V mnohých popredných firmách sa začína formovať nový spôsob organizácie: inovatívny a súčasne efektívny, pružný a dýchajúci s veľkosťou. Je to spôsob práce, ktorý sa sústreďuje na produkovanie poznatkov. Hovorí sa mu spolupracujúci (kolaboratívny) podnik.
Kolaboratívne celky podporujú svojich jednotlivcov, aby sústavne využívali svoje jedinečné talenty v prospech spoločných projektov. Opierajú sa o ľudí motivovaných spoločnou, kolektívnou misiou, nie len individualistickým potešením alebo ziskom z vlastnej kreativity. Spájaním pocitu spoločného zmyslu s podpornou štruktúrou mobilizujú tieto organizácie talenty a expertízu poznatkových pracovníkov do pružných a ľahko riaditeľných pracovných projektov.
Presne touto cestou sa dáva čoraz viac organizácií, napr. IBM, Citibank či NASA. Prináša im totiž vyššie marže na práci, ktorá je poznatkovo intenzívna. Potrebujú však na to naplniť štyri kľúčové podmienky:
- definovať a posilňovať zdieľaný zmysel
- vytvoriť pocit pre etiku prispievania
- vytvoriť procesy, ktoré umožnia pracovníkom pracovať na projektoch pružne, ale napriek tomu disciplinovane
- vytvoriť infraštruktúru, ktorá oceňuje a odmeňuje spoluprácu.
Zdieľaný zmysel
Sociálne vzťahy sa zakladajú na štyroch pilieroch: tradícii, vlastnom záujme, citovosti a zdieľanom zmysle.
Vlastný záujem je, prirodzene, základným stavebným kameňom podnikania. Veľké priemyselné korporácie minulého storočia boli často založené na tradícii a tradícia motivovala aj ich zamestnancov. Iné podniky, hlavne inovatívne, často svoju silu a schopnosť odvíjali zas od citového naviazania na silného, charizmatického lídra.
Štvrtý pilier je zdieľaný zmysel. Má istú podobnosť s víziou – hovorí, ako sa skupina ľudí bude pozicionovať vzhľadom k partnerom a konkurencii – a aký prínos voči zákazníkom a spoločnosti sa postará o jej úspech. Vo firme Kaiser Permanente majú „hodnotový kompas“, ktorý presne definuje zdieľaný zmysel celej firmy: „Najlepšia kvalita, najlepší servis, najdostupnejšia cena, najlepšie miesto pre prácu.“
Tento zdieľaný zmysel nie je vyjadrením pretrvávajúcej podstaty podniku – je to popis toho, čo sa každý v organizácii snaží robiť. Riadia sa ním všetky snahy a všetky rozhodnutia na všetkých úrovniach: obchodná stratégia vrcholového manažmentu, plánovanie práce i tímová práca pri zlepšovaní procesov. Z tohto pohľadu je Hodnotový kompas menej vízia a viac náčrt problémov, s ktorými sa každý člen tímu bude dennodenne potýkať.
Vrcholový manažment má dosť často ťažkosti naformulovať takýto zdieľaný zmysel – spadne do dobre znejúcich, ale prázdnych fráz („nadchneme našich zákazníkov“) alebo sa drží suchých čísel („zdvihneme obrat o 20%“). Možno aj preto, že nadefiniovanie zdieľaného zmyslu je dlhý a komplexný proces.
Príkladom môže byť aj firma IBM a jej potreba preorientovať svojich pracovníkov z predávania „železa“ v 90. rokoch. V podstate strávili celú jednu dekádu tým, že budovali zdieľané porozumenie pre integrované riešenia a koncentráciu na individuálne požiadavky zákazníkov. Toto zdieľané porozumenie bolo viac než len nová rétorika. V počiatkoch mal stredný manažment a technický štáb problém začať na veci nazerať z tohto uhla a zladiť to s každodennou prevádzkou, pretože na realizačnej rovine nerozumeli, čo to pre podnik znamená, ak nepredáva len svoje vlastné počítače, ale aj počítače od iných dodávateľov, a že nepredáva to, čo IBM chce predávať, ale to, čo si zákazník žiada a kedy si to žiada. Dnes sa tento zdieľaný zmysel stal súčasťou každodenného pracovného jazyka zamestnancov zo všetkých úrovní a všetkých divízií IBM.
Ak ľudia dobre pochopia zdieľaný zmysel, stáva sa z neho mocný organizačný princíp. To sa prejavilo v divízii Citibank zvanej eSolutions v čase, kedy sa Citibank snažila zastaviť konkurenčné ohrozenie zo strany AOL, ktorej zákazníci už robili svoje bankové operácie a kupovali a predávali akcie a dlhopisy on-line.
Citibank eSolutions si vytýčila ako cieľ stať sa lídrom vo vytváraní nových a komplexných produktov on-line bankovania, ktoré by sa dali veľmi rýchlo prispôsobiť potrebám individuálneho zákazníka. To si vyžiadalo rozsiahlu a širokú diskusiu a vytvorenie zdieľaného porozumenia, ako sa banka ide pozicionovať v konkurenčnom prostredí, ako sa budú vyvíjať potreby zákazníka a ako budú vyzerať špecifiká novej organizácie. Zdieľaný zmysel totiž nie je len slogan na nejakom plagáte alebo hlavičkovom papieri a nie je produktom charizmatického lídra. Je to mnohorozmerná, praktická vec, ktorá je stále v pohybe a vývoji, o ktorej sa stále diskutuje pri riešení konkrétnych situácií a ktorá týmito diskusiami rastie a vyvíja sa. Preto aj manažéri Citibank pri otázke, prečo pracujú na nejakom konkrétnom projekte, neodpovedali „pretože to je moja robota“ ale „pretože za tým sú peniaze“ – teda hovorili to, čím daný projekt prispieva k zdieľanému zmyslu.
Etika prispievania
Kolaboratívny celok zdieľa špecifickú sadu hodnôt, ktorú možno nazvať „etikou prispievania“. Z jej pohľadu najvyššiu hodnotu majú ľudia, ktorí sa zaujímajú o viac než len o svoju konkrétnu úlohu a snažia sa prispieť k úspechu celku.
Kolaboratívny celok síce niekedy využíva aj prístup „odviesť si svoju prácu“, ale nebuduje na ňom. Etické pre takýto celok je bez rozpakov prekročiť hranice vlastných povinností a formálnych zodpovedností, ak sa vyskytne väčší problém, ktorý si to vyžiada. Takisto sa zdôrazňuje práca v skupine a so skupinou ľudí a maximálne využívanie individuálnych talentov v prospech spoločného úspechu, kým snaha o rozšírenie vlastnej kontroly a sféry pôsobnosti sa považujú za neetické.
Keď totiž pracuje v tomto režime veľký počet ľudí, mimoriadna dôležitosť leží na samotných procesoch. Jedinec má oklieštenú voľnosť robiť si veci po svojom, pretože každá jeho akcia má dopad na zvyšných ľudí kolaboratívneho celku a ich úlohy. Koordinácia a prispôsobovanie sa sa píšu veľkým písmenom. Skupina sa nespráva ako zlúčenie jednotlivcov, ale ako nový, vzájomne koordinovaný celok – od chaosu sa prechádza k štruktúre. Poznatkoví pracovníci si začínajú viac uvedomovať potrebu a závislosť na práci iných a atmosféra sa posúva od etiky vlastnej kreativity k etike prispievania.
Atmosféra v kolabvoratívnych celkoch je tiež odlišná od tradičných organizácií. Tradičné organizácie zdieľajú pevne zakorenenú sadu hodnôt, o ktoré sa každý môže oprieť a ktoré sa navonok prejavujú rôznymi signálmi (napr. istým typom oblečenia alebo istým typom pracovných pomôcok), a preto v ich dôvere sa skrýva aj vysoká dávka predvídateľnosti. Nové, dravé organizácie zas svoju dôveru často stavajú na charizmatických vodcoch a výrazných prejavoch individuálnej úžasnosti. V kolaboratívnych celkoch je dôvera podmienená stupňom dôvery každého jedinca v to, že ostatní členovia organizácie sú schopní a ochotní prispievať k zdieľanému zmyslu.
Pri takto rozdielnych hodnotách sa v kolaboratívnych celkoch celkom ľahko môže stať, že sa pokúsia vypudiť spomedzi seba individualitov alebo tradicionalistov.
Vzájomne závislé procesy
Prirodzene, zdieľaný zmysel je bezzubý, ak k nemu a k sebe navzájom nemôžu prispievať ľudia s rôznymi zručnosťami a rôznymi zodpovednosťami. Hoci tradičné byrokracie vynikajú vo vertikálnej koordinácii, nie sú veľmi dobré pri podpore horizontálnych vzťahov. Dravé organizácie zas vynikajú v ad hoc spolupráci, ale nie sú schopné spolupráce a vzájomnej prepojenosti v širokom meradle.
Kolaboratívne celky sa skladajú často zo vzájomne sa prekrývajúcich tímov. Ich kľúčovým koordinačným mechanizmom je zladenie zdieľaného zmyslu naprieč všetkými projektmi. Tento typ koordinácie sa nazýva riadenie vzájomne závislých procesov a techniky, ktoré sa pri ňom používajú, sú napr. kaizen, mapovanie procesov a formálne protokoly brainstormingu, participatívne vedené porady a skupinové robenie rozhodnutí s viacerými stakeholdermi.
Riadenie vzájomne závislých procesov je explicitné, pružné a interaktívne. Procesy sa podrobne zmapujú a spracujú sa do procesných protokolov, ale sústavne sa revidujú, pretože podmienky práce a požiadavky sa tiež priebežne menia. Konkrétnu podobu procesom nedávajú ani tak ľudia vo vyšších úrovniach manažmentu ako skôr ľudia, ktorí ich vykonávajú. Tímy, ktoré sa okolo nejakej úlohy/projektu pozbierajú, si definujú svoje vlastné procesy, roly a zodpovednosti.
V kolaboratívnom celku môže zmenu vyvolať skutočne hocikto, ak si to vyžiada jeho/jej práca. Pretože však práca jednotlivca ovplyvňuje práce ostatných ľudí okolo neho, všetky zmeny sa veľmi podrobne diskutujú, aby sa namodelovali možné dopady zmeny do prostredia a aby sa zabezpečilo, že každý bude chápať zmysel danej zmeny. Jeden z manažérov Citibank eSolutions to popísal nasledovne: „Kto je vlastníkom mapy procesu? My všetci. Každý z nás má iný uhol pohľadu, či už na jednotlivých partnerov, na produkt či na celkové vzťahy. Keď urobíme zmenu, komunikujeme ju každému. Máme tímové stretnutia, kde ju rozoberáme; každý chápe svoju rolu v tejto zmene.“
Tento typ riadenia procesov je náročný na údržbu. Od ľudí zvyknutých na tradičné systémy spolupráce si vyžaduje radikálnu zmenu návykov. V tradičných či dravých podnikoch ľudia dostanú ciele a postupy, ale obvykle majú voľnú ruku v tom, ako budú fungovať v rámci preddefinovaných hraníc. Riadenie kolaboratívnych procesov túto autonómiu okliešťuje – vyžaduje od ľudí, aby sa sústavne prispôsobovali potrebám ostatných. Na zvýšenú potrebu diskusie a dokumentácie sa dá len pomaly privyknúť. Hlavný problém predstavuje neformálna stránka diskusií medzi ľuďmi – keď sa na niečom dohodnú bez toho, aby informovali zvyšok tímu. Preto je také dôležité robiť pravidelné revízie procesov, ako sa veci menia, a aktualizovať ich dokumentáciu a diskutovať zmeny v nich.
Kolaboratívna infraštruktúra
Keď je práca organizovaná tímovo a pracovníci sú zapojení do viac ako len jedného tímu, vzniká potreba novej štruktúry rozhodovania – takej, kde sa sféry vplyvu vzájomne prekrývajú. Toto sa nazýva participatívna centralizácia. Participatívna je preto, že sa podnik snaží zmobilizovať poznatky všetkých svojich členov, a centralizácia je preto, že tieto poznatky musia byť koordinované, ak ich chceme využívať v celopodnikovom meradle.
V eSolutions to napríklad opisujú tak, že každý útvar má troch vedúcich: jeden z nich zodpovedá za plat pracovníkov, ale profesionálne sú si rovnocenní všetci traja. Jeden hovorí viac o tom, čo konkrétne treba robiť a ako, druhý sa stará skôr o víziu a všeobecné nasmerovanie, Výhodou je, že je to viacero ľudí, ktorí môžu preberať viacero rolí, takže zdroje sú prideľované z rôznych uhlov pohľadu. Takáto plochá štruktúra si vyžaduje viac diskutovania a robenia dohôd, ale na druhej strane, ľudia sa neboja prísť s problémom ako v jasnejšie hierarchizovaných organizačných štruktúrach.
Takáto štruktúra je maticová. V minulosti ju skúšalo mnoho podnikov a mnohé z nich neuspeli, takže sa maticová štruktúra považuje za riskantnú a nespoľahlivú. Ale práve preto, že sa tak ťažko udržiavajú, poskytujú maticové štruktúry obrovskú konkurenčnú výhodu – podporujú a sú podporované ostatnými zvláštnosťami kolaboratívneho modelu: zdieľaným zmyslom, etikou spolupráce a riadením vzájomne závislých procesov. Pokiaľ nemá podnik zavedené aj tieto prvky, maticová štruktúra obvykle skolabuje pod náporom politikárčenia a pozičných hier.
Odmeňovací systém v kolaboratívnych celkoch nepredstavuje hlavný hnací motív, aj keď ľudia zostanú demotivovaní, ak majú z dlhodobého hľadiska pocit nedocenenia. Ich rozhodovanie sa však nedeje s ohľadom a maximalizáciu vlastného príjmu. Skôr tu funguje systém riadenia nazývaný „flipper“ (typ hracieho automatu, angl. pinball) – ak vyhráš, máš šancu hrať ešte jedno kolo: nový projekt, nová úroveň zručností. Inými slovami: tým, že ľudia hovoria výdatne o prispievaní jednotlivcov, vytvára sa systém založený na reputácii, ktorý sa stáva základom pre výber ľudí do nových a zaujímavých projektov.
4,120 total views, 15 views today
