Neviete si rady? Odvolajte top manažéra a podnik nech riadi poradca.
Poradcovia? Nič nevedia, nič nespravia a len smrad po nich zostane. Každého manažéra, čo míňa peniaze na podobné „žvásty“ by som hnal „svinským“ krokom.
Tieto a im podobné reakcie možno nájsť v diskusiách internetových portálov pri témach rozoberajúcich opodstatnenosť poradcov a ich prínosu. Aká je pravda? Ak vôbec nejaká je, kto je k nej bližšie? Existuje vôbec jednoznačná odpoveď alebo metrika ako to zistiť? Keďže každá minca má dve strany, skúsme nájsť čo najobjektívnejšie stanovisko.
Kto to ten poradca je a čo je vlastne jeho náplňou?
Poznáme ich častejšie pod názvami lektor, konzultant, analytik, tréner, či kouč, no pomenovanie poradca som nezvolil náhodou. Bez veľkého vysvetľovania už samé o sebe vystihuje charakter činnosti ľudí pracujúcich v tejto profesii. Predpokladám, že si po jeho vyslovení pravdepodobne každý intuitívne predstaví človeka, ktorý dokáže pomôcť druhému vo chvíli, keď si už sám nevie poradiť. Teda asi takto jednoducho možno úlohu poradcu vnímať.
Čím je charakteristický dobrý poradca?
Mierou schopnosti načúvať očakávaniam a požiadavkám zákazníka, ako aj vysokou dávkou rozvážnosti a nadhľadu. Musí vedieť situáciu vyhodnotiť tak, že rozozná čo môže povedať, ako to povedať a predovšetkým, kedy to povedať. Teda trpezlivosť a rozvaha by mali patriť k základným povahovým črtám každého dobrého poradcu, ktorý si vďaka nim potrebuje vo veľmi krátkom čase získať dôveru v neznámom prostredí zákazníka. Nekonfrontačný prístup, všeobecný prehľad a dobrá orientácia v riešenej problematike naviac podporená odbornými znalosťami, sú nutnými predpokladmi k tomu, aby dokázal problém definovať a zákazníkovi ponúknuť iný, lepší pohľad s takými odporučeniami, ktoré on sám nebol schopný vidieť alebo riešiť. Sú to ale predovšetkým rýchlosť, efektívnosť a kvalita, ktoré rozhodujú ako dokáže poradca na projektoch pracovať a priamo tým ovplyvňovať návratnosť nákladov vynaložených na jeho služby. Plnenie týchto kritérií určuje mieru pridanej hodnoty a možno povedať, že ak nedôjde k dodržaniu niektorého z nich, znižuje sa tým aj pravdepodobnosť prínosu jeho služieb. Určitou garanciou, aby takýto stav nenastal, by mali byť praktické skúsenosti z viacerých podobných projektov v minulosti, ktorých riešenia sa môžu stať základom odporučení a návrhov v prospech budúceho zákazníka.
Vzťah manažér – poradca
Pohľad manažérov na prínos poradcov býva odlišný prípad od prípadu a bolo by chybou akokoľvek ho zovšeobecňovať. Sú medzi nimi tí, ktorí ich činnosť považujú za opodstatnenú a prospešnú a ich služby neraz opakovane vyhľadajú a potom tí, ktorí v poradcovi vidia iba zvýšené náklady a nevhodne investované peniaze. Obe strany vysvetľujú svoje postoje rôzne, či už objektívnymi dôvodmi alebo ide len o subjektívne postoje jednotlivých manažérov. Nech už sú dôvody akékoľvek, mal by ich poradca poznať. Totiž mnohé z príčin možno neraz vysvetliť a dodatočne odstrániť, či aspoň eliminovať a pokračovať tak v projekte. Znamená to, že skutočný dôvod neúspechu treba jednoznačne pomenovať, analyzovať a zistiť, akou mierou sa na ňom podieľala každá zo zúčastnených strán. Nie vždy totiž platí, že za neúspechom je zlyhanie poradcu ako dodávateľa riešenia, aj keď tieň podozrenia často padá práve na neho. Preto je vhodné vopred si definovať a predovšetkým pochopiť aký je v skutočnosti vzájomný vzťah poradca – manažér a úlohy a obmedzenia, ktoré im z neho vyplývajú. Zásadný rozdiel je v tom, že kým u manažéra sa očakáva, že vystupuje ako vlastník procesu, pričom má reálne prostriedky uviesť navrhované odporučenia týkajúce sa zmien v procese do „života“, poradca (a predovšetkým ten externý) tieto možnosti väčšinou nemá. Manažér tak z pohľadu procesu vystupuje ako silnejší partner. Dovolím si preto vysloviť názor, že pokiaľ záverečnú etapu projektu, teda zavedenie zmien do praxe manažér adekvátne nepodporí, nemôže z prípadného neúspechu viniť poradcu. A v takomto prípade je úplne jedno, či ide o externistu alebo sa jedná o interného zamestnanca. Našťastie sú manažéri, ktorí si dané riziká uvedomujú a aktívne spoluprácu podporujú s presvedčením, že im prináša benefit a že náklady na ňu sa často až násobne vrátia.
Na čo teda poradcu?
Ak som uviedol, že úlohu nositeľa zmien v záverečných fázach projektu musí prebrať aj tak manažér, otázka potreby poradcov zostáva naďalej otvorená. Pýtajme sa teda ďalej! Nebude vhodnejšie nahradiť ich služby z interných zdrojov? Veď kmeňoví zamestnanci nepochybne poznajú svoje procesy lepšie a „externista“ im asi ťažko bude môcť v takom krátkom čase riešenia projektu konkurovať? To je nesporne pravda, ale známe je aj to, že práve dlhodobá práca v tom istom prostredí spôsobuje tzv. prevádzkovú slepotu, ktorou poradca netrpí a to ho v danom okamihu zvýhodňuje. Mnohé, najmä výrobné spoločnosti majú dnes v rámci organizačného členenia vytvorenú pracovnú pozíciu priemyslového inžiniera, ktorý asi najviac zodpovedá kritériám interného „poradcu“ a môže byť adekvátnou náhradou pomoci zvonku. Organizačná štruktúra a právomoci z nej vyplývajúce ale často obmedzujú interných zamestnancov natoľko, že nemajú dostatočné možnosti na presadenie zmien a pritom ešte musia často riešiť množstvo iných, operatívnych úloh nesúvisiacich s riešením pilotného projektu. A to sú dôvody, ktoré možno považovať za jednu z príčin mnohých cyklicky sa opakujúcich začiatkov a koncov tých istých projektov. Súhlasím s názorom, že jednou z nevyhnutných podmienok úspešnej práce poradcu musí byť jeho nezávislé postavenie. Pozor ale na interpretáciu! Túto požiadavku netreba okamžite chápať, ako absolútnu nezávislosť od firmy, čím by bola formálne ihneď vylúčená možnosť obsadenia danej pozície interným zamestnancom. Principiálne ide len o nezávislosť od vybraných procesov a organizačných zložiek, ktorých sa konkrétne projektové riešenie priamo týka. Je to ochrana pred tlakmi, ktoré pravdepodobne prídu od ľudí, úzko spätých s danou problematikou. Totiž jedným z riešení môže byť priamo ohrozená aj ich samotná existencia na danej pozícii, či vôbec jej potrebu vôbec. Väčšia skúsenosť a neraz aj profesionálna minulosť vo výrobnej firme, či službách s podobnou činnosťou sú ďalšie body k dobru pri úvahách, či osloviť externého poradcu a dať mu prednosť pred interným zamestnancom.
Sú výdavky na poradcu návratné?
Na trhu dnes pôsobí viacero nezávislých poradenských a konzultačných subjektov financovaných len z aktivít, ktoré dokážu zákazníkovi predať. Ich existenciu tak podmieňuje kvalita ich výstupov úmerne vyjadrená spokojnosťou objednávateľa tým, že sa mu vynaložené prostriedky vrátia v akceptovateľnej forme. Zámerne neuvádzam, že návratnosť musí byť jednoznačne finančná, čo by sa dalo logicky očakávať. Nemožno zabudnúť, že v ponuke týchto spoločností nie sú iba práce na projektoch priamo v procesoch, kde prínosy možno zväčša priamo vyčísliť. Okrem toho je tu ešte aj školiaca činnosť, kde podobne ako v škole nie je možné uplatniť finančné hodnotenie ako kritérium návratnosti. Práve rôzne formy vzdelávania, osnovy ktorých sú zostavené a priebežne aktualizované z praktických poznatkov, sú stále viac a viac vyhľadávané. Často suplujú školský systém, ktorý nie je dostatočne prepojený s potrebami praxe. Ťažiskom tejto výhody sú práve poradcovia, ktorých nenájdete iba pri riešení projektov, ale sú aj školiteľmi, ktorí danú teóriu vhodne dopĺňajú vlastnou praktickou skúsenosťou. Toto možno považovať za pridanú hodnotu tohto typu vzdelávania a zároveň aj ako kritérium vhodnej investície do budúcnosti pri rozhodovaní, či služby poradcu zvoliť alebo nie. Dôkazom sú mnohí manažéri, ktorí opakovane navštevujú rôzne cykly vzdelávacích seminárov a poukazujú tým, že aj napriek bohatým skúsenostiam nechcú zaostať za vývojom nových metód, meniacich sa spoločne s technológiami a pod. Iste existuje aj tábor tých, ktorí tvrdia, že podobné vzdelávanie nie je potrebné alebo volia iné modely získavania znalostí mimo služieb poradcov a konzultačných spoločností. Ale v tom je práve to čaro slobodnej voľby.
Sú aj iné konkurenčné prednosti poradcov?
V súčasnosti je mnoho poradcov – špecialistov na rôzne oblasti, či už z odboru psychológie a vedenia ľudí, obchodných zručností a marketingu, IT aplikácií, zlepšovania procesov pomocou rôznych nástrojov priemyslového inžinierstva a pod. Všetky z dôvodu rozsahu a komplexnosti poskytovaných služieb nemožno ani vymenovať a niektorú nevynechať. Práve stále väčšie portfólio ponuky na jednej strane a vzrastajúci dopyt na strane druhej, dali prirodzený základ vzniku externého poradenstva ako samostatnej oblasti poskytovania služieb, či už prostredníctvom nezávislých poradcov alebo špecializovaných spoločností. Tieto sa potom buď úzko orientujú len na konkrétne oblasti alebo svoju ponuku kumulujú kombináciou viacerých, čím rastie aj ich schopnosť poskytovať komplexnejšie služby. Výber konkrétnych techník vždy priamo závisí od prostredia a procesu a je logické, že iné sa uplatnia v zdravotníctve, iné v priemysle a iné napríklad v potravinárstve. Práve v tomto treba hľadať (už skôr spomenutý) prínos poradcu, ktorý vie veľmi rýchlo zhodnotiť stav a situáciu a navrhnúť prostriedky, ktoré bude najvhodnejšie použiť.
Dá sa nejako popísať priebeh procesu poradenstva?
Aktivity poradenských služieb možno rámcovo rozdeliť do troch základných oblastí: na vzdelávanie, riešenie projektov a personálny koučing. Ten je akýmsi mixom prvých dvoch a preto bude vhodné, ak ho ponecháme ako samostatnú disciplínu. Jeho filozofia je od začiatku úzko zameraná na špecifickú cieľovú skupinu zákazníkov a tomu nevyhnutne zodpovedá aj voľba metodiky práce.
Vzdelávanie v podstate možno rozdeliť na individuálne alebo ucelené do súvislých kurzov pozostávajúcich z niekoľkých metodicky ucelených blokov, prevažne zakončených záverečnou prácou a vystaveným certifikátu. Pri individuálnom vzdelávaní môže ísť o formu firemného vzdelávania, kedy sa osnovy pripravujú podľa konkrétnej požiadavky zákazníka alebo o otvorené verejné vzdelávanie, prístupné všeobecnej verejnosti s tým, že na výber je viacero od seba nezávislých modulov a ich absolvovanie nekončí skúškou, ani certifikátom. Okrem toho sú tu ešte viaceré semináre, ktorých témy sa snažia reagovať skôr na aktuálne dianie a ich cieľom je skôr stretávanie sa ľudí s podobným záujmom, či problémami.
Na rozdiel od vzdelávania, riešenie projektov pozostáva z niekoľkých fáz, ktorých pravidlá treba v záujme úspešného výsledku systematicky dodržať. Napríklad pri zlepšovaní výrobných procesov sa ako prvá fáza odporúča vstupný audit, kde sa meraním a pozorovaním zistia vstupné informácie, na základe ktorých sa vyšpecifikuje postup a metodika nápravných opatrení na odstránenie identifikovaných nedostatkov. Tieto sa buď odstránia alebo aspoň zmiernia pomocou nástrojov priemyslového inžinierstva. Podmienkou je, aby sa vždy vychádzalo z reálne zistených údajov. V poslednej, záverečnej fáze každého projektu sa vykoná kontrola uskutočnených zmien, či boli dostatočné a či splnili očakávanie. Ak áno, nasleduje prezentácia výsledkov zákazníkovi. Ak nie, musí sa hľadať iné, vhodnejšie riešenie. Toto je veľmi stručný prehľad štandardného postupu projektového poradenstva.
Koučing možno považovať za formu osobného a s istou mierou „nadsádzky“ až familiárneho poradenstva, kde nejestvujú pevné pravidlá, ako postupovať a aké techniky voliť. Ide totiž o druh špecifických konzultácií a stretnutí, kedy poradca poskytuje nezávislý a často neformálny pohľad na prácu väčšinou iba jednému manažérovi, ktorému tak priebežne radí ako postupovať, čím sa stáva akousi jeho pravou rukou.
Sú teda potrební … ?
…. Nič nevedia, nič nespravia a len smrad po nich zostane.
Tak týmto výrokom som svoj príspevok začínal a v reakcii naň položil niekoľko otázok s cieľom hľadať odpoveď, v snahe neponúknuť iba jednostranný pohľad. Objektívne tak bude, ak si teda otázku opodstatnenosti poradcov zodpovie predsa len každý sám, či už na základe vlastných skúseností alebo vyššie uvedených argumentov. Nesnažil som sa ich štylizovať tak, aby odpoveď znela jednoznačne áno. Predovšetkým šlo o to vystihnúť a poukázať na tie prednosti poradcov, ktorými môžu byť reálne užitoční najmä vtedy, keď už interné zdroje nestačia.
…. Aká asi len tá vaša odpoveď bude? Predsa len tí poradcovia áno alebo stále nie?
Autor: Dalibor Křivánek, IPA Slovakia
3,817 total views, 3 views today
