Podniky dnes hodne zápasia s inováciami. Inovácie nemôžete robiť s ľuďmi, ktorí sú jednou nohou ešte vo firme, ale druhou nohou už na odchode… preto je také dôležité postarať sa, aby u vás zostávali tí správni ľudia.
Inovácia sa veľmi jednoducho definuje ako vytvorenie kvalitatívne novej hodnoty – teda nie zlučovanie firiem, nie rozšírenie istej línie produktov, ale niečo podstatne lepšie a nové, ktoré poskytuje zákazníkovi i podniku zvýšenú hodnotu.
V korporáciách proces inovovania väčšinou pozostáva z tej istej malej skupiny zaangažovaných záujmov, predstavitelia ktorých sa stretávajú v samostatnej miestnosti a hodiny diskutujú a špekulujú a na záver vyprodukujú plán, ktorý sa len v detailoch odlišuje od toho, čo tu už je. Nanešťastie. A tak korporáciám unikajú podnikateľské príležitosti, ktoré dokážu využiť malé, vrtké firmičky, pretože to, čo je pre veľkú korporáciu “nezaujímavá” vetva myšlienok, môže byť pre malú firmu zdroj podstatných príjmov, ktorý sa neskôr dá rozšíriť do rozmerov, že veľkí hráči na trhu zostávajú ďaleko v závese.
Problém je, že nápady na inovácie nemajú len ľudia na významných pozíciách alebo na pozíciách, ktoré inovácie majú “v popise práce”, ale nápadmi dokážu prispieť aj celkom nevýznamní pracovníci. Často sa nápady radových pracovníkov výrazne odlišujú od toho, čo vymyslí manažment. A často sa k manažmentu ani nedostanú, pretože “u nás sa to robí inak”.
Organizácie k inováciám a rozvoju pristupujú obvykle dvoma spôsobmi: znútra-navonok a zvonku-dovnútra. Prístup znútra-navonok sa opiera o presvedčenie, že existujúce vnútorné silné stránky a schopnosti dokážu pre organizáciu vytvoriť udržateľnú budúcnosť. Prístup zvonku-dovnútra sa zas riadi predstavou, že hodnota pre zákazníka (teda priania a predstavy zákazníka) je pre úspech kľúčová.
Tri ohrozenia, ktoré treba brať vážne
Dnes každá organizácia, nezávisle od minulých úspechov, čelí trom výrazným ohrozeniam:
- Disrupcia ako v prípade, kedy zdieľanie jázd ako Uber nahradilo bežné taxikárske služby a odkrojilo im veľkú časť trhu, alebo ako v súčasnosti Amazon začína nahrádzať obchodné reťazce.
- Sústavné zmeny. Dnešné organizácie zažívajú digitalizáciu, reštrukturalizáciu, zlučovanie firiem a stále sa zrýchľujúci cyklus nových a nových lídrov. Je to, ako kedysi povedal Jack Welch: ak rýchlosť zmien v prostredí predbehne rýchlosť zmien vnútri podniku, tak je koniec podniku za dverami.
- Mobilita talentovaných pracovníkov. Podniky čelia denne problému pritiahnuť a udržať si výnimočných ľudí. Podľa štúdie firmy Qualtrics z roku 2018 dostávajú špičkoví pracovníci 4,3 ponuky novej práce ročne a 88% z nich na tieto ponuky zareaguje – a to aj vtedy, keď je to v súčasnej práci nastavené dobre a majú ešte dostatok priestoru na to, aby sa tam rozvíjali. Podľa nedávnej štúdie firmy Waggl a Next Concept HR Association (NCHRA) súhlasí 80% HR profesionálov, že ich podnikom by sa darilo oveľa lepšie a mali by menej problémov, keby sa im podarilo udržať si svojich najlepších zamestnancov. Väčšina podnikov v nejakom období riešila problémy s fluktuáciou. Ak sa príčina týchto problémov nepreskúma a neošetrí, môže to viesť k pomalému, nenápadnému úniku mozgov z podniku a postupnému zisťovaniu, že zvyšok tímu už nie je taký životaschopný, ako kedysi býval.
Tieto tri ohrozenia neslobodno v žiadnom prípade podceniť. Aby ste cez ne preplávali relatívne bezpečne a rozumne, potrebujete vhodnú stratégiu.
Odkiaľ prichádza naša stratégia?
Čo je zdrojom našej stratégie? Odpovede sa menia podnik od podniku, ale existujú tri základné modely:
Poďme sa pozrieť na prvé dva modely.
Líderstvo zhora-nadol
Vo väčšine organizácií sa stratégia stanovuje v manažmente, teda prichádza zhora nadol. To značí, že zopár ostrieľaných manažérov alebo podielnikov hrá disproporčne veľkú úlohu pri nastavovaní stratégie, ktorá sa potom kaskáduje nadol do zvyšku firmy. Táto štruktúra dobre fungovala v čase priemyselnej revolúcie, kedy dôležité rozhodnutia robilo niekoľko málo privilegovaných ľudí, ale v časoch digitálnej revolúcie je tento model čoraz menej účinný. Dnes má prístup k informáciám takmer každý a je nemožné obmedziť poznatky na malú skupinu privilegovaných odborníkov. Líderstvo si dnes teda vyžaduje novú úroveň pružnosti a ochoty skúšať nové cestičky, ako veci robiť.
Externí poradcovia
Často prichádza stratégia aj od externých konzultantov. Konzultanti dokážu do procesu tvorby stratégie vniesť pohľad presahujúci jednotlivé odvetvia a vypichnúť najlepšie praktiky, ktoré sa dajú využiť aj pre túto firmu. Ale v konečnom dôsledku vytvárajú stratégiu zvonka organizácie, potom ju posunú manažmentu na zavedenie (ku ktorému môže, ale nemusí prísť). Tento proces predstavuje hlbokú oddelenosť, pretože sa stratégia robila “vonku” a tak pravdepodobne nebude plne vyladená na vnútornú realitu organizácie.
Čo je stratégia znútra-navonok?
Je to tretia možnosť, ktorá doslova buduje na silných stránkach každého jedného pracovníka tým, že využíva jeho aktuálny vhľad a uhol pohľadu a múdrosť všetkých. Jedna z výhod je, že takáto stratégia poskytuje lokálne relevantné a vysoko realizovateľné poznanie. Tie správne dáta v podnikateľskom kontexte sú kľúčové – a oblasť HR nie je výnimkou: potrebuje dobré technológie, aby v reálnom čase vytiahla potrebné dáta a založila na nich rozhodovanie v svojej oblasti pôsobnosti, aby dokázala odmodelovať meniace sa priority a možné vývoje v rámci podniku. Konkurencieschopná stratégia často spočíva v schopnosti nájsť tie správne signály a veľmi rýchlo aplikovať poznanie.
Avšak dáta sú len začiatok. Spoliehať sa pri plánovaní stratégie výlučne na ne môže byť nebezpečné, pretože dáta môžu byť umelo vykonštruované a ich interpretácie môžu podliehať osobným alebo lokálnym záujmom a viesť k nesprávnym záverom.
Preto je také dôležité, aby lídri trávili viac času usmerňovaním a sprístupňovaním informácií a poznatkov tým správnym ľuďom. Potrebujú aktívne a intenzívne začať načúvať a potrebujú si vytvoriť nové techniky, ako spracovávať informácie, ku ktorým sa takto dostanú. Takisto je dôležité, aby si lídri vytvorili čas pre autentické rozhovory a riešenie problémov. Potrebujú sa začať pýtať svojich pracovníkov “Čo môžem urobiť, aby si bol dnes produktívnejší? Ako ti môžem dnes pomôcť uspieť?”
Autentické pýtanie sa začína tým, že zo záujmom načúvame tomu, čo nám ten druhý hovorí, a postupne sa dohodneme na kritériách, podľa ktorých sa nové informácie vyhodnotia. Prirodzene to robíme pri každej veci, na ktorú sme prirodzene zvedaví: pozorujeme, začíname klásť otázky, vďaka ktorým si postupne vytvárame čosi ako “príbeh” o hovoriacom alebo o veci, ktorá nás fascinuje. Nakoniec si svoj príbeh porovnáme s faktmi a overíme si jeho presnosť, než zo získaných poznatkov začneme robiť úsudky.
Autentické otázky sú svojou povahou konverzačné a zakladajú sa na spolupráci, pretože umožňujú vytiahnuť poznatky z iných a využiť ich na vlastné poučenie sa. Keď ľudia dostanú priestor pre autentické vypytovanie sa na pracovisku, kde môžu klásť otázky a skúmať rôzne témy cez rozdiskutovanie, zlepšuje sa porozumenie a otvorenosť voči zmenám. Tento spôsob fungovania zvyšuje informovanosť a vhľad naprieč celou organizáciou a dláždi cestu pre odlišný štýl vedenia ľudí – taký, ktorý sa zakladá na dôvere a vzájomnom rešpektovaní sa, nie na zabehanom autokratickom riadení. To značí, že treba dve veci súčasne: ten správny nástroj (tu: autentické otázky) a tú vhodnú pracovnú kultúru, ktorá vytvorí priestor pre to, aby sa nový nástroj mohol rozšíriť a stal sa súčasťou bežného fungovania, pretože až potom začne poskytovať potrebné informácie a poznatky.
A to je aj dôvod, prečo dáta treba doplniť o autentický vhľad vychádzajúci zo silnej vnútropodnikovej kultúry vzájomného rešpektu a dôvery. Dáta, vhľad, perspektíva a poznatky sú nevyhnutným východiskom pre úspešnú podnikovú stratégiu – a tieto veci nemožno automatizovať ani outsourcovať, pretože sú svojou povahou ľudské, kvalitatívne a založené na konkrétnych ľudských zážitkoch a skúsenostiach.
Podstatný prvok: aké otázky si firma kladie?
Výskumy ukazujú, že len málo organizácií vie, prečo robia to, čo robia.
Výskumy ukazujú, že len málo organizácií skúma, prečo robia to, čo robia. Prečo existujú? Čo vedie generálneho riaditeľa každé ráno vstať z postele a pokračovať? Kým však organizácia neodhalí svoje ústredné presvedčenie, svoju ústrednú hodnotu, bude s najvyššou pravdepodobnosťou zotrvávať a komunikovať v zóne priemernosti. Ako k sebe chcete dostať a udržať si tých správnych ľudí, ak im neviete povedať, o čom majú snívať?
Tradičné firmy s prístupom zvonka-dovnútra sa sústreďujú na tieto otázky:
- Kde sú pre náš biznis vhodné rastové trhy?
- Ako dokážeme využiť existujúce príležitosti?
- Ako vyzerajú trendy a ako ich môžeme využiť?
- Ako vieme lepšie obslúžiť potreby trhu?
S fokusom predovšetkým na vonkajší svet takéto organizácie celkom neuvedomujú svoje vlastné limity (alebo im nevenujú pozornosť). To ich robí zraniteľnými. Priťahujú k sebe ľudí, ktorí idú hlavne za bezpečným príjmom, platom alebo pozíciou, ale nie za inováciou. Tá v spomínaných otázkach totiž obsiahnutá nie je. Firmy sa však tejto stratégie držia, pretože ich kedysi vyniesla na výslnie – napríklad Tesco vďaka tomuto prístupu v minulosti výrazne zmenilo spôsob fungovania reťazcov. Lenže to, čo bolo dobré pred 10 rokmi, nemusí byť dobré ešte aj dnes – a tak Tesco pomaly vytláčajú z pôvodnej pozície iné reťazce a v posledných rokoch aj Amazon.
Naopak, jedna z najinovatívnejších organizácií posledných 10 rokov, Apple, využíva princípy stratégie znútra-navonok. Svoju metódu nazývajú “Golden Circle Marketing” (zlatý kruh) – a netýka sa len marketingu:
Proces Golden Circle začína otázkou “prečo”: ústredným presvedčením, prečo firma existuje. Takto silne žitý systém presvedčení vedie ku kultovosti organizácie – len čo dokázal Apple naformulovať svoje silné ústredné presvedčenie a odkomunikovať ho ako “poslanie” smerom k zákazníkom, dokázal predávať viac než len “počítače” a “mobily” – začal predávať príslušnosť k istému životnému štýlu.
Ak chcete prejsť na model model znútra-navonok, potrebujete si začať klásť iné otázky:
- Ako sme postupovali/nepostupovali/strácali pôdu za posledných pár rokov?
- Čo robíme dobre? Čo robíme radi? Čo v nás vyvoláva nadšenie a plné nasadenie? Čo predstavujeme? PREČO, PREČO a PREČO (toľkokrát, kým neodhalíme a nepochopíme presvedčenia, na ktorých stojí a padá celá naša organizácia)
- Ako dokážeme posilniť naše silné stránky a kompenzovať alebo eliminovať naše slabé stránky?
Keď na tieto otázky nájdete odpoveď a dokážete patrične k tomu nastaviť svoje čiastkové stratégie (v tom aj HR stratégiu), stávate sa príkladom žijúcej vízie a pretože nie sta viazaní na rigorózne procesy, viete pružne reagovať na väčšinu nových situácií (napr. aj COVID-19 ), pretože si jednoducho odpoviete na otázku “čo iné dokážeme s touto zostavou silných stránok a dobrých ľudí okamžite vyštartovať?” Má to tú výhodu, že aj keby ste robili iné veci, v očiach vášho prostredia (v tom aj existujúcich a potenciálnych zákazníkov) zostávate stále tá istá, výrazne vyprofilovaná jednotka – ako napr. strapce firiem Richarda Bransona či Elona Muska.
Predstavte si, že idete po ceste a natrafíte na troch chlapov. Každý z nich opracováva veľké kamenné kvádre. Pristavíte sa a spýtate sa ich: “Čo robíte?”
“Otesávam kamene,” odpovie prvý.
“Vyrábam kvádre, z ktorých sa bude stavať,” odpovedá druhý.
A tretí sa usmeje a odpovie: “Pripravujem si materiál na stavbu katedrály.”
“Stavba katedrály” je presne ten nadradený, spájajúci cieľ, ku ktorému sa možno prihlásiť, ktorý zo všetkých zúčastnených vytvorí jeden ucelený organizmus a umožní im vytvoriť niečo, čo by žiaden z nich osve nezvládol. “Stavba katedrály” nie je práca, ale životný štýl.
A teraz otázka na telo: aký životný štýl “predávate” svojim potenciálnym zamestnancom vy? Otesávajú kamene – alebo stavajú katedrály?
Spracované podľa článkov Eleny Ozeritskaya a Alexa Kinnebrewa.
3,544 total views, 6 views today
