Po roku 2010 podniky intenzívne budujú efektívnosť všetkých činností a všetkých svojich zdrojov, vrátane tých ľudských. Know-how k podnikovému systému riadenia výkonnosti na pracovných miestach je témou dňa.
Čo určite nefunguje
Tradičné prístupy riadenia a odmeňovania výkonnosti sa opierajú o historické praktiky staré často desiatky rokov. Napríklad takéto:
- nadriadení nestanovujú ciele výkonnosti, ale dávajú konkrétne príkazy a úlohy
- pri ich zlom splnení kritizujú svojich ľudí „po“, namiesto toho aby nastavili požadovanú latku výkonnosti „pred“
- keďže latku výkonnosti nestanovili, tak efektivitu ani úspešnosť práce nemerajú (niežeby ju vo svojej mysli nehodnotili, ale nemerajú výsledky oproti dohodnutým štandardom)
- preto pri odmeňovaní majú problém zdôvodniť diferenciáciu medzi svojimi podriadenými
- preto prideľujú odmeny viac-menej rovnostársky, stále takmer rovnako a najmä bez kvalitnej spätnej väzby zamestnancovi
- kvôli tomu zamestnanci začnú variabilné odmeny považovať za fixnú časť príjmu a nárokovať si ich
- na základe toho zamestnanci začnú svoje odmeny vypočítavať za odrobené hodiny, ale nie za výsledky
- ak odmeny neodrážajú výsledky jednotlivých tímov, následne odmeny časom prestanú kryť vyprodukovanú hodnotu a podnik ekonomicky stráca
- napriek tomu z osadenstva oddelení sa majú relatívne najlepšie málo výkonní zamestnanci, pretože v rámci podniku dosahujú najlepší pomer odmena / prínos.
Toto je presne bod, kedy je čas zaviesť skutočne fungujúci systém riadenia efektivity práce a výkonnosti na pracovných miestach. Treba to urobiť skôr, než začnú odchádzať najschopnejší zamestnanci alebo než sa podnik dostane do zlých čísiel.
Dvanásť nosných princípov
Už viacero rokov sa venujeme riadeniu efektivity a výkonnosti na pracovných miestach. Vybudovali sme systém, ktorý je založený na viacerých pilieroch účinnosti. Ide o týchto dvanásť princípov:
- metóda vertikálnej dekompozície cieľov výkonnosti zhora nadol
- požiadavka merateľnosti a vyhodnotiteľnosti
- princíp procesnej previazanosti medzi internými oddeleniami a pracovnými miestami
- zásada ekonomického krytia odmien vytvorenými hodnotami
- fokus na hodnotenie reálneho úžitku, ktorý prácou vznikol
- spojenie hodnotenia aj vecných výstupov aj pracovného konania
- naviazanie individuálnej a tímovej variabilnej odmeny na vytváraný úžitok
- zásada odmenenia celého úžitku, ktorý prácou vznikol
- zastavenie plošného navyšovania mzdových prostriedkov
- princíp silnej roly a zodpovednosti nadriadených
- zásada nezvyšovania administratívnej záťaže nadriadených
- dostatočná metodická a komunikačná príprava nadriadených.
Metóda vertikálnej dekompozície cieľov zhora nadol
Je to základná požiadavka spájajúca biznis-ciele podniku, ciele jednotlivých útvarov a ciele výkonnosti na pracovných miestach. Dá sa dosiahnuť tak, že v projekte riadenia výkonnosti postupujeme metódou zhora nadol: podnikové ciele dekomponujeme na výkonnostné ciele útvarov, tie na ciele pracovných tímov a následne až na kľúčové alebo všetky pracovné miesta (hovoríme o cieľoch výkonnosti najmä opakovaných procesov). To samozrejme kladie požiadavky na dodržanie uvedenej časovej následnosti pri tvorbe KPI v rámci projektu (Key Performance Indicators – kľúčové ukazovatele výkonnosti).
Princíp je úspešne naplnený vtedy, keď sa dosiahne jasný tok cieľov výkonnosti nadol (Target Stream) a tok výstupov smerom nahor (Output Stream). Ak sa to podarí dobre, tak splnením KPI na nižšej úrovni sa automaticky dosiahne splnenie cieľov na vyššej úrovni.
Požiadavka merateľnosti a vyhodnotiteľnosti
Toto je druhý najdôležitejší aspekt systému riadenia výkonnosti. Nebýva problém merať číselné charakteristiky, napríklad produktivitu, náklady na nekvalitu, podiel nepodarkov atď. Podniky obvykle majú problém merať mäkké charakteristiky práce, napríklad pracovné konanie, odovzdávanie informácií, tímovú spoluprácu podobne.
Máme na to vytvorenú metódu, keď spoločne s nadriadeným diskutujeme o požadovanom výkone práce na danom pracovnom mieste a do KPI vložíme indikátory očakávaného pracovného konania. Tam, kde sme viedli takéto projekty, boli nadriadení vždy prekvapení, nakoľko hmatateľne sme spolu dokázali naformulovať aj tieto mäkké indikátory úspešnosti výkonu práce.
Princíp procesnej previazanosti medzi internými oddeleniami a pracovnými miestami
Je to komplementárny princíp k prvej zásade vertikálnej previazanosti cieľov, pretože rešpektuje horizontálnu – procesnú previazanosť výkonnostných cieľov. Týka sa to aj cieľov útvarov aj cieľov pracovných miest. Jednoducho povedané, ak útvar alebo pracovné miesto má dávať požadované výstupy, musí na to mať nevyhnutné predpoklady – potrebné vstupy.
Tie dáva procesný predchodca a ten musí mať vo svojich KPI kvalitatívne aj časové požiadavky na tie výstupy, ktoré poskytuje svojmu procesnému následníkovi. Nie je to také zložité vnútri oddelenia, ale pracovné miesta majú často vstupy z iného oddelenia a to treba pri návrhu ich KPI zohľadniť.
Zásada ekonomického krytia odmien vytvorenými hodnotami
Ide o ekonomický princíp, ktorý v projektoch riadenia výkonnosti vždy striktne dodržiavame: tímový súhrn odmien musí byť vždy krytý hodnotou vytvorených výsledkov. Ak sa toto dodrží v každom oddelení, „nerozídu“ sa odmeny s vyprodukovanou hodnotou. Ak by sa to stalo a na viacerých miestach v podniku, samozrejme hrozia červené čísla.
Metódu, ktorú používame je, že na výpočet tímovej odmeny (v tomto článku stále hovoríme iba o variabilnej odmene) použijeme vzorec, ktorý matematicky odvodzuje tímovú odmenu od vytvorenej hodnoty. Ak je ekonomický biznis-model podniku v poriadku, tak podnik na výplate variabilných odmien nikdy nemôže stratiť.
Fokus na hodnotenie reálneho úžitku, ktorý prácou vznikol
Hodnotiť prácu zamestnanca možno podľa všeličoho, napríklad podľa vzdelania, dĺžky praxe v odbore, podľa veku, usilovnosti, komunikatívnosti atď. To všetko sú však iba potenciály, ktoré umožňujú vznik úžitku na pracovnom mieste. Sú to nevyhnutné, ale nepostačujúce podmienky výkonnosti na danom mieste.
Zásadu, ktorú v projektoch používame, je – hodnotí sa iba reálny úžitok prinesený na danom mieste. Ak pracovník očakávaný úžitok priniesol, má určite aj príslušný potenciál a je mu ohodnotený cez výsledok. Ak úžitok nepriniesol, pre podnik je ten potenciál „vyhodený oknom“ a preto zaň neplatí.
Zdalo by sa, že týmto spôsobom podnik neodmeňuje potenciál zamestnanca a že tak môže strácať cenných zamestnancov. Nie je to tak, lebo odmeňovacie vzorce zmienené v predchádzajúcom článku obsahujú výpočet variabilnej zložky na základe základnej mzdy a tá odráža potenciál zamestnanca (napríklad úroveň jeho vzdelania, typ pracovného miesta, dĺžku praxe a podobne). Potenciál sa tak do variabilnej zložky dostane, ale iba ak bol skutočne využitý.
Spojenie hodnotenia aj vecných výstupov aj pracovného konania
Nadriadení potrebujú od svojich podriadených aj výsledky práce aj istý spôsob reagovania v pracovných situáciách. Na druhej strane zamestnanci majú vo zvyku nastaviť sa na svoje osobné optimum – robia presne to, čo im vyhovuje najlepšie. Býva to kombinácia požiadaviek na odmenu a očakávaní na sebarealizáciu.
Ak to dáme dohromady, dostaneme potrebu zjednotiť požiadavky podniku s potrebami zamestnanca. Inak povedané, KPI daného pracovného miesta treba nastaviť tak, aby keď zamestnanec naplní vlastné potreby, automaticky dával výstupy potrebné z hľadiska podniku.
Preto model výkonnosti (t.j. štruktúra KPI), ktorý v projektoch používame, je taký, že obsahuje indikátory aj vecného plnenia výstupov pracovného miesta aj indikátory pracovného konania – pracovného správania zamestnanca. KPI tak obsahujú tvrdé aj mäkké indikátory úspešnosti výkonu práce.
Nadriadený tak môže regulovať aj výsledkovú efektívnosť aj správanie zamestnanca – napríklad ústretovosť pri potrebe mimoriadnej práce, pri zverení nového zamestnanca do tútorstva, pri požiadavke na mentoring pre menej skúsených zamestnancov atď.
Naviazanie individuálnej aj tímovej variabilnej odmeny na vytváraný úžitok
Z hľadiska motivácie, zamestnanci najcitlivejšie reagujú práve na možnosť/prísľub individuálnej odmeny a sú za ňu často ochotní urobiť veľa. Môže to však viesť k netímovému správaniu, až k nezdravému individualizmu. Napríklad odmietnu požiadavku o výpomoc, nerešpektujú potrebu kooperácie, neposkytujú informácie a podobne. Z našich skúseností k ťažkému individualizmu bývajú náchylní IT programátori, obchodníci, a niekedy aj špecialisti.
Kompenzovať tento dopad individuálnej variabilnej odmeny je možné použitím tímovej variabilnej odmeny, ktorá pobáda k tímovému správaniu. Funguje to dobre vtedy, keď tímová odmena je naviazaná na výsledok, pre ktorý je potrebná tímová spolupráca. Napríklad komplexná výrobná bunka dosiahne dobrý výsledok iba vtedy, ak dobre vzájomne spolupracujú: nastavovač stroja, operátori, pracovník dodávky/odvozu materiálu, lokálny kontrolór kvality a tímlíder. Ak KPI je naviazané aj na tímový výsledok, bol by individualizmus zamestnancov kontraproduktívny z hľadiska ich spoločnej odmeny. Podľa toho sa zamestnanci budú aj správať.
Na druhej strane silná iba tímová odmena môže viesť k „vezeniu sa“ menej výkonných zamestnancov. Preto v projektoch používame model kombinácie individuálnej aj tímovej odmeny súčasne. Ide však o to, ako ich citlivo vyvážiť tak, aby ich pomer viedol na želané správanie zamestnancov.
Zásada odmenenia celého úžitku, ktorý prácou vznikol
Všetci sme ľudia a reagujeme s istým očakávaním korektnosti. Princíp, ktorý je dostatočne akceptovateľný aj podnikom aj zamestnancami je – každý výsledok, ktorý mal vzniknúť a skutočne vznikol, je vždy odmenený dopredu dohodnutým pravidlom výpočtu odmeny. Pre zamestnancov je to motivujúce, pretože dosť presne vedia, čo získajú pri dosiahnutí výsledku – a nestane sa im, že podnik povie: ešte uvidíme podľa ekonomickej situácie.
Z hľadiska podniku je to tiež akceptovateľné, pretože ak vznik výsledku naplánoval, zrejme ho vie dobre uplatniť v ďalšom procese a nakoniec predať zákazníkovi (ak by to tak nebolo, buď ide o neočakávaný zvrat na trhu alebo nesedí biznis-model podniku – ale to je už o inom probléme, nie o systéme riadenia výkonnosti).
Zastavenie plošného navyšovania mzdových prostriedkov
Ak má byť variabilná odmena dostatočne motivujúca, musí tvoriť voči základnej mzde citeľné percento – napríklad 15-30%. Na druhej strane nemôžeme podstatne zvyšovať variabilnú časť a to kvôli narušeniu podnikového rozpočtu (PEREXy). Súčasne nemôžeme znižovať základné mzdy, lebo sme limitovaní Zákonníkom práce.
Z týchto protichodných požiadaviek vyplýva často jediné rozumné opatrenie – zastaviť plošnú valorizáciu základných miezd a všetko disponibilné navýšenie osobných nákladov venovať iba nárastu objemu variabilných odmien v podniku.
Princíp silnej roly a zodpovednosti nadriadených
Riadiace pozície sú často poddimenzované z hľadiska zodpovednosti a právomoci nadriadených. Majú riadiť výkonnosť, ale nedávame im do ruky silnejšie nástroje. Ale aj naopak – obava, že by ich nedokázali dobre použiť, je často opodstatnená.
Preto v projektoch riadenia výkonnosti staviame rolu, zodpovednosti, právomoci, ale aj dôveru v manažérske a líderské schopnosti na vysokú úroveň. Vedúci pracovníci sú opornými stĺpmi podnikovej riadiacej štruktúry a preto systém, ktorý používame, im dáva do rúk silné nástroje a očakáva, že ich efektívne využijú. Napríklad disponujú možnosťou zvrchovane hodnotiť svojich zamestnancov (s dopadom na odmeny), ale súčasne sa od nich očakáva, že líderským vedením zamestnancov a spätnou väzbou posúvajú svojich ľudí k výkonnosti.
Zásada nezvyšovania administratívnej záťaže nadriadených
Takto koncipovaný systém riadenia výkonnosti je vysoko efektívny, hoci od nadriadených očakáva omnoho viac, než „prideliť odmeny“. Riadiaci pracovník má riadiť a organizovať, nie pracovať s papiermi, pentelkou a gumou. Preto poskytujeme automatizačné nástroje pre prácu nadriadených, aby ich práca pri hodnotení a odmeňovaní nebola citeľnou administratívnou záťažou.
Buď sú to kompaktné excelovské tabuľky podporujúcu všetku prácu v rámci systému riadenia výkonnosti, alebo dokonca poskytneme algoritmy a podnik si rozšíri vlastný informačný systém o vhodné moduly vo vlastnej réžii.
Dostatočná metodická a komunikačná príprava nadriadených
Silná rola nadriadených v systéme riadenia výkonnosti je jedna vec a podporiť ich v tom je druhá vec. V rámci projektu riadenia výkonnosti poskytujeme dva typy prípravy pre nadriadených:
- metodickú prípravu na efektívne používanie KPI pri riadení aj pri používaní automatizačných pomôcok,
- a tiež komunikačnú prípravu na etapu odovzdávania a vysvetľovania KPI podriadeným aj na etapu pravidelného hodnotenia výkonnosti s podriadenými.
Metóda vertikálnej dekompozície cieľov zhora nadol
Je to základná požiadavka spájajúca biznis-ciele podniku, ciele jednotlivých útvarov a ciele výkonnosti na pracovných miestach. Dá sa dosiahnuť tak, že v projekte riadenia výkonnosti postupujeme metódou zhora nadol: podnikové ciele dekomponujeme na výkonnostné ciele útvarov, tie na ciele pracovných tímov a následne až na kľúčové alebo všetky pracovné miesta (hovoríme o cieľoch výkonnosti najmä opakovaných procesov). To samozrejme kladie požiadavky na dodržanie uvedenej časovej následnosti pri tvorbe KPI v rámci projektu (Key Performance Indicators – kľúčové ukazovatele výkonnosti).
Princíp je úspešne naplnený vtedy, keď sa dosiahne jasný tok cieľov výkonnosti nadol (Target Stream) a tok výstupov smerom nahor (Output Stream). Ak sa to podarí dobre, tak splnením KPI na nižšej úrovni sa automaticky dosiahne splnenie cieľov na vyššej úrovni.
Požiadavka merateľnosti a vyhodnotiteľnosti
Toto je druhý najdôležitejší aspekt systému riadenia výkonnosti. Nebýva problém merať číselné charakteristiky, napríklad produktivitu, náklady na nekvalitu, podiel nepodarkov atď. Podniky obvykle majú problém merať mäkké charakteristiky práce, napríklad pracovné konanie, odovzdávanie informácií, tímovú spoluprácu podobne.
Máme na to vytvorenú metódu, keď spoločne s nadriadeným diskutujeme o požadovanom výkone práce na danom pracovnom mieste a do KPI vložíme indikátory očakávaného pracovného konania. Tam, kde sme viedli takéto projekty, boli nadriadení vždy prekvapení, nakoľko hmatateľne sme spolu dokázali naformulovať aj tieto mäkké indikátory úspešnosti výkonu práce.
Princíp procesnej previazanosti medzi internými oddeleniami a pracovnými miestami
Je to komplementárny princíp k prvej zásade vertikálnej previazanosti cieľov, pretože rešpektuje horizontálnu – procesnú previazanosť výkonnostných cieľov. Týka sa to aj cieľov útvarov aj cieľov pracovných miest. Jednoducho povedané, ak útvar alebo pracovné miesto má dávať požadované výstupy, musí na to mať nevyhnutné predpoklady – potrebné vstupy.
Tie dáva procesný predchodca a ten musí mať vo svojich KPI kvalitatívne aj časové požiadavky na tie výstupy, ktoré poskytuje svojmu procesnému následníkovi. Nie je to také zložité vnútri oddelenia, ale pracovné miesta majú často vstupy z iného oddelenia a to treba pri návrhu ich KPI zohľadniť.
Zásada ekonomického krytia odmien vytvorenými hodnotami
Ide o ekonomický princíp, ktorý v projektoch riadenia výkonnosti vždy striktne dodržiavame: tímový súhrn odmien musí byť vždy krytý hodnotou vytvorených výsledkov. Ak sa toto dodrží v každom oddelení, „nerozídu“ sa odmeny s vyprodukovanou hodnotou. Ak by sa to stalo a na viacerých miestach v podniku, samozrejme hrozia červené čísla.
Metódu, ktorú používame je, že na výpočet tímovej odmeny (v tomto článku stále hovoríme iba o variabilnej odmene) použijeme vzorec, ktorý matematicky odvodzuje tímovú odmenu od vytvorenej hodnoty. Ak je ekonomický biznis-model podniku v poriadku, tak podnik na výplate variabilných odmien nikdy nemôže stratiť.
Fokus na hodnotenie reálneho úžitku, ktorý prácou vznikol
Hodnotiť prácu zamestnanca možno podľa všeličoho, napríklad podľa vzdelania, dĺžky praxe v odbore, podľa veku, usilovnosti, komunikatívnosti atď. To všetko sú však iba potenciály, ktoré umožňujú vznik úžitku na pracovnom mieste. Sú to nevyhnutné, ale nepostačujúce podmienky výkonnosti na danom mieste.
Zásadu, ktorú v projektoch používame, je – hodnotí sa iba reálny úžitok prinesený na danom mieste. Ak pracovník očakávaný úžitok priniesol, má určite aj príslušný potenciál a je mu ohodnotený cez výsledok. Ak úžitok nepriniesol, pre podnik je ten potenciál „vyhodený oknom“ a preto zaň neplatí.
Zdalo by sa, že týmto spôsobom podnik neodmeňuje potenciál zamestnanca a že tak môže strácať cenných zamestnancov. Nie je to tak, lebo odmeňovacie vzorce zmienené v predchádzajúcom článku obsahujú výpočet variabilnej zložky na základe základnej mzdy a tá odráža potenciál zamestnanca (napríklad úroveň jeho vzdelania, typ pracovného miesta, dĺžku praxe a podobne). Potenciál sa tak do variabilnej zložky dostane, ale iba ak bol skutočne využitý.
Spojenie hodnotenia aj vecných výstupov aj pracovného konania
Nadriadení potrebujú od svojich podriadených aj výsledky práce aj istý spôsob reagovania v pracovných situáciách. Na druhej strane zamestnanci majú vo zvyku nastaviť sa na svoje osobné optimum – robia presne to, čo im vyhovuje najlepšie. Býva to kombinácia požiadaviek na odmenu a očakávaní na sebarealizáciu.
Ak to dáme dohromady, dostaneme potrebu zjednotiť požiadavky podniku s potrebami zamestnanca. Inak povedané, KPI daného pracovného miesta treba nastaviť tak, aby keď zamestnanec naplní vlastné potreby, automaticky dával výstupy potrebné z hľadiska podniku.
Preto model výkonnosti (t. j. štruktúra KPI), ktorý v projektoch používame, je taký, že obsahuje indikátory aj vecného plnenia výstupov pracovného miesta aj indikátory pracovného konania – pracovného správania zamestnanca. KPI tak obsahujú tvrdé aj mäkké indikátory úspešnosti výkonu práce.
Nadriadený tak môže regulovať aj výsledkovú efektívnosť aj správanie zamestnanca – napríklad ústretovosť pri potrebe mimoriadnej práce, pri zverení nového zamestnanca do tútorstva, pri požiadavke na mentoring pre menej skúsených zamestnancov atď.
Naviazanie individuálnej aj tímovej variabilnej odmeny na vytváraný úžitok
Z hľadiska motivácie, zamestnanci najcitlivejšie reagujú práve na možnosť/prísľub individuálnej odmeny a sú za ňu často ochotní urobiť veľa. Môže to však viesť k netímovému správaniu, až k nezdravému individualizmu. Napríklad odmietnu požiadavku o výpomoc, nerešpektujú potrebu kooperácie, neposkytujú informácie a podobne. Z našich skúseností k ťažkému individualizmu bývajú náchylní IT programátori, obchodníci, a niekedy aj špecialisti.
Kompenzovať tento dopad individuálnej variabilnej odmeny je možné použitím tímovej variabilnej odmeny, ktorá pobáda k tímovému správaniu. Funguje to dobre vtedy, keď tímová odmena je naviazaná na výsledok, pre ktorý je potrebná tímová spolupráca. Napríklad komplexná výrobná bunka dosiahne dobrý výsledok iba vtedy, ak dobre vzájomne spolupracujú: nastavovač stroja, operátori, pracovník dodávky/odvozu materiálu, lokálny kontrolór kvality a tímlíder. Ak KPI je naviazané aj na tímový výsledok, bol by individualizmus zamestnancov kontraproduktívny z hľadiska ich spoločnej odmeny. Podľa toho sa zamestnanci budú aj správať.
Na druhej strane silná iba tímová odmena môže viesť k „vezeniu sa“ menej výkonných zamestnancov. Preto v projektoch používame model kombinácie individuálnej aj tímovej odmeny súčasne. Ide však o to, ako ich citlivo vyvážiť tak, aby ich pomer viedol na želané správanie zamestnancov.
Zásada odmenenia celého úžitku, ktorý prácou vznikol
Všetci sme ľudia a reagujeme s istým očakávaním korektnosti. Princíp, ktorý je dostatočne akceptovateľný aj podnikom aj zamestnancami je – každý výsledok, ktorý mal vzniknúť a skutočne vznikol, je vždy odmenený dopredu dohodnutým pravidlom výpočtu odmeny. Pre zamestnancov je to motivujúce, pretože dosť presne vedia, čo získajú pri dosiahnutí výsledku – a nestane sa im, že podnik povie: ešte uvidíme podľa ekonomickej situácie.
Z hľadiska podniku je to tiež akceptovateľné, pretože ak vznik výsledku naplánoval, zrejme ho vie dobre uplatniť v ďalšom procese a nakoniec predať zákazníkovi (ak by to tak nebolo, buď ide o neočakávaný zvrat na trhu alebo nesedí biznis-model podniku – ale to je už o inom probléme, nie o systéme riadenia výkonnosti).
Zastavenie plošného navyšovania mzdových prostriedkov
Ak má byť variabilná odmena dostatočne motivujúca, musí tvoriť voči základnej mzde citeľné percento – napríklad 15-30%. Na druhej strane nemôžeme podstatne zvyšovať variabilnú časť a to kvôli narušeniu podnikového rozpočtu (PEREXy). Súčasne nemôžeme znižovať základné mzdy, lebo sme limitovaní Zákonníkom práce.
Z týchto protichodných požiadaviek vyplýva často jediné rozumné opatrenie – zastaviť plošnú valorizáciu základných miezd a všetko disponibilné navýšenie osobných nákladov venovať iba nárastu objemu variabilných odmien v podniku.
Princíp silnej roly a zodpovednosti nadriadených
Riadiace pozície sú často poddimenzované z hľadiska zodpovednosti a právomoci nadriadených. Majú riadiť výkonnosť, ale nedávame im do ruky silnejšie nástroje. Ale aj naopak – obava, že by ich nedokázali dobre použiť, je často opodstatnená.
Preto v projektoch riadenia výkonnosti staviame rolu, zodpovednosti, právomoci, ale aj dôveru v manažérske a líderské schopnosti na vysokú úroveň. Vedúci pracovníci sú opornými stĺpmi podnikovej riadiacej štruktúry a preto systém, ktorý používame, im dáva do rúk silné nástroje a očakáva, že ich efektívne využijú. Napríklad disponujú možnosťou zvrchovane hodnotiť svojich zamestnancov (s dopadom na odmeny), ale súčasne sa od nich očakáva, že líderským vedením zamestnancov a spätnou väzbou posúvajú svojich ľudí k výkonnosti.
Zásada nezvyšovania administratívnej záťaže nadriadených
Takto koncipovaný systém riadenia výkonnosti je vysoko efektívny, hoci od nadriadených očakáva omnoho viac, než „prideliť odmeny“. Riadiaci pracovník má riadiť a organizovať, nie pracovať s papiermi, pentelkou a gumou. Preto poskytujeme automatizačné nástroje pre prácu nadriadených, aby ich práca pri hodnotení a odmeňovaní nebola citeľnou administratívnou záťažou.
Buď sú to kompaktné excelovské tabuľky podporujúcu všetku prácu v rámci systému riadenia výkonnosti, alebo dokonca poskytneme algoritmy a podnik si rozšíri vlastný informačný systém o vhodné moduly vo vlastnej réžii.
Dostatočná metodická a komunikačná príprava nadriadených
Silná rola nadriadených v systéme riadenia výkonnosti je jedna vec a podporiť ich v tom je druhá vec. V rámci projektu riadenia výkonnosti poskytujeme dva typy prípravy pre nadriadených:
- metodickú prípravu na efektívne používanie KPI pri riadení aj pri používaní automatizačných pomôcok,
- a tiež komunikačnú prípravu na etapu odovzdávania a vysvetľovania KPI podriadeným aj na etapu pravidelného hodnotenia výkonnosti s podriadenými.
Naše projektové skúsenosti
Koncepciu systému riadenia výkonnosti sme vyvinuli v minulých štyroch rokoch a priebežne ju zdokonaľujeme v súčasných projektoch.
V roku 2009 sme podporovali externými konzultáciami a školeniami pre nadriadených projekt cieľov a meradiel výkonnosti vo výrobnom podniku TRENS, a. s. Projekt bol a je veľmi úspešný a získal ocenenie HR Gold za rok 2010. Spoločne s personálnou manažérkou spoločnosti TRENS SK, a. s. Ing. Jelou Hamajovou sme v roku 2012 v nadväzných príspevkoch prezentovali princípy a výsledky projektu na konferencii Motivácia a odmeňovanie 2012.
V rokoch 2011-2012 sme viedli projektový tím spoločnosti Enermont, s.r.o. na vytvorenie podnikového systému riadenia výkonnosti cez KPI a odmeňovanie pre cca 60 typov pracovných miest.
V rokoch 2012-2013 vedieme podobný projekt riadenia efektívnosti výkonnosti v spoločnosti POBA Servis, a. s. a v tomto roku sme boli poverení riadením takého projektu v spoločnosti hameln rds, a. s. Od začiatku roka 2014 máme spoločný plán tvoriť projekt riadenia výkonnosti v jednom z Levických výrobných podnikov.
Ide o veľmi zaujímavú prácu a odozva v podnikoch je prekvapujúco silná – manažment akceptoval náš komplexný systém aj vďaka tomu, že ho vždy prispôsobujeme na podmienky daného podniku.
Projekt samozrejme predstavuje aj náklady aj spotrebu času a energie zainteresovaných osôb, ale každé percento zvýšenia efektívnosti procesov a následne aj EBITu má vždy vyššiu hodnotu, než vložené náklady.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
5,244 total views, 18 views today
