Keď sa pod tlakom zvyšovania výkonnosti plánujú a implementujú podnikové zmeny, veľa vrcholových manažérov podľahne presvedčeniu, že organizačná štruktúra je to, čo najviac ovplyvňuje konečnú ziskovosť podniku. „Ako generáli vidia svoju úlohu v umiestnení tých správnych bojových jednotiek na tých správnych miestach,“ hovoria poradcovia Bain & Company v svojej knihe Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough performance in Your Organization. Takže ak podniku ide o inovácie, vníma vrcholový manažment svoju úlohu ako vytvorenie tej najvhodnejšej štruktúry pre upriamenie podnikových zdrojov na inovácie.
To je možno aj odpoveď, prečo vrcholový manažment tak rád siaha po reorganizáciách. Prieskumy ukazujú, že takmer polovica nových riaditeľov štartuje v priebehu prvých dvoch rokov po nástupe nejakú reorganizáciu. Dôvody pre tieto reorganizácie sú rôzne. Niekedy ide o znižovanie nákladov, inokedy o zvýšenie rastu, o zmenu zabehanej kultúry alebo o zmenu strategickej orientácie. Nech už sú však dôvody akékoľvek, reorganizácie sa takmer vždy zameriavajú na veľké štrukturálne zmeny s cieľom zlepšiť výkony.
Presne tie isté prieskumy však ukazujú, že ani nie tretina týchto reorganizácií vedie k zmysluplnému zvýšeniu výkonnosti. Väčšina z nich je neúčinná a niektoré dokonca znížia hodnotu podniku. Chrysler takto v troch posledných rokoch pred svojím bankrotom reorganizoval svoju výrobu trikrát. Zakaždým jeho vrcholový manažment prehlásil, že podnik je na novej ceste k ziskovosti. Ani raz sa výkonnosť nezlepšila.
Tieto neúspechy sú s vysokou pravdepodobnosťou dôsledkom nesprávneho chápania prepojenia medzi štruktúrou a výkonnosťou. Hoci sa to všeobecne predpokladá, výkonnosť nie je podmienená výlučne zdrojmi, ich povahou, prístupnosťou a množstvom, hoci aj to sú dôležité faktory. V armáde úspech záleží v rovnakej miere od kvality veliteľských rozhodnutí a od ich realizácie obyčajnými vojakmi i veliteľmi i od skutočnej sily vojska.
A podobne aj organizačná štruktúra prispeje k lepšej výkonnosti len a len vtedy, keď pomôže organizácii robiť kľúčové rozhodnutia lepšie, rýchlejšie a spoľahlivejšie ako u konkurencie. Možno je strategickou prioritou vášho podniku zvýšenie inovatívnosti. V takomto prípade skutočným problémom je naštruktúrovať organizáciu tak, aby jej manažéri a ľudia v rozhodovacích pozíciách mohli robiť rozhodnutia, ktoré povedú k zvýšeniu inovatívnosti.
Miesto toho, aby sme začali klasickou SWOT-analýzou (silné a slabé stránky, príležitosti a ohrozenia), potrebujeme pri zmene organizačnej štruktúry vyštartovať čímsi, čomu sa hovorí audit rozhodovania. Cieľom tohto auditu je porozumieť, ktoré rozhodnutia sú kritické pre úspech podnikovej stratégie, a určiť úroveň, na ktorej by sa mali robiť, aby prinášali čo najvyššiu hodnotu.
Výkonnosť len málo závisí od štruktúry
Organizačná štruktúra nie je jediným faktorom, ktorý určuje, akú výkonnosť bude váš podnik mať. Dokonca nie je ani veľmi dôležitá… Napríklad organizácia, ktorá sa snaží zvýšiť svoju inovácieschopnosť, môže ísť cestou zhromažďovania čoraz viac a viac kreatívnych vstupov a môže skončiť tým, že do procesu zaangažuje priveľa ľudí, tým spomalí rozhodovanie a udusí inovatívnosť v zárodku.
Takýto príklad poskytuje Yahoo. V decembri 2006 vtedajší generálny riaditeľ Terry Semel vyhlásil podstatnú reorganizáciu. Cieľom bolo využiť úspory z masového prístupu a zmeniť produktovo orientovanú štruktúru Yahoo na štruktúru orientovanú na zákaznícke a reklamné segmenty. Sedem útvarov sa zlúčilo do jedného s názvom Publikum a iných sedem do druhého s názvom Reklamy a vydavatelia. Obom útvarom slúžil ďalší, Technológia, ktorého úlohou bolo tvoriť infraštruktúru pre tieto dva útvary.
Celá reorganizácia zahltila rozhodovanie a akcieschopnosť firmy. Publikum si vyžadovalo od Technológie riešenia šité na mieru, ktoré Technológia nemohla poskytnúť v rozumnej nákladovej štruktúre. Reklamy a vydavatelia potrebovali sadu svojich vlastných produktov a tak si sústavne konkurovali s Publikom v požiadavke na riešiteľský čas. Ako reakciu na novú situáciu manažment Yahoo vytvoril nové roly a riadiace úrovne, aby koordinovali tieto útvary. Organizácia napuchla na 12 vrstiev, vývoj produktov sa spomalil a režijné náklady sa zvýšili…
Takže zmeny organizačnej štruktúry nie sú riešením problémov, ktoré sú zapríčinené rozhodovaním. V konečnom dôsledku je hodnota každej firmy rovná sume rozhodnutí, ktoré firma robí, a spôsobu ich realizácie. Jej aktíva, možnosti a štruktúra sú bezcenné, pokiaľ manažment na všetkých úrovniach firmy nerobí tie podstatné rozhodnutia a nerobí ich prevažne správne.
Prieskumy Bain & Company ukazujú, že nezávisle od krajiny, odvetvia a veľkosti podniku sa na finančných výsledkoch 95% podieľa efektívnosť rozhodnutí. Ten istý výskum ukázal aj, že neexistuje úzke prepojenie medzi organizačnou štruktúrou a výkonnosťou podniku. A preto by sa pri zmenách a reorganizáciách mal manažment sústreďovať skôr na rozhodovacie procesy ako na organizačnú štruktúru.
Ako sa robí audit rozhodovania?
Veľa reorganizácií začína analýzou SWOT: Čo sú naše silné stránky? Čo sú naše slabiny? Kde sú naše príležitosti? Aké sú možné ohrozenia? Aké zdroje a spôsobilosti máme k dispozícii? S akými rizikami sa musíme zmieriť? Myšlienkou tohto postupu je zistiť, či má podnik všetko, čo potrebuje, aby mohol zabezpečiť svoju stratégiu.
SWOT analýza by však nemala byť predohrou k reorganizácii, ale mala by sa použiť oveľa skôr, keď organizácia definuje svoju stratégiu.
Lepšie je reorganizáciu začať auditom rozhodovania. Prvý krok spočíva v tom, že identifikujeme kľúčové rozhodnutia, ktoré podnik potrebuje urobiť a realizovať, aby v súlade so svojou stratégiou vytváral maximálnu hodnotu pre podielnikov. Tieto kľúčové rozhodnutia sa budú odlišovať podľa toho, na čo sa bude zameriavať naša stratégia. Ak sa budeme zameriavať na inovácie, sú iné rozhodnutia kľúčové, než ako keby sme sa zameriavali na maximálne vyťaženie trhu.
Audit rozhodovania nevyžaduje, aby sa stratégia menila. Možno ho robiť aj pri bežiacej stratégii – výsledkom bude sada kľúčových rozhodnutí, ktoré by sme mali robiť, a tú môžeme porovnať s rozhodnutiami, ktoré skutočne robíme.
Sústavné premeny vo firme Ford dokladajú silu stáleho zisťovania kľúčových rozhodovaní v podniku. Keď do vedenia nastúpil v roku 2006 Allan Mulally, podnik zúfalo potreboval zmenu. Strácal rok po roku podiely na trhu a bol na hraniciach kolapsu. Ale miesto okamžitých zmien podnikovej štruktúry a až následného špekulovania nad rozhodovacími procesmi sa Mulally pobral opačnou cestou. Spolu s tímom stanovili, ktoré rozhodnutia sú podstatné pre podnikovú premenu, a až potom začali budovať okolo týchto rozhodnutí potrebnú infraštruktúru, ktorá zabezpečovala ich realizáciu.
Keď robíte svoj vlastný audit rozhodovania, potrebujete počítať s dvoma základnými typmi rozhodnutí:
- Veľké jednorazové rozhodnutia s podstatným dopadom, napríklad kedy, kde a ako postaviť novú fabriku, implementovať celkom novú technológiu… To sú rozhodnutia, s dopadom ktorých firma bude musieť žiť celé desaťročia.
- Malé, rutinné rozhodnutia, ktoré ale spoločne majú vysoký dopad. Napríklad pretrvávajúci úspech Amazonu možno pripísať aj množstvu rozumných malých propagačných rozhodnutí, napríklad ako mimoriadne ceny a zľavy pri dodávke, navrhovanie doplnkových predmetov na kúpenie na základe kúpnej histórie zákazníka a cielené e-mailové ponuky noviniek. Žiadne z týchto rozhodnutí neprináša samo o sebe mimoriadnu hodnotu, ale všetky dohromady píšu históriu úspechu.
Keď ste už identifikovali svoje kritické rozhodnutia a kategorizovali ste ich, potrebujete popremýšľať, na ktorej úrovni a v ktorom mieste tejto úrovne je najlepšie miesto pre ich urobenie. Tu si treba nepredpojato porovnať šetrenie nákladov a výhody koordinovaného postupu s prínosom lokálnych, na mieru šitých rozhodnutí, ktoré dokonale sledujú potreby zákazníka. Pri ktorých rozhodnutiach je treba centralizovať a šetriť? Ktoré rozhodnutia sú najlepšie, keď sa robia priamo na mieste? Ktoré potrebujú koordináciu viacerých útvarov?
Niektoré rozhodnutia budete vedieť s vysokou určitosťou okamžite priradiť istej úrovni. Napríklad veľké kapitálové alokácie sa najlepšie robia centrálne, pretože z centra sa najlepšie koordinuje portfólio produktov a služieb na trhoch firmy. Ale iné rozhodnutia, napríklad nákup výpočtovej techniky, možno pokojne prenechať na lokálnych podnikoch. Ťažšie bude umiestniť multiparametrické rozhodnutia, napríklad rozhodovanie o produktoch, zákazníkoch a distribučných kanáloch, pretože si vyžadujú zvažovanie mnohých faktorov. Napríklad rozhodovania o cenách treba koordinovať vo všetkých zákazníckych segmentoch a distribučných kanáloch a produktové rozhodnutia treba zvažovať z vnútorného i vonkajšieho hľadiska.
Protikladom spomínaného príbehu Yahoo je príbeh firmy Xerox. V roku 2001 pod vedením Anne Mulcahyovej začala rozsiahla reorganizácia. Mulcahyovej tím k nej pristupoval z pohľadu rozhodovacích procesov. Bolo treba odvrátiť bankrot firmy. Tím prešiel všetky z tohto pohľadu kritické rozhodnutia a veľmi presne ich umiestnil na jednotlivé úrovne podniku. Rozhodovacím pravidlom boli pritom jasnosť a jednoduchosť. Pri organizovaní predaja napríklad Xerox prešiel od štruktúry podľa globálnych zákazníkov, v ktorých o cenách a odbyte rozhodovali globálne tímy jednotlivých odvetví, na oveľa jednoduchšiu štruktúru podľa krajín, kde o týchto veciach rozhodovali lokálne obchodné tímy. Nová štruktúra umožnila Xeroxu znížiť počet stredných riadiacich úrovní a zvýšiť spoluzodpovednosť za výsledok.
Ak netreba zmeniť štruktúru
Na záver auditu rozhodovania sa kľudne môže stať, že zistíme, že robenie rozhodnutí rýchlejšie a efektívnejšie ako u konkurencie si u nás vôbec nevyžiada nijakú reorganizáciu. Takto sa môžeme celkom vyhnúť drastickým a nákladným zásahom do života podniku. Ak totiž zistíme, že sa zameriavame na tú správnu sadu kľúčových rozhodnutí a robíme ich presne na tých miestach, kde ich treba robiť, tak potom náš problém s výkonnosťou nemá nič do činenia so štruktúrou podniku. Môže mať celkom iné príčiny: nevhodný odmeňovací systém, vzťahovo orientované riadenie, hodnotenie ľudí nevhodnými kritériami. Vtedy sa treba sústrediť na tieto veci a nepúšťať sa do rozsiahlych reorganizácií.
Hlavne kritériá používané na hodnotenie výkonnosti predstavujú dosť veľký problém. Viditeľné to bolo pri poslednej kríze, kde vrcholový manažment finančných inštitúcií bol hodnotený výlučne za čísla – a tak produkoval čísla bez ohľadu na to, aké vedľajšie dopady tým vyprovokoval. Nebola to zlomyseľnosť alebo hrabivosť manažérov, ale základná „chyba“ ľudskej mentality: každý človek má tendenciu nastaviť sa presne na to, za čo je hodnotený. Keď vie, že sa súťaží v počte kusov, tak produkuje počty kusov. Skrýva sa za tým snaha vyhovieť, snaha byť uznaný a pochválený.
Dan Ariely z Duke University spomína na doby, keď ešte vyučoval na MIT: mali zložitú rovnicu, ktorou sa vypočítavala ich výkonnosť ako pedagógov. Do nej vchádzali hodiny strávené so študentmi, hodiny strávené výskumom, hodiny strávené prípravami, prezentáciami a podobne. Všetky tieto hodiny mali pripísanú istú výšku bodov. A po čase Ariely zistil, že sa orientuje na činnosti, ktoré mu priniesli viac bodov – hoci to neboli vyučovacie hodiny a hoci jeho osobná záľuba bola učiť študentov a byť s nimi v kontakte! Ale iné činnosti mu mohli priniesť viac bodov a tak uprednostnil tie. „Tým, že som sa takto naoptimalizoval, som sa nesnažil získať viac peňazí alebo si zvýšiť svoj pocit spokojnosti. Ani som neveril, že získanie vyššieho počtu bodov zo mňa urobí lepšieho učiteľa. Jednoducho to bol štandard, podľa ktorého ma merali, a tak som sa snažil čo najlepšie vyhovieť.“
Ak treba zmeniť štruktúru
Komplexné organizácie treba rozčleniť na menšie, riaditeľné celky, aby boli jasne definované roly a zodpovednosti pre robenie a realizovanie kľúčových rozhodnutí. Dobrý spôsob, ako si vydefinovať tie skutočne dôležité rozhodnutia v podniku, je pozrieť sa na zdroje hodnoty nášho biznisu a okolo týchto zdrojov organizovať našu makroštruktúru.
Takto postupoval British Gas, súčasť multinárodnej energetickej spoločnosti Centrica. V roku 2006, keď čelil kríze vo výkonnosti, začal hľadaním zdrojov hodnoty v svojom odvetví. Manažéri začali skúmať rozdiely v ziskovosti podľa zákazníckych segmentov, geografických oblastí a typov služieb. Zistili, že rast a ziskovosť sú najviac závislé od zákazníckeho segmentu – podstatne viac ako od ostatných parametrov.
Jeden zo segmentov odoberal veľké množstvá plynu a elektriny a platil pravidelným odpisovaním z účtu. Pre tento segment boli najdôležitejšie rozhodnutia, ktoré podniku umožňovali udržať si týchto klientov.
Druhý segment používal menej energií a platil pravidelne formou predplatených kariet. Tu sa kľúčové rozhodnutia týkali kontroly nákladov, najmä nákladov spojených so spracovaním dodatočných platieb a odpočtom elektro- a plynomerov. Tretí segment nebol až taký poctivý v svojich platbách. Pre tento segment kritické rozhodnutia spočívali v sledovaní a vymáhaní pohľadávok.
Na základe týchto zistení sa riaditeľ podniku rozhodol štruktúrovať podnik podľa zákazníckych segmentov. Táto štruktúra mu umožnila umiestniť rozhodovaciu právomoc vo veciach, ktoré sa týkali priamo zákazníkov (úroveň služieb, balíčky produktov, pozicionovanie), do jednotlivých útvarov. Korporátne útvary sa sústredili na veci, ktoré sa netýkali priamo zákazníka, ako napr. IT systémy a financie. Tento postup pomohol podstatne zvýšiť výkonnosť firmy.
Úspešné reorganizácie
Keby reorganizácie z pohľadu rozhodovacích procesov boli len o audite rozhodovania a potrebnom zladení makroštruktúry so zdrojmi hodnoty, boli by reorganizácie pomerne jednoduché. Ale problémom zmien je, že každú veľkú zmenu potrebuje nasledovať ešte niekoľko menších.
Väčšina reorganizácií sa sústreďuje na rozdelenie teritória a vytvorenie hierarchie, kto komu bude reportovať. To je často sprevádzané zákulisnými bojmi a prístupom „väčší berie“: tí dominantnejší manažéri si nárokujú väčší priestor a právomoci, než ktoré by im prináležali, a menej priebojní manažéri často odstúpia niekomu inému tie právomoci, ktoré nutne potrebujú, aby zaručili úspešnosť. Ľudia nakoniec skončia s príliš široko alebo príliš úzko definovanými zodpovednosťami vzhľadom na potrebu rozhodovania ich vlastnej práce. Ak sú zodpovednosti definované príliš široko, vedú k nízkej zodpovednosti a malej možnosti kontroly. Ak sú definované príliš úzko, vytvárajú zbytočné hierarchie, kde je priveľa „pohoničov“ a primálo „robičov“.
Ak robíme reorganizáciu z hľadiska optimálneho procesu rozhodovania, je naším cieľom presne určiť, ktoré rozhodnutie si vyžaduje akú autoritu a voľnosť realizácie a postarať sa, aby ich ten, čo to rozhodnutie robí, skutočne aj mal – nezávisle od jeho postavenia v organizácii.
Zmeny v štruktúre podniku si pravdepodobne vyžiadajú aj zmeny v podporných procesoch. Keď UD Trucks, niekdajší Nissan Diesel, robil svoju reorganizáciu a vytváral regionálne tímy, potreboval prebudovať svoje motivačné a odmeňovacie systémy tak, aby podporovali tímovú a medziútvarovú spoluprácu. K tomu však bolo treba doladiť stanovovanie cieľov, procesy, tok informácií, meranie výkonnosti a bonusový systém. Bez týchto úprav by nová štruktúra nebola fungovala.
V poslednom kroku treba pri úspešnej reorganizácii zabezpečiť, aby sa riadiaci pracovníci naučili robiť rýchle rozhodnutia, aby ich dokázali premeniť na konkrétne opatrenia a aby vedeli tieto opatrenia dosledovať a koordinovať. Je to na jednej strane investícia, ale podnik tak investuje do ľudí, aby robili presne to, čo podniku prinesie bezprostredný úžitok.
To znamená, že ak chceme reorganizovať náš podnik z pohľadu rozhodovacích procesov, budeme potrebovať dodržať týchto šesť krokov:
- Identifikujeme kľúčové rozhodnutia našej organizácie.
- Lokalizujeme, kde v podniku tieto rozhodnutia treba urobiť.
- Organizujeme makroštruktúru okolo zdrojov tvorby hodnoty.
- Určíme, aký stupeň autority potrebuje ten, kto robí rozhodnutie.
- Nastavíme iné prvky podnikového systému (odmeny, tok informácií a procesy) tak, aby boli vyladené s rozhodovacím procesom.
- Pomôžeme manažérom vybudovať si zručnosti, ktoré potrebujú na to, aby robili rýchle a kvalitné rozhodnutia.
Ešte jeden krok navyše
Skutočne úspešné reorganizácie, ktoré si vyžadujú úpravy makroštruktúry i mikroštruktúry, sa nespoliehajú len na procesnú stránku veci. Rátajú i s tým, že po istú dobu budú ľudia trochu dezorientovaní a budú potrebovať dodatočné informácie, aby dokázali prácu po novom zvládať.
Preto úspešné reorganizácie rátajú s tým, že na určitú prechodnú dobu vytvárajú nad novou organizačnou štruktúrou sieť prepojení, ktoré pomôžu ľuďom privyknúť si na nové hranice zodpovednosti. Najčastejšie to bývajú všelijaké medziútvarové výbory a komisie, ktoré riešia sporné oblasti. Pomáhajú tak dostať do rozhodovacieho procesu potrebnú expertízu, ktorú formálna štruktúra nedokáže vždy zabezpečiť. Umožňujú, aby sa do rozhodnutia zaangažovalo menej ľudí, čím vlastne redukujú počet uzlov, v ktorých sa robia rozhodnutia.
11,214 total views, 18 views today
