoj schopností manažérov pracovných skupín.
Potom by malo nasledovať rozhodnutie, že nasledujúce projektové tímy budú použité aj na rozvoj ľudí. Tu je prvá slabina: z dobrého úmyslu zíde preto, že presne “tento projekt nie je najvhodnejší, snáď ten ďalší” …
Treba vybrať kandidátov, ktorí budú zaradení do manažérskej prípravy touto formou (musia mať motiváciu na vlastný rozvoj). Mali by mať potrebný osobný rozvojový potenciál (neuzavreté osobnosti) a vnútornú motiváciu. Sú možné dva prístupy: intenzívny, keď sa buduje pár ľudí na plnohodnotných manažérov (projektu) alebo extenzívny, keď sa dá šanca viacerým ľuďom na selekciu, s kým pokračovať aj ďalej (to závisí od situácie v ľudských zdrojoch organizácie v tejto oblasti).
Ďalším krokom je poverenie vedúceho projektového tímu, aby riadil rozvoj daného kandidáta, t.j. aby (po porade s personalistom) stanovil adekvátnu rolu kandidáta v jeho projektovom tíme a aby zabezpečil podmienky na jeho rozvoj popri dosiahnutí výstupov projektu.
Nevyhnutným krokom je tiež motivovanie členov projektového tímu, aby prijali rolu kandidáta v ich tíme. Ide o určitú záťaž členov projektového tímu a oni by ju mali tolerovať. Inak sa kandidát stretne s odporom a rozvojové plány sa zrútia. Dobre použiteľným motivačným činiteľom je sebarealizácia členov tímu pri pomoci mladšiemu a menej skúsenému kolegovi. Motivačnú funkciu je vhodné zveriť vedúcemu projektového tímu.
Jedným z posledných krokov riadenia rozvoja touto formou je spätná informačná väzba od vedúceho projektového tímu k tomu, kto rozvoj organizuje (personalista, nadriadený kandidáta). Vedúci projektového tímu musí po ukončení pôsobenia kandidáta poskytnúť informácie o stupni jeho pripravenosti na riadenie a o vnútornom potenciáli kandidáta (orientácia a miera).
Na základe spätných informácií môže personalista alebo nadriadený kandidáta dohodnúť s kandidátom plán ďalšieho osobného rozvoja ako pokračovanie tejto rozvojovej aktivity so zameraním na riadiace spôsobilosti kandidáta.
Čomu sa vyhnúť
Program prípravy manažérov formou účasti v projektovom tíme sme odskúšali spolu s úsekom riaditeľa pre ľudské zdroje Ing. Zúbrikom v rámci zmluvy medzi ibis s.r.o. ako poradcom a ZSNP, a.s. ako odberateľom v rokoch 1996-97. Získali sme pritom dobré i menej dobré skúsenosti.
Dobré skúsenosti potvrdili, že táto forma rozvoja potenciálu manažérov je dobre použiteľná a môže byť inovatívnym prvkom v rozvoji ľudských zdrojov podniku, ktorému na inováciách záleží.
Negatívne skúsenosti umožňujú eliminovať potenciálne problémy. Napríklad:
- manažment má tendenciu vyhýbať sa rozvojovým úlohám projektového tímu, lebo bezprostredne zodpovedá iba za výstupy projektu (za rozvoj ľudí zodpovedá tiež, ale nie bezprostredne). Je to dôsledok toho, že manažment nemá tendenciu investovať do budúcnosti, lebo zodpovedá predovšetkým za súčasné výsledky, nie za potenciál organizácie v budúcnosti. Máme skúsenosti, ako zorganizovať workshop s manažmentom s vhodným programom
- manažéri projektu (vedúci projektového tímu) zodpovedajú za úspešný výstup projektu a preto môžu chápať rozvojovú úlohu kandidáta ako záťaž
- manažéri projektu, ktorí súhlasia s rozvojovým poslaním ich projektového tímu, nemusia mať potrebné vedomosti a schopnosti realizovať rozvojové ciele. To znamená, že ich treba pripraviť na túto úlohu vhodným kurzom a tréningom. Jeho obsah sme zostavili špecificky pre projektových manažérov
- kandidáti musia byť motivovaní na vlastný rozvoj. Máme skúsenosti s rozličnými motivačnými modelmi
- kandidáti musia mať vytvorené podmienky na svoju účasť v projektovom tíme. Ich nadriadení majú tendenciu prípravu podriadených bagatelizovať, ba aj ignorovať, lebo “uberá z pracovného času”. Toto treba riešiť formulovaním širšie chápaných úloh nadriadeným. K tomu sme spracovali metodiku motivačných rozhovorov s nadriadenými kandidátov.
Použitie projektových tímov ako rozvojového nástroja organizácie môže priniesť synergiu získania výsledkov projektu a prípravy manažérov a to vlastnými silami organizácie. K týmto aktivitám vieme poskytnúť asistenciu poradcu.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
5,819 total views, 3 views today
