Obvykle sa v podnikoch na formulovanie stratégie nahliada tak, že ide o niečo iné ako pri jej realizácii, že je to samostatný proces so svojimi hranicami, vstupmi a výstupmi. Nie je to tak. Predstava, že stratégia môže byť vynikajúca a jej realizácia chybná, je jednoducho nezmysel.
Väčšina manažérov je tak presvedčená, že stratégia a jej realizácia sú dve navzájom oddelené veci, že už ani neskúmajú, či toto delenie na stratégiu a realizáciu dáva zmysel. Predstava, že stratégia a realizácia sú prepojené, nie je nová. Ale zjavne sme nepočúvali dostatočne učiteľa manažmentu Kennetha Andrewsa, ktorý vytvoril rozlíšenie medzi stratégiou a realizáciou stratégie ešte v roku 1971: „Podniková stratégia má dva rovnako dôležité aspekty, ktoré sú v bežnom živote vzájomne prepojené, ale pre potreby tejto knihy [The Concept of Corporate Strategy] sú oddelené. Prvý z týchto aspektov je formulovanie stratégie; druhý je realizácia stratégie.”
Napriek jasnému varovaniu, že formulácia stratégie a jej realizácia sú vzájomne prepojené a rovnako dôležité, o štyri desaťročia neskôr teórie manažmentu ešte stále jedno oddeľujú od druhého. Napríklad Jamie Dimon, riaditeľ JPMorgan Chase, sa verejne vyjadril, že uprednostní špičkovú realizáciu nie až tak úchvatnej stratégie pred mizernou realizáciou vynikajúcej stratégie, a Larry Bossidy, autor mnohých kníh z oblasti manažmentu, doslova hovorí: „Väčšina stratégií stroskotáva, pretože nie sú dobre realizované.“
Čo je vynikajúca stratégia?
Ale je možné, aby vynikajúca stratégia dala biedne výsledky? To by bola dosť podivná definícia vynikajúcej stratégie… Cieľom každej stratégie je vytvárať pozitívne výsledky a stratégia, ktorá to neurobí, nemôže byť vyhlasovaná za vynikajúcu! Jediná vynikajúca stratégia je tá, ktorá vyprodukuje vynikajúce výsledky. Stratégia, ktorá nevedie k dobrým výsledkom, je jednoducho prepadák a nič iné.
Podľa všeobecne akceptovanej predstavy je stratégia doménou vrcholového manažmentu. Vrcholoví manažéri – často s pomocou a podporou externých poradcov – formulujú stratégiu a potom ju odovzdávajú na realizáciu zvyšku organizácie. Veľmi často sa tento proces prirovnáva k ľudskému telu: mozog (v našom: vrcholový manažment) sa zamyslí a urobí rozhodnutie a ruky (v našom: pracovníci) urobia, čo im mozog povie. Úspech celej aktivity závisí potom od dvoch samostatných prvkov: od formulovania v mozgu a realizácie zvyškom tela. Tok je jednosmerný od formulujúceho mozgu do realizujúcej ruky. A takto sa vyvinul náš dnes všeobecne uznávaný model podnikovej stratégie: stratégia je rozhodovanie a realizácia je vykonávanie rozhodnutia.
Mary, čiže keď mozog nepočúva ruky
Ako však môže robiť rozhodovanie o veciach niekto, kto tie veci denne nevykonáva? R. L. Martin zo School of Management pri Torontskej univerzite popisuje vlastnú skúsenosť, keď mal pomôcť ktorejsi banke posúdiť adekvátnosť jej stratégie. Pretože to bola preňho nová oblasť, požiadal o možnosť sledovať pri práci prepážkovú pracovníčku. Dostal sa takto k Mary, ktorú považovali za etalón toho, ako by mal prepážkový pracovník fungovať.
Pri sledovaní Mary pri práci R. L. Martin čoskoro zistil, že zaobchádzala so zákazníkmi v princípe troma rôznymi spôsobmi: u niektorých bola úslužná a efektívna, s inými komunikovala dlhšie a robila im návrhy alebo predkladala nové produkty a u tretích sa pýtala na deti, na dovolenku a udržiavala celú komunikáciu v osobnej a priateľskej rovine.
Martin sa jej spýtal, prečo takto postupuje. Vysvetlila mu, že odpozorovala, že zákazníci sú v princípe troch typov: jeden nemá banku rád, chodí tam, len keď musí a privíta, keď sa jeho transakcie udejú čo najúčinnejšie a absolútne vecne; druhý typ zákazníka ju berie ako svojho osobného finančného poradcu a nečaká od nej priateľstvo, ale kvalitu a prehľad, a pre týchto si Mary vytvorila svoju individuálnu „kartotéku“ s dátami o ich preferenciách; a tretí typ zákazníka považuje návštevu banky sa dôležitú spoločenskú udalosť a chodí za svojím obľúbeným prepážkovým pracovníkom nielen robiť transakcie, ale aj dostať osobnú starostlivosť a pozornosť.
Martin sa jej spýtal, kde v podnikových smerniciach je táto strategická segmentácia zákazníkov popísaná – a odrazu zistil, že smernice o tom neexistujú a všetko je len Maryina vlastná iniciatíva a nasadenie… Pretože Mary sa považovala len za „robiča“, tieto dôležité informácie od nej nikdy nešli smerom nahor a banka takto prichádzala o cenný zdroj know-how a ani o tom nevedela.
Pretože Mary sa považovala len za „robiča“, tieto dôležité informácie od nej nikdy nešli smerom nahor a banka takto prichádzala o cenný zdroj know-how .
Vinu za to nieslo presne to bežné vnímanie stratégie, ktoré delí podnik na rovinu „mysliteľov“ a rovinu „robičov“. Banková príručka hovorila len to, že sa má správať k zákazníkom priateľsky. Ona si vytvorila svoj vlastný systém, vlastný model zákazníckeho servisu, mala s ním úspech a banka nevedela, čím sa dosahuje úspech u ich vlastných zákazníkov! Tento vzorec je viditeľný v mnohých firmách: vrcholový manažment obvykle najviac potrebuje hovoriť s ľuďmi dole v hierarchii o tom, ako sa v realite ten ich biznis realizuje – ale často ani netuší, že by tak mal urobiť… Netuší to preto, že sa správa podľa modelu, v ktorom zamestnanci sú presvedčení, že ich nikto nebude počúvať, a tak nehovoria.
Dilema „robiča“ bez možnosti voľby
Model delenia na stratégiu a realizáciu zlyháva na viacerých úrovniach podniku, nielen na tej najspodnejšej. Aj samotní manažéri sú obmedzovaní – majiteľmi, legislatívou a každým, koho musia poslúchnuť. Každý v podniku, odhora až nadol, robí rozhodnutia v podmienkach obmedzení a neurčitosti. Zakaždým, keď pracovník v styku s klientom reaguje na nejakú zákaznícku požiadavku, rozhoduje o tom, ako mieni svoju organizáciu reprezentovať – a toto rozhodnutie sa opiera o základné hodnoty, ktoré podnik ponúka aj jemu.
Takže ak nedokážeme naprieč organizáciou nakresliť čiaru, po ktorú sa robí stratégia a od ktorej sa už len realizuje, stráca naše delenie na stratégiu a realizáciu zmysel.
Sú prípady, kedy sa zamestnanec nastaví na model robiča bez možnosti voľby a verne sa ho drží. Takýto zamestnanec potrebuje na všetko pravidlá a vidí čierno-bielo, pretože tak ho naučili vidieť: buď „áno“ alebo „nie“, podľa pravidla alebo proti pravidlu. Svoje správanie orientuje na to, čo od neho vyžaduje priamy nadriadený. Stáva sa presným vykonávačom, nie rozhodovateľom v svojej vlastnej kompetencii. Nesnaží sa naplniť potreby zákazníka v rámci možností organizácie, ale len v rámci svojich príkazov. To obmedzuje jeho možnosti voľby a pracovník sa začína správať byrokraticky.
Keď tento stav trvá dlho, pracovníci začnú slepo poslúchať. Sú demotivovaní, bez nadšenia alebo záujmu o to, čo robia. Na druhej strane manažéri pri prísnom delení na stratégiu a realizáciu robia abstraktné, od reality odtrhnuté rozhodnutia a predpokladajú, že niekto iný sa postará o to, aby sa tieto rozhodnutia naplnili. Neuvedomujú si, že tie rozhodnutia, ktoré oni urobia na vrchole pyramídy, vytvoria ďalšie ťažké rozhodnutia na úrovniach pod nimi. Ak pracovníci dosahujú vynikajúce výsledky, chválu za to obvykle utŕži vrcholový manažment a jeho vynikajúca stratégia. Ak sú však výsledky organizácie biedne (nezávisle od toho, či sú na príčine zlé rozhodnutia manažmentu, pracovníkov alebo oboch), všetko sa vyhlási obvykle za zlú realizáciu. Pracovníci takto hrajú hru, v ktorej sa ani raz nedokážu postaviť na stupienok víťazov – ak je podnik dobrý, nik ich nechváli, ak sú podnikové výsledky biedne, vinia z toho hlavne ich. Toto v nich vytvára pocit bezmocnosti, nie pocit spoluzodpovednosti za výsledok… Tak sa logicky rozhodnú venovať včasným príchodom a odchodom a nešpekulovať o tom, ako by sa dali veci vylepšiť pre podnik a jeho zákazníkov.
Keď sa pracovníci dostanú do tohto stavu, už sa ani nesnažia podeliť o svoje skúsenosti so zákazníkmi a vrcholový manažment ešte viac odrezávajú od informácií. Aby sa manažment k potrebným dátam dopracoval, musí si ich prácne získavať z vlastného vnútropodnikového prostredia, na čo si obvykle najme externých poradcov. Pracovníci nechápu rozhodnutia, ktorých sú svedkami, a neveria im, pretože sa tieto rozhodnutia opierajú o rady niekoho, kto nepozná podnik a zákazníkov tak ako oni. Nečudo, že si začínajú myslieť, že pracujú pre nepredstaviteľných hlupákov… Vrcholový manažment hromží na pracovníkov, pracovníci hromžia na manažment, vzťahy v podniku sa vyhrocujú, manažment pritiahne opraty a zavedie jednostranné pravidlá, na čo začnú pracovníci podrývať stratégiu a ešte viac zadržiavajú dáta, ktoré sa od nich manažment snaží vydolovať, aby mohol robiť rozhodnutia.
V takýchto situáciách sa začínajú jednotlivé podnikové úrovne izolovať a zameriavajú sa len na svoju bezprostrednú rutinu. Stráca sa široký uhol pohľadu a schopnosť predvídať problémy. Navyše sa vina presúva na iné miesta v organizácii, pretože nikto si nepripúšťa, do akej miery on sám prispieva k problémom. Manažment v snahe po úspechu plánuje ešte komplexnejšie a ešte prísnejšie realizačné plány, aby tí „bez mozgu“ tam dole dokázali ich vynikajúce stratégie naplniť. Stredný manažment sa cíti oklieštený a odmieta prebrať zodpovednosť za to, čo sa „tam hore“ vymyslelo. Náklady rastú, úspešnosť klesá.
Kaskádovanie rozhodovania
Ak upustíme od podobenstva medzi podnikom a ľudským telom, kde mozog plánuje a ruka vykonáva, potrebujeme novú metaforu. Dobre poslúži „divá voda“ – rozvírená rieka s mnohými kaskádami, v ktorej sa rozhodnutia kaskádujú odhora nadol. Každá kaskáda je bod v podniku, na ktorom možno urobiť rozhodnutie, a predchádzajúce kaskády a ich rozhodnutia ovplyvňujú túto kaskádu a jej rozhodnutia, rovnako ako ona ovplyvňuje všetky kaskády, ktoré po nej budú nasledovať.
V tomto podobenstve ľudia v čele podniku robia širšie, abstraktnejšie rozhodnutia o väčších dlhodobých investíciách, kým pracovníci bližšie k línii robia konkrétnejšie rozhodnutia ohľadne každodennej práce, ktoré priamo ovplyvňujú službu zákazníkom a zákaznícku spokojnosť.
Na úrovni generálneho riaditeľa rozhodnutie môže byť také komplexné ako „v ktorej oblasti budeme podnikať?“ Jeho pohľad, zvažovanie a rozhodovanie budú veľmi široké a s dlhodobým dopadom.
Povedzme si, že riaditeľ sa rozhodne, že podnik výrazne zainvestuje do amerického retailového bankovníctva. S týmto rozhodnutím sa prezident daného obchodného subjektu spýta: „ako chceme uspieť na americkom trhu retailového bankovníctva?“ Jeho rozhodnutie bude ešte stále široké a abstraktné, ale už bude vyslovene vymedzené nadradeným rozhodnutím. Rozhodne, že podnik sa v retailovom bankovníctve presadí nadradeným zákazníckym servisom. Z tohto bodu v celej organizácii nasleduje viacero kaskád rozhodnutí. Napríklad výkonný riaditeľ pre všetky retailové centrá sa spýta: „aké možnosti servisu si musíme vytvoriť, aby sme boli schopní produkovať sústavne nadradenú službu zákazníkom?“ Ak odpoveďou bude jednoduchá interakcia so zákazníkom, riaditeľ pobočky si položí otázku „čo to značí pre výber a školenie prepážkových pracovníkov a pre plánovanie ich smennosti?“ A prepážkový pracovník sa musí rozhodnúť „čo to znamená pre tohto zákazníka, ktorý tu práve teraz stojí a niečo očakáva?“
Ak je podnik veľký, kaskádovanie zhora nadol môže byť veľmi dlhé. Čím dlhší je sled rozhodovacích kaskád, tým dôležitejšia je ich štruktúra a princípy fungovania. Aby rozhodovací proces fungoval, každé rozhodnutie musí byť hladko skĺbené s ostatnými rozhodnutiami. V tomto modeli sú pracovníci vedení k tomu, aby v rámci vytvorenom rozhodnutiami nad nimi robili svoje vlastné rozhodnutia.
Tento model kaskádovaného rozhodovania nie je ani zďaleka taký rozšírený ako delenie na stratégiu a realizáciu, ale napriek tomu ho niektoré firmy s úspechom používajú. Ako taký vynikajúci príklad môže poslúžiť hotelová reťaz Four Seasons Hotels and Resorts. V jej začiatkoch predseda predstavenstva Isadore Sharp rozhodol, že vybuduje hotelovú reťaz na vtieravom servise a formálnej honosnosti, ale že jeho hotely budú nanovo definovať pojem „luxus“. Táto nová definícia sa mala odvíjať od servisu, ktorý by dal klientom pocit, že majú plný komfort tak, ako doma alebo v úrade.
Samozrejme, hlavným problémom bolo, ako doviesť pracovníkov na všetkých úrovniach, aby robili rozhodnutia, ktoré by podporovali tento želateľný cieľ. Obvyklí hoteloví pracovníci boli biedne platení a nahraditeľní, bez väzby na podnik. Väčšina hotelov s nimi zaobchádzala ako s nemysliacimi vykonávačmi: dostávali presné inštrukcie, čo, kedy a ako robiť a niekto na nich striehol jastrabím zrakom. Tento model by bol znemožnil Sharpovu víziu už v zárodku. Sharp potreboval, aby každý pracovník od chyžnej až po riaditeľa hotela robil rozhodnutia, ktoré pre hostí vytvárali príjemnú podpornú atmosféru.
Sharp to dosiahol tým, že vytvoril jednoduchý a zrozumiteľný kontext, v rámci ktorého každý zamestnanec mohol a dokázal robiť priame rozhodnutia. Tento kontext znel: jednať s každým – partnermi, zákazníkmi, spolupracovníkmi a hocikým z ulice – tak, ako by ste chceli, aby oni jednali s vami.
Toto zlaté pravidlo, ktoré sa väčšina z nás učí už v detstve, sa ukázalo ako veľmi dobrý nástroj na zladenie celej kaskády rozhodnutí vo Four Seasons. Keď mal zákazník nejakú sťažnosť, každý jeden zamestnanec mal právo vyhovieť mu spôsobom, ktorý sa mu zdal najrozumnejší, a zaobchádzať so zákazníkom s tou úctou a vážnosťou, akú by očakával v danej situácii on sám. A samotný Sharp to, čo hlásal, skutočne aj „predžíval“ a presne tým istým spôsobom sa správal ku všetkým zamestnancom. Sťažnostiam svojich pracovníkov venoval presne tú istú pozornosť ako sťažnostiam zákazníkov. Kedykoľvek sa niečo na hoteloch zlepšilo, zlepšovali sa súčasne aj podmienky pracovníkov. Jedáleň a parkovisko neboli rozdelené na „šéfstvo“ a „plebs“. Zodpovednosti boli stlačené na tú najnižšiu možnú úroveň, ale pracovníci boli vedení k sebadisciplíne a braní na zodpovednosť za veci, ktoré boli v ich kompetencii. Skrátka, Sharp nechal svojich ľudí robiť rozhodnutia, ktoré ovplyvňovali priamo aj ich spokojnosť s prácou.
Prirodzene, takáto zaangažovanosť si vyžaduje aj istú dávku podpory. Lídri ako Sharp sa snažia vytvoriť prostredie, v ktorom ľudia pod nimi v rozhodovacej kaskáde rozumejú rozhodnutiam, ktoré k nim prichádzajú „zhora“, a dôvodom, ktoré k nim viedli. Len tak totiž dokážu sami robiť rovnako efektívne vlastné rozhodnutia v zmysle tých, ktoré k nim už prišli ako vopred urobené. Preto tí, čo stoja v kaskáde vyššie, musia byť pripravení veci diskutovať z nasledovníkmi v ich procese bez toho, aby niekomu niečo vnucovali, ale skôr aby vytvárali všeobecné porozumenie a zdieľanie rozhodnutia.
Model kaskádovaných rozhodnutí v sebe obsahuje slučku pozitívneho potvrdenia. Pretože rozhodnutia, ktoré sa robia na nižších úrovniach organizácie, sú cenené a brané vážne, štruktúra kaskádovaného rozhodovania umožňuje zamestnancom posielať dôležité informácie nahor, čím sa zlepšuje informovanosť a kompetentnosť tých, čo robia širšie rozhodnutia. Takýmto spôsobom majú všetci v organizácii možnosť robiť lepšie rozhodnutia a ich spokojnosť s prácou exponenciálne narastá.
Samozrejme, tu vzniká otázka, či by nestačilo v štandardnom dvojfázovom modeli stratégie a realizácie viac pozornosti venovať empowermentu (uschopneniu) pracovníkov, ktorí zabezpečujú tú fázu realizácie. Ale tento model funguje systémom zhora-nadol: manažment s pomocou konzultantov niečo vymyslí a snaží sa presvedčiť podriadených, aby ich myšlienku prijali za svoju. Veľa energie a priestoru sa venuje práve tomuto presviedčaniu iných, aby novú stratégiu akceptovali a potom ju mechanicky realizovali bez toho, aby k nej mohli niečím prispieť.
Takíto manažéri sa obvykle nepýtajú, ako by sa cítili oni, keby boli na mieste svojich podriadených… Svoju kapacitu venujú na motivujúce powerpointovské prezentácie. Keby sa na chvíľu vmysleli do pozície svojich zamestnancov, rýchlo by zistili, že by sa im nemožnosť vyberať si vôbec nepáčila!
Podľa Rogera L. Martina.
Checklist: Kaskáda rozhodnutí
V kaskádovaných rozhodnutiach vrcholový manažment vytvára pre pracovníkov dostatok priestoru, aby podľa svojho najlepšieho uváženia a schopností rozhodovali konkrétne situácie, do ktorých sa dostávajú. Aby tento prístup fungoval, treba však zabezpečiť, že rozhodnutia hore v kaskáde vytvárajú vhodný rámec pre rozhodnutia, robené nižšie v kaskáde.
Vysvetli rozhodnutie, ktoré si urobil, a čo ťa k tomuto rozhodnutiu viedlo.
Príliš často si myslíme, že ostatní chápu naše rozhodnutia, pretože pre nás sú celkom priehľadné a pochopiteľné. Potrebujeme si vytvoriť priestor pre dokonalé vysvetlenie našich rozhodnutí, dôvodov a predpokladov, ktoré k nim viedli, a potrebujeme prijímateľom našich rozhodnutí dať priestor na to, aby sa mohli pýtať. Len keď bezprostrední nasledovníci v procese plne chápu rozhodnutie a dôvody, na základe ktorých sme k nemu dospeli, budú cítiť pri svojom vlastnom rozhodovaní potrebnú voľnosť a nie obmedzenia.
Explicitne identifikuj najbližšie nasledujúce rozhodnutie.
Potrebujeme pomenovať to, čo vidíme ako nasledovný bod, v ktorom sa budú robiť rozhodnutia, a potrebujeme s človekom, ktorý to nasledujúce rozhodnutie musí urobiť, výdatne diskutovať. Chceme, aby sa cítil ako vlastník rozhodnutia, nie ako vykonávač! Nesmieme dovoliť, aby nasledovníci v kaskáde rozhodnutí robili svoje rozhodnutia naslepo.
Pomáhaj pri urobení najbližšieho rozhodnutia v kaskáde.
Ako nadriadení máme v popise práce aj to, že máme podriadeným pomáhať robiť rozhodnutia, keď nás o pomoc požiadajú. Miera, do ktorej sa zaangažujeme, bude iná prípad od prípadu, ale ponuka pomôcť s rozhodovaním z našej strany musí prísť zakaždým!
Buď ochotný preskúmať a upraviť svoje rozhodnutie na základe spätnej väzby od nasledovníkov v procese.
Nikdy nevieme, či naše rozhodnutie bolo stopercentné, kým sa na jeho základe neurobia ďalšie rozhodnutia v kaskáde a nezačnú sa dostavovať prvé výsledky. Preto nadriadený by mal zakaždým signalizovať, že je otvorený pre nové preskúmanie vlastných rozhodnutí, ak bude potrebné.
4,909 total views, 3 views today
