Jedna z mála ťažko kopírovateľných konkurenčných výhod je vnútorná podniková kultúra. Je veľmi dôležité, na akej hodnotovej báze je založená.
Hodnotové škály DISC
Pred takmer osemdesiatimi rokmi publikoval W. M. Marston svoju teóriu DISC, kde opisuje správanie sa ľudí na základe ich videnia prostredia a seba samého v ňom. Jeho prístup je veľmi užitočný aj dnes na vysvetlenie nielen sebapozicionovania človeka v práci, ale aj na objasnenie profilu priebežne vznikajúcej podnikovej kultúry.
Teória DISC hovorí, že z hľadiska vysvetlenia pracovného správania sa ľudí sú dôležité dve škály: hodnotová os „záleží na výsledkoch a faktoch – záleží na ľuďoch a vzťahoch“ a os sebavnímania: „som silnejší ako priemerní ľudia – nechcem sa príliš exponovať“:
V kvadrante Dosahovači sú ľudia ambiciózni, rozhodní, cieľavedomí, reagujúci na výzvy, dynamickí, vnútorne silní, energickí a s tendenciou situáciu uchopiť a riadiť.
V kvadrante Ovplyvňovači sú ľudia charizmatickí, idúci za novými podnetmi, za tímovou prácou, za zmenou, reagujúci na nové príležitosti a s tendenciou v situácii sa zviditeľniť a dať o sebe zaujímavú správu.
V kvadrante Kolektívni sú ľudia stabilní, usilovní, submisívni, viac utiahnutí, „jeden za všetkých, všetci za jedného“ a s tendenciou vyhovieť ostatným cez vlastné úsilie.
V kvadrante Metodici sú ľudia analytickí, racionálni, faktovo a procesne orientovaní, idúci za vyriešením logických problémov a s tendenciou použiť pre dané zadanie najlepší možný postup.
Toto rozdelenie je dobre použiteľné nielen pre ľudí, ale pretože znamená aj hodnotovú orientáciu, hodí sa tiež na charakterizovanie profilu podnikovej kultúry.
Tradičné a dynamické kultúry
Tradičné podnikové kultúry sú charakterizované hierarchiou, viacerými úrovňami riadenia, nadriadenosťou a podriadenosťou, útvarovým riadením, príkazmi a ich plnením, lokalizáciou moci „hore“ a práce „dole“, s očakávaním dominancie v manažmentu a submisívnosťou u výkonných ľudí.
V tejto kultúre je manažér informovaný, robí rozhodnutia, vyžaduje ich splnenie a kontroluje. Podriadený je pozvaný do situácie, keď padlo rozhodnutie a treba ho vykonať. Cení sa u neho disciplinované splnenie príkazu.
Dynamické podnikové kultúry pokročilých firiem (obvykle so zahraničným manažmentom) sú charakteristické plochou štruktúrou, mriežkovým riadením s mnohými projektmi a miešanými tímami, s dobre vyvinutou tímovou spoluprácou, delegovaním, rýchlym rozvojom ľudí, ale aj s najnovšími technológiami a poznatkami.
V tejto kultúre je manažér skôr vodcom, dosahuje výkonnosť spoločnou prácou, budovaním spôsobilostí ľudí, ich participáciou na rozhodovaní, získaním odhodlania ľudí naplniť náročné ciele autonómnym sebariadením ľudí a prácou v miešaných tímoch.
Kultúra D-S verzus I-C
Tradičná podniková kultúra vzniká z ideológie „budeme úspešní vtedy, keď si všetci budú dôsledne plniť svoje povinnosti a úlohy“. Toto poňatie riadenia vedie na vybudovanie silnej izolovanej riadiacej zložky a rozsiahlej a usilovnej výkonnej zložky.
V prvej vrstve sa prirodzene sústreďujú ambiciózne dominantné typy ľudí, ktorí si budujú podriadené oddelenia schopné realizovať ich zámery. Neskôr ešte vzniká dodatočný tlak rovnakým smerom tým, že manažéri sa v tejto svojej pozícii predháňajú a súťažia, kto ju zaujme dôkladnejšie. Vzniká tak dvojvrstvová polarizácia vedenie-výkonné zložky.
Prvú, riadiacu vrstvu, obsadzujú osobnostné typy D (Dominant), kým do výkonnej vrstvy si vyberajú usilovné podriadené povahy typu S (Steady). Vzniká tak podniková kultúra typu D-S so silnou, rozhodujúcou a určujúcou pozíciou manažérov a submisívnou pozíciou výkonných pracovníkov naviazaných na vlastných nadriadených. Kultúra D-S vzniká polarizáciou „silné vedenie, submisívni podriadení“ (ide o komplementárne osobnostné typy).
Dynamická podniková kultúra vzniká z ideológie „budeme úspešní vtedy, keď naši ľudia budú tímovo spolupracovať a vybudujeme ich ako výborných odborníkov“. Toto poňatie riadenia vedie na prijímanie extrovertných komunikatívnych ľudí, schopných súčasne rýchlo odborne rásť (špecialisti).
Ale keďže takýchto ľudí nie je dostatok (hoci existujú a sústreďujú sa v takýchto podnikoch), ich nedostatok podnik nahradzuje prijímaním skupiny extrovertných tímových hráčov a prijímaním skupiny ľudí s predpokladmi na expertnú pozíciu (introvertní thinkeri).
Tým obvykle vzniká polarizácia: vytvára sa skupina extrovertných komunikatívnych ľudí so sklonom prezentovať sa v tíme, obvykle s dobrou znalosťou cudzieho jazyka – osobnostné typy I (Influencer). A potom skupina introvertných metodicky a analyticky dobre vybavených ľudí, ktorí tvoria expertnú bázu podniku – osobnostné typy C (Compliant).
Vzniká tak podniková kultúra I-C, kde vzájomne spolužijú a ovplyvňujú sa dve tak trochu protichodné skupiny obvykle mladších ľudí: prvá skupina extrovertných kooperatívnych dynamických pracovníkov je vťahovaná do procesne riadenej práce so silným expertným zázemím a druhá skupina introvertných metodicky ladených ľudí je vťahovaná do tímovej práce a tímovej komunikácie formou prezentácií. Od obidvoch sa očakáva plodná kombinácia tímovej práce a expertízy. To nie sú ani tak komplementárne, ako skôr protichodné osobnostné typy.
Táto kultúra môže vyústiť do skutočnej synergickej spolupráce obidvoch skupín (alebo dokonca do postupného vybudovania osobnostných typov I-C u prevažnej väčšiny osadenstva podniku), ale tiež môže vyústiť do separácie a slabej spolupráce obidvoch skupín, keď budú dokazovať správnosť svojho štýlu práce a svoju „pravdu“.
Mnoho závisí od vplyvu manažérov v prvých obdobiach podniku, keď novoprišlí zamestnanci prijímajú existujúce status quo ako stav, ktorému sa majú pripodobniť a nie posudzovať ho.
Hodnotový rebríček kultúr
Hodnoty kultúry D-S sú: silné vedenie, rozhodnosť, autorita manažmentu, nekompromisné plnenie úloh, usilovnosť a tvrdá práca.
V kultúre I-C sú hodnoty: napredovanie, popredné postavenie medzi konkurentmi, nadradené know-how, horizontálna komunikácia, partnerstvo medzi manažérmi a ich tímami, vnútorná motivácia na základe zmyslu práce a príťažlivých cieľov.
Charakteristická je aj rétorika: v kultúre D-S podriadení „vypracujú“ svojim nadriadeným podklady, ktoré oni potom „predkladajú“. Úlohy sa „plnia“, stanoviská sa „obhajujú“ a prijímajú sa „uznesenia“. Ľudia v tejto kultúre sa príliš neusmievajú: v riadiacej vrstve by to bol príznak slabosti a vo výkonnej vrstve na to veľa dôvodov nie je.
V kultúre I-C sa úlohy „ukončujú“, stanoviská sa „prezentujú“ a robia sa „rozhodnutia“. Nejde iba o slovíčka, je to odraz chápania základných hodnôt, na ktorých je podniková kultúra postavená.
Riadiaci štýl
V kultúre D-S je prevažujúcim riadiacim štýlom direktívne riadenie (rozhodnutia robí manažér), sčasti konzultatívny riadiaci štýl („poraďte mi, ja sa rozhodnem“).
Kultúra I-C využíva interval: konzultatívny štýl – demokratický štýl („poraďme sa a rozhodnime“) až voľný riadiaci štýl („poraďte sa a rozhodnite“).
Kritériá výkonnosti
V kultúre D-S sa za výkonných považujú zamestnanci, ktorí dokážu naplniť pokyny nadriadených, aby oni mohli zahlásiť „hotovo“ svojim nadriadeným. Meradlá výkonnosti sú formulované ako číselné (najčastejšie ako množstevné).
Manažéri v tejto kultúre sú považovaní za úspešných, ak majú autoritu a vytvoria zo svojich podriadených disciplinovaný, rozsiahly a výkonný tím.
V kultúre I-C sú za výkonných považovaní tí, ktorí preberajú zodpovednosť, kombinujú samostatnú a tímovú spoluprácu na dosiahnutie cieľov, ktoré sú formulované ako naplnenie očakávaní zákazníka. Typické sú skôr mäkké kritériá ako flexibilita, spokojnosť odberateľa, „chytré“ riešenia a podobne (jeden z týchto podnikov má heslo výkonnosti „Prekračujeme neustále sa zvyšujúce očakávania zákazníkov“, ktoré je medzi zamestnancami akceptované).
Lídri v tejto kultúre sú považovaní za výkonných, ak ich tím napreduje, ak ľudia zaznamenali osobný rozvoj a ak svojich ľudí dostali do štádia, že to sú tímoví hráči schopní samostatne (bez pokynov) plniť ciele a spolupracovať s členmi iných oddelení (aj v zahraničí, čiže v jazyku).
Iniciatíva
V kultúre D-S sa iniciatíva očakáva v nasadení energie pri plnení úlohy. Iniciatíva zdola vo formulovaní cieľov je nežiadúca.
V kultúre I-C sa iniciatíva očakáva v nájdení spôsobu, ako naplniť komplexne formulované ciele, v hľadaní synergií, v dosahovaní súhlasu k spolupráci iných oddelení, v osobnom rozvoji a dokonca aj v podiele na formulovaní čiastkových cieľov.
Orientácia na zákazníka
Obidve kultúry deklarujú orientáciu na zákazníka, ale v kultúre D-S sú ľudia vedení k hierarchii a v dôsledkoch k obave z nenaplnenia očakávaní nadriadeného. Často to však vedie aj u výkonných pracovníkov k pocitu nadradenosti (snažia sa identifikovať sa s tým, kto je „hore“) a k obave vyhovieť neštandardnému očakávaniu zákazníka (aby nebol kritizovaný za prílišnú mäkkosť).
Odtiaľ je už len krôčik k signálom nadradenosti k zákazníkovi a k arogancii – zamestnanci v kontakte so zákazníkom replikujú negatívne črty vlastnej podnikovej kultúry a noriem správania sa (napríklad že vyhovieť druhému je príznak podradenosti).
V kultúre I-C je orientácia na zákazníka hlbšou súčasťou podnikovej kultúry a je nielen deklarovaná, ale aj dosahovaná. Vedie k tomu nielen tlak podnikových štandardov, ale aj súčasť podnikovej kultúry – spolupráca oddelení, keď si musia vzájomne vychádzať v ústrety. Hoci stáva sa, že vďaka nižšej dôslednosti tejto kultúry úroveň servisu zákazníkovi často značne varíruje.
Orientácia na výsledky
Aj toto deklarujú obidve kultúry ako hodnotu. V kultúre D-S je silné vnímanie hierarchie, ľudia sú buď „hore“ alebo „dole“. Ak sa stretnú dvaja ľudia, snažia sa hrať kartou „kto je vyššie“, kto pokyny vydáva a kto je komu povinný. V takejto kultúre ľudia viac riešia problém svojho statusu než vec samotnú a preto kultúra D-S viac vedie ľudí k vzťahovej orientácii než k výsledkovej orientácii.
Z tohto hľadiska je kultúra I-C výhodnejšia, aj keď sa v nej môžu vyskytnúť tendencie k predvádzaniu úspešnosti než k úspešným výsledkom samotným (ľudia typu I sa niekedy sústreďujú na vysielanie extrovertných signálov a ľudia typu C na doloženie procesnej dokonalosti).
Strategické myslenie
Kultúra D-S neočakáva od zamestnancov, aby sa zapodievali stratégiou, lebo je to úlohou manažmentu (zapodievanie sa stratégiou „dole“ je dokonca chápané ako neoprávnené). V tejto kultúre je stratégia často tajná a zamestnanci ju „nepotrebujú poznať“ (niekedy ju nepozná ani stredný manažment a stáva sa, že ju nevie špecifikovať ani vrcholový manažment).
Zamestnanci sú tak implicitne vedení k riešeniu okamžitých úloh a nie perspektívnych alebo dlhodobých rozvojových úloh. Preto strategické myslenie je u nich na nízkej úrovni.
V kultúre I-C je stratégia zverejnená, je propagovaná, vizualizovaná a je vložená do hesiel, ktorými sú zamestnanci denne ovplyvňovaní. Ak keď je pravda, že občas je stratégia takto prezentovaná dosť povrchne, ľuďom nie je jej zmysel a dopad na ich každodennú prácu zreteľne a podrobne vysvetlený.
Tímová spolupráca
Kultúra D-S naväzuje ľudí na svojich nadriadených. Podstatné je splnenie príkazu nadriadeného a tí preto vyžadujú sústredenie sa svojich ľudí na prácu v oddelení a kontakty s členmi iných oddelení chápu ako nesystémovú iniciatívu (niekedy je dokonca neradi vidia).
V tejto kultúre neprekvitá tímová spolupráca ani vnútri oddelení, pretože zamestnanci sú vedení zadaním individuálnych úloh. Pomoc kolegovi sa nepočíta, počíta sa iba splnenie osobnej úlohy („treba pracovať, nie diskutovať“). Ľudia sa preto snažia pracovať individuálne, lebo majú pocit, že takto najlepšie vyhovejú očakávaniam svojich nadriadených (aj keď ľudia typu S majú k tímovej spolupráci vnútri vlastného oddelenia silnú tendenciu).
V kultúre I-C je tímová spolupráca inherentnou súčasťou podnikovej kultúry, je prehlásená za metódu dosahovania výsledkov. Navyše je podporovaná ľuďmi typu I, u ktorých sú tímové diskusie a prezentácie vnútornou potrebou. Ľudia typu C však s tímovou spoluprácou majú istý problém, nie je im vlastná. Toto napätie môže byť plodné, ale môže viesť aj k separácii obidvoch skupín (kockáči verzus tímoví).
Zodpovednosť
V kultúre D-S je vnímaná hlavná zodpovednosť k príkazom manažmentu a k očakávaniam nadriadeného a je vnímaná veľmi silno.
V kultúre I-C sú ľudia viac vedení k naplneniu očakávaní odberateľa, „ktorý nás platí“ (najmä externého, ale aj interného). Ak je táto kultúra tvorená prevažne mladými ľuďmi, môže byť zodpovednosť na v konečnom dôsledku na nižšej úrovni než v kultúre D-S
Rozvoj ľudí
V kultúre D-S je vzdelávanie orientované na odbornú oblasť a rozsahom nie je veľké. Napríklad 6 vzdelávacích dní do roka na osobu je už považované za nadpriemernú dotáciu, hoci pritom ide len asi o 2,5% fondu pracovného času.
V tejto kultúre sa tiež dosť často stáva, že vzdelávanie je považované za odmenu (čiže vzdelávaní sú paradoxne tí, ktorí prácu zvládajú) alebo za trest pri neplnení úloh (čo má dopad na neochotu byť zaradený do vzdelávania).
Kultúra I-C stavia na spôsobilostiach ľudí, vlastne ich chápe ako jednu z konkurenčných výhod. Dokonca neplánovanie a nerealizovanie prípravy ľudí je považované za silný prehrešok hodný postihu. Obsahom prípravy je samozrejme odborná príprava (najmodernejšie know-how), ale silnou zložkou je aj príprava v oblasti tímovej spolupráce, spoločných prezentácií a komunikácie.
Stabilita ľudí
V kultúre D-S sú stabilné dva typy ľudí: ambiciózne, vodcovské a dominantné typy do riadiacej vrstvy (typ D) a potom submisívne, kolektívne typy odmietajúce zodpovednosť do výkonnej vrstvy (typ S). Nestabilní sú v tejto kultúre špecialisti (neradi sa podriaďujú hierarchii), kreatívne typy (cítia málo priestoru na tvorivosť) a samostatní ľudia (ich očakávania na samostatné konanie sa nenapĺňajú).
V kultúre I-C sú stabilné tieto typy: dynamickí tímoví hráči (typ I) a experti (typ C). Stabilné sú aj typy s dobou jazykovou výbavou, ktorí inak nemajú vysokú hodnotu, ale vďaka zlej jazykovej vybavenosti ľudí v našom prostredí sú aj tak uprednostňovaní. Nestabilné typy: statusovo orientovaní ľudia, netímoví a súčasne nevýkonní ľudia, ľudia narušujúci hodnoty budovanej podnikovej kultúry.
Kooperačný štýl
Kultúra D-S vedie zamestnancov k lojálnosti k svojmu nadriadenému a k svojmu útvaru. Čiže keď sa členovia jedného oddelenia obrátia na členov iného oddelenia so žiadosťou o pomoc a spoluprácu, typická reakcia je: „povedzte to vášmu šéfovi, aby to povedal nášmu šéfovi, aby sme na to dostali pokyn“ (aby naša aktivita nebola chápaná ako partizánčina).
V kultúre I-C je kooperácia medzi oddeleniami metódou dosahovania výsledkov, čiže paralelné kooperačné a komunikačné kanály sú pracovnou normou. Aj keď treba povedať, že nižšia dôslednosť v tejto kultúre často spôsobí, že pri preťažení niektorej z kooperačných strán spolupráca viazne najčastejšie kvôli dlhej časovej odozve.
Výkonnosť
Kultúra D-S je výkonnejšia v operatívnych, množstevných a termínovaných úlohách. Kultúra I-C je výkonnejšia v inováciách, v projektoch, v turbulentných podmienkach a vďaka pokročilému know-how aj pri nadpriemerných očakávaniach odberateľa.
Dôslednosť
Tá je v kultúre D-S vyššia, lebo jednak sú ciele formulované číselne a okrem toho v tejto kultúre je dôsledné a úplné naplnenie príkazu základnou hodnotou.
Kultúra I-C je dynamická, kooperatívna, flexibilná, zákaznícky orientovaná, ale dôslednosť nie je až takou silnou stránkou.
Dopad na kvalitu
V kultúre D-S je kvalita dosahovaná dôslednosťou a tlakom na ľudí. V kultúre I-C je kvalita dosahovaná pokročilou technológiou, dokonalejšími procesmi a vnútorným stotožnením sa ľudí s myšlienkou zákaznícke orientácie.
Silné stránky kultúry
Silné stránky kultúry D-S:
- dobrý cyklus rozhodnutie – realizácia – dlhodobé využívanie a stabilné produkovanie
- predvídateľnosť vývoja v podniku
- dobré vyťažovanie práce ľudí v etape medzi zmenami
- vyšší tlak na termíny a množstvá
- vyššia dôslednosť dosiahnutia číselne stanovených cieľov
- jasná zodpovednosť, kto za čo
- menej zmätkov a vyšší poriadok
- poslušnosť a disciplína ľudí.
Silné stránky kultúry I-C:
- dobrý cyklus predvídanie budúceho vývoja – budovanie potenciálov – uspokojovanie zákazníkov
- inovatívnosť
- vyšší pocit spoločného cieľa
- sebarealizácia ľudí
- aktivizácia a samostatnosť ľudí
- dynamický rast a rozvoj ľudí
- dobrá tímová práca
- vyššia kooperatívnosť
- dobrá komunikatívnosť
- popredné know-how.
Slabé stránky
Slabé stránky kultúry D-S:
- konzervatívnosť, slabá dynamika
- slabá konkurencieschopnosť
- separácia riadiacej a výkonnej vrstvy
- demotivácia z nie príjemnej klímy v podniku
- tlak nadriadených, motivácia strachom
- slabá vnútorná motivácia ľudí
- slabý rozvoj ľudí
- prílišné sebauspokojenie manažérov, ak sú považovaní sa „silných“ šéfov.
Slabé stránky kultúry I-C:
- častá fokusácia na príznaky úspešnosti namiesto úspešnosti samotnej
- nahradzovanie výsledkov „tímovosťou“
- slabá naviazanosť odmeňovania na výkonnosť
- častá povrchnosť a nedôslednosť
- nadpriemerne veľa zmätkov
- začaté, ale slabo ukončené projekty
- uprednostňovanie ľudí jazykovo dobre pripravených, aj keď majú príliš veľa slabých stránok
- prílišné sebauspokojenie ľudí, ak sú považovaní sa „tímových“.
Príležitosti
Príležitosti kultúry D-S sa týkajú predovšetkým situácií, keď podnik stabilne funguje bez potreby inovácií a zmien, teda v období vyťažovania dobre predajného produktu, ktorý vyžaduje dôkladnú prácu a sústredenie sa na pracovné povinnosti. Táto kultúra prosperuje v etape stability.
Príležitosti kultúry I-C sa týkajú dynamických období, keď treba inovovať, poskytovať nový produkt, venovať sa zákazníkovi a kooperovať s inými podnikmi pri komplexných dodávkach produktov, ktoré potrebujú nadradené know-how. Táto kultúra prosperuje v etape zmien, turbulencie prostredia a vysokých očakávaní zákazníkov na produkt a servis zo strany dodávateľa.
Ohrozenia
Ohrozenia kultúry D-S vyplývajú z jej slabej schopnosti využívať tvorivý potenciál ľudí a inovovať produkt a vlastnú stratégiu. Znamená to, že táto kultúra reaguje na zmeny príliš neskoro. Ohrozenia sa preto najviac prejavia v turbulentných obdobiach, keď podnik potrebuje zmenu stratégie, inováciu produktov a zatiahnutie ľudí do samostatnej tvorivej tímovej spolupráce prekračujúcej hranice oddelení.
Je tu aj ďalšie ohrozenie, ktoré vyplýva z trhu práce: pre dolnú výkonnú vrstvu neprívetivé podnikové prostredie spôsobuje, že najlepší zamestnanci hľadajú zaujímavejšie príležitosti v iných (zahraničných) podnikoch a stávajú sa nestabilnými.
Ohrozenia kultúry I-C vyplývajú z jej prílišnej orientácie na trendy a nové podnety na trhu (aj módne vlny). Môže to viesť k zbytočným reakciám a preregulovaniam, ba až k trend-hoppingu. Príznakom býva príliš veľa vyštartovaných projektov a s primalým percentom dokončených a vyťažených do zárobkového štádia (štádium „dojná krava“ projektu býva krátke až chýbajúce). Naopak, úvodné fázy projektu, komunikačné a mítingové aktivity, bývajú organizované zbytočne frekventovane, ľudia sú zahlcovaní komunikáciou.
Má to negatívne dopady na prácu skupiny expertov typu C, ktorí potrebujú ustálené podmienky pre prácu, viac pokoja, kľudu a dlhších etáp konvergentnej práce. Prílišnou komunikáciou sú frustrovaní.
Ako ich eliminovať
V kultúre D-S treba posilňovať samostatnosť ľudí cez riadenie prostredníctvom cieľov (nie inštrukcií), približovať riadiacu a výkonnú úroveň spoločnými tvorivými workshopmi manažérov so svojimi tímami v polohe rovnocenných partnerov, analyzovať budúce potreby trhu a vyvíjať nové produkty za spoluúčasti členov rôznych oddelení a plánovať osobný rast ľudí nielen v odbornej oblasti, ale aj v oblasti vedenia projektov.
Dobrou cestou je využívať empowerment – uschopňovať zamestnancov, aby boli schopní absorbovať komplexnejšie formulované ciele a poverovať ich nimi a tiež networking – dosahovať u manažérov bohaté kontakty na trhovú societu, aby tam získavali prehľad o súčasných a budúcich trendoch, na ktoré má podnik čo najskôr zareagovať.
V kultúre I-C sa treba postarať, aby bol podnik zakotvený vo vlastnej vízii a misii, ktorú dlhodobo realizuje ako konkurenčnú výhodu a aby podnik nemenil smerovanie pri každej módnej manažérskej vlne (projekty a zmeny majú odrážať nevyhnutnosť a nie modernosť).
Smerovanie a systém riadenia sa má meniť až potom, keď predošlá orientácia priniesla ovocie. Znamená to samozrejme prijať vždy takú orientáciu, ktorá je dlhodobo produktívna a netreba ju meniť pričasto.
Ako posúvať podnikovú kultúru
Je to vždy beh na dlhé trate, ale ak profil podnikovej kultúry prináša existenčné ohrozenia podniku, treba konať. Napríklad kultúra D-S prináša so sebou v dnešnej turbulentnej dobe takú hrozbu, že ju treba meniť.
Problém je v tom, že podniková kultúra vyplýva zo základných presvedčení a videnia podniku zo strany vrcholového manažmentu. Dá sa povedať, že „DNA“ filozofie vrcholového manažmentu sa vždy po čase dostane do všetkých kútov podniku – do ľudí, do procesov a aj do reakcií smerom k zákazníkom.
Takže jedinou cestou, ako radikálne meniť podnikovú kultúru je dosiahnuť nadkritické množstvo tých ľudí, ktorí majú potrebnú názorovú orientáciu a majú aj reálny vplyv na formovanie ostatných ľudí (názorotvorní ľudia a ich pracovné pozície).
Takmer určite to znamená výmenu väčšiny ľudí vo vyššom manažmente a postupné selektovanie tých ľudí v strednom a nižšom manažmente, ktorí sú schopní nielen pochopiť zmenu orientácie, ale aj ju aj realizovať a presadzovať.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
1,528 total views, 5 views today
