Podniková identita je odrazom čohosi, čomu hovoríme hodnotový systém podniku. Tento hodnotový systém nám v podstatnej miere ovplyvňuje kultúru, aká sa vo firme vytvorí. Podniková kultúra je však zložitý útvar a je odrazom vzájomného prepojenia mnohých faktorov. Poďme si pozrieť aspoň niektoré z nich.

Chcem sa s vami podeliť o celkom čerstvý zážitok: Zúčastnila som sa konferencie, kde sa okrem iného diskutovalo aj o podnikovej kultúre. Jeden z účastníkov, typický manažér, tvrdil: „Nechoďte na mňa s podnikovou kultúrou. Dajte mi pevné čísla, pretože len to, čo sú čísla, sa dá aj riadiť.“ Skúsená personalistka odporovala: „Sú aj mäkké faktory, a tie nie sú vždy vyjadriteľné číslami. To však neznamená, že neexistujú a že s nimi nemožno nič robiť.“ Ja som sa pripojila, že sú predsa dva spôsoby riadenia: priame riadiace zásahy (manažérsky prístup) a „nakopávacie“ zásahy (líderský prístup). Na to iný účastník sú skúsenosťami z organizácie tímovej práce na produkčnej úrovni tvrdil: „Predstavte si veľký podnik – to by som rád videl, ako tam niečo len tak „nakopávate“! Manažment sa s podnikovou kultúrou môže len ak zmieriť. Ona sa totiž sama formuje podľa toho, akí sú ľudia tam dole. Manažment by im v tom nemal prekážať.“ Podniková poradkyňa prisvedčila: „Každý zásah do podnikovej kultúry je veľmi citlivý – treba si veľmi dobre zvážiť, či na ňu siahneme.“ Kolega manažér sa spýtal: „Ale ako chcete vedieť, či sa vám to podarilo? Aké čísla použijete? Podniková kultúra je nemerateľná!“ Kolegyňa personalistka odpovedala, že predsa vidíte, či sa niečo zlepšilo. Nesmelo som špitla, že podľa mňa je podniková kultúra sprostredkovane merateľná – prejavuje sa predsa celkom jasne v spokojnosti zákazníka a na všetkých bodoch, kde sa podnik stýka s prostredím. ďalší kolega, podnikový poradca, namietol: „Ale máte tu aj kapitál, produkty a technológie! Ako chcete povedať, čo z úspechu prísluší im a čo podnikovej kultúre?“

Dlhého úvodu stručné zhrnutie: Viete, čo je na tejto diskusii zarážajúce? Že sme všetci svojím spôsobom mali pravdu… Každý sa na podnikovú kultúru pozeral zo svojho špeciálneho zorného uhla. A chýbala nám spoločná definícia.

Spoločné hodnoty

Čo je teda podstatou podnikovej kultúry? Musíme sa pozrieť o úroveň nižšie – na hodnotový systém.

Napríklad máme v podniku oddelenie, kde vedúci odboru a vedúci oddelenia sa jednoducho nedokážu dokomunikovať. Podriadení sú z toho celí nervózni, pretože šéfstvo akoby hovorilo „dvomi jazykmi“. Príčinou často bývajú rozdielne hodnotové systémy dvoch ľudí s rôznymi životnými skúsenosťami.

Organizácia sa v tomto ohľade správa rovnako ako každý človek – aj ona má svoje hodnoty, podľa ktorých sa orientuje. Ak pracovníci tieto hodnoty zdieľajú alebo akceptujú, potom vznikajú nesmierne synergie. Hodnoty totiž majú normatívny charakter a vytvárajú akýsi pevný rámec pre každodenné (aj decentralizované) správne rozhodovanie; prispievajú tak k zvýšeniu efektívnosti nášho konania.

Keď podniku chýba takýto jasný systém skutočne dodržiavaných hodnôt, chýba mu (a aj jeho pracovníkom) celková orientácia, identita.

Podniky ako svoje hodnoty často vyznávajú napr. nadradenú kvalitu, slobodu konania, vlastníctvo, orientáciu na zákazníka, pokrok, kontinuitu, high-tech, ústretovosť, tradičné hodnoty, exkluzívnosť. Tieto hodnoty vytvárajú hrdosť podniku i jeho pracovníkov – jasný podnikový profil, čiže jeho identitu.

Hodnoty podniku musia byť v rovnováhe s hodnotami jeho pracovníkov, inak nenastane u pracovníkov identifikácia s firmou. Cítia sa frustrovaní, ich efektivita klesá. Nie sú ochotní rozhodovať samostatne, nie sú ochotní preberať riziko. Stávajú sa len konzumentmi podnikových výhod, pričom v podniku šafária od desiatich k piatim, akoby si tým ani nepilovali konár pod sebou. Aby k tomuto nedošlo, mal by sa manažment postarať o jasný a dodržiavaný (tzv. predžívaný) systém hodnôt, ktorý by bol motivujúci pre čo najväčšiu časť osadenstva a zodpovedal vízii podniku.

Aké hodnoty predžívame?

Prvým krokom, ktorý nás na tejto ceste čaká, je zistiť skutočné hodnoty, ktorými podnik žije dnes, a spokojnosť osadenstva s týmito hodnotami. Pýtajme sa na veci ako spoločné hodnoty, osobné hodnoty, riadiaca kultúra, spokojnosť s pracovným prostredím a prácou, pracovné procesy, personálny systém a pod. A nezabudnime sa pýtať pracovníkov, kam by mal podnik smerovať.

V druhom kroku treba zjednotiť víziu vedenia a predstavy pracovníkov. Takisto treba vziať do úvahy pozíciu, ktorú si na trhu chceme vybudovať alebo udržať. Je možné, že práve trh nám „vnúti“ niektoré hodnoty. Ale mali by sme v každom prípade poskytnúť pracovníkom prostredie, ktoré rešpektuje ich hodnoty, ak chceme, aby dosahovali nadpriemerné výsledky, inovatívne pristupovali k práci a preberali za ňu zodpovednosť.

Riadiaca kultúra – zhora nadol

Riadiacej kultúre často hovorievame „štábna kultúra“, ale keď ju skúmame, postupujeme väčšinou smerom zdola nahor. Ako vidia pracovníci svojho nadriadeného? Za týmto postupom stojí vnútorný model, ktorý šéfa robí zodpovedným za všetko: za motiváciu podriadených rovnako ako za úspech celého podniku.

Často zabúdame na to, že šéf má protihráčov – svojich podriadených. To sú skutoční „vykonávatelia moci“. V ich hlavách a rukách sa skrýva podnikové know-how a v ich srdci sa bojuje boj o pracovnú i celopodnikovú kultúru. Aký je teda ich podiel na úspešnom riadení?

Naše pozorovania potvrdzujú i najnovšie výskumy. Dokladajú, že úspešné a neúspešné podniky sa odlišujú v štyroch oblastiach:

• V úspešných podnikoch si podriadení svojho nadriadeného vážia, akceptujú ho a sú voči nemu lojálni, pretože to isté očakávajú (a dostávajú) od neho. V neúspešných podnikoch podriadení len málo dôverujú svojim šéfom, ale o to častejšie sa dožadujú, aby šéf dôveroval im. Podriadení chcú, aby ich šéf chválil, ale sami zriedkavo povedia šéfovi slovíčko uznania.
• V úspešných podnikoch panuje klíma otvorenosti a podriadení sa neboja šéfovi povedať aj kritické slová. V neúspešných podnikoch podriadení nedávajú svojmu šéfovi spätnú väzbu, ale potom od neho očakávajú, že akosi jasnovidecky zistí, aký štýl vedenia by si od neho priali.
• V úspešných podnikoch nemajú podriadení pocit, že sú voči svojmu šéfovi bezmocní; naopak, šikovne využívajú možnosti ovplyvňovania rozhodnutí a práce vedenia. V neúspešných podnikoch podriadení ani netušia, aké možnosti vplyvu (okrem často využívaného mentálneho vydierania) na nadriadeného majú.
• V úspešných podnikoch sa podriadení cítia spoluzodpovední za rozhodnutia svojho šéfa. V neúspešných podnikoch šéf rozhoduje a podriadení bojkotujú, ba niekedy ho zlomyseľne nechajú urobiť chybu, veď „nech vidí, čo z toho má“. Nejde tu o dosahovanie výsledku, ale bojovanie žabomyších vojen.

Urobte si ostrý test: kde sa nachádza vaša firma? Na strane tých úspešných, alebo ešte máte rezervy? Netreba si zúfať – na každú oblasť existujú nástroje ovplyvňovania, ktoré často ležia priamo v kompetencii personálneho manažéra. Patria sem workshopy a tréningy, adjustačné nástroje ako hodnotiace rozhovory a pod. Paleta je pomerne široká a použitie býva celkom jednoduché. A sú to rozhodne také nástroje, ktoré nevyvolajú okamžite v podniku revolúciu.

Čo tvorí podnikovú kultúru?

Takže späť k podnikovej kultúre a jej definícii. Ani ja vám ju neponúknem – bol by to len ďalší z nezáväzných pohľadov na komplexný problém. Skôr sa s vami podelím o to, čo predstavuje podniková kultúra v mojom ponímaní:

1. Je to postoj, aký máme voči svojmu podniku. Akceptujeme misiu nášho podniku? čo náš podnik pre nás znamená? Je to len miesto, kam si chodím pre výplatu, alebo dáva môjmu životu istý zmysel (nový rozmer), ktorý by mi chýbal? Cítime zodpovednosť za ďalší úspech nášho podniku? Vieme, že ak sa nebudeme snažiť aj z našej možno nedôležitej pozície posunúť podnik dopredu, môžeme prísť o zdroj svojej obživy? Očakávame od podniku miesto pre sebarealizáciu, nahrážku za rodinu či kamarátsko-spiklenecké prostredie?
2. Je to postoj, ktorý má náš podnik voči nám (ako jednotlivcovi i ako celému osadenstvu). Chápe našu hodnotu? Dáva to aj najavo? Vie, že dokážeme veľa a dáva nám možnosť, aby sme sa prejavili? Má voči nám pocit zodpovednosti? Alebo nás považuje len za figúrky, ktorými šibuje po šachovnici, ako mu to práve vyhovuje? Vytvára nám podmienky, aby sme mohli pracovať kvalitne, alebo v podniku panuje chaos, zariadenie sa rozpadáva, materiály meškajú alebo sú také nekvalitné, že si ich musíme upravovať? Sedíme v jednom člne, alebo vedenie sa vezie na zámorskom parníku a my sa ním veslujeme v deravej pramici?
3. Je to spôsob, akým sa staviame k našej práci. Je to len čosi, čo musíme robiť, aby sme dostali výplatu, alebo nás baví a sme v nej lepší ako iní? Je naša práca niekomu na osoh? Zapadá do nejakého väčšieho rámca? Prispieva naša práca k lepšej životnej kvalite niekoho iného? Je to čosi, z čoho čerpáme sebapotvrdenie? Staráme sa o nástroje a prostredie – alebo nechávame na tých, čo prídu po nás, aby ten brajgel upratali? Sme „páni majstri“, alebo len „robiči“?
4. Je to spôsob, akým sa staviame k výsledku našej práce. Je nám jedno, čo opustí naše ruky? Alebo máme meradlo nastavené tak, že sa náš podnik naším produktom môže chváliť? Je nám jedno, ako robíme, alebo robíme len tak, ako keby sme robili pre seba či na výstavu? Chápeme, čo náš produkt vyvolá u spotrebiteľa? Vieme vôbec, kto je spotrebiteľom nášho produktu a ako ho spotrebúva?
5. Je to spôsob, akým nazeráme sami na seba a na ľudí okolo nás. Ako vidíme seba v pomere k ostatným? Sú nám dôležití, alebo sa vyvyšujeme? Dá sa na nás spoľahnúť? Sme individualisti alebo tímoví hráči? Sme veledôležití a treba sa nás doprosovať? Sme prístupní, alebo skôr netýkavky? Podozrievame každého? Snažíme sa iných oddeľovať od informácií alebo zdrojov, aby sme si zabezpečili výhody? Je nám jedno, ak iní musia po nás doťahovať našu vlastnú robotu? Meriame všetkých podľa jedného metra, alebo máme metrov viac? Pomôžeme, keď je treba?
6. Je to spôsob, ako navzájom komunikujeme. Aké správy o sebe a o druhých pripájame k našej komunikácii? Vyhľadávame zámienky pre zádrapky? Poúčame, ponižujeme, znevažujeme? Hovoríme len negatívne veci? Je nám jedno, ako na nás reagujú iní? Vyhýbame sa konfliktom? Rozohrávame intrigy a zákulisné hry? Manipulujeme? Poskytujeme uznanie? Ide nám o vec alebo o náš imidž? Hovoríme do očí tak a za chrbtom inak?
7. Je to spôsob, ako reagujeme na nášho nadriadeného. Považujeme sa za rovnocenného partnera a vieme otvorene diskutovať? Považujeme šéfa za nepriateľa? Upierame mu rozum, alebo ho akceptujeme ako odborníka či človeka? Závidíme mu, alebo by sme s ním za nič na svete nemenili? Snažíme sa ho pri každej príležitosti potopiť? Dopĺňame sa s ním, alebo si konkurujeme? Vážime si ho vôbec?
8. Je to spôsob, akým náš nadriadený reaguje na nás. Dáva nám dostatočný priestor, alebo nás potláča? Manipuluje nás? Podporuje nás? Berie nás ako rovnocenných? Pokúša sa nám do všetkého „kafrať“, alebo má dôveru v naše schopnosti? Váži si nás vôbec?
9. Je to istota, ktorú čerpáme z príslušnosti k určitému celku. Cítime sa dobre medzi kolegami, presahujú naše kontakty aj bežné pracovné hranice, necháme si od nich korigovať naše správanie? Vieme, že sa nám nemôže nič stať, pokiaľ naše sociálne prostredie zvané „podnik“ existuje?
10. Je to spôsob, akým hľadáme uspokojenie. Čo nám musí život umožniť, aby stál za to? Koľko z toho môžeme dosiahnuť prostredníctvom podniku, práce a kolegov?

Pokiaľ som vynechala niečo, čo je podľa vás dôležité, napíšte mi. A ak budete usilovne písať, podelíme sa o zistenia s ostatnými čitateľmi v niektorom z najbližších čísel Manažéra.

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

http://www.ibispartner.sk

 22,025 total views,  3 views today

0

0