Keď ste manažér alebo líder – bez ohľadu na to, ako dlho v svojej role ste alebo aké zložité bolo dostať sa tam – ste len režijný náklad… pokiaľ nedokážete v svojich ľuďoch objaviť a vyťažiť to najlepšie. Nanešťastie, mnoho lídrov na to zabúda.
 | Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do
|
Pozícia moci, v ktorej sa lídri nachádzajú, môže viesť k prílišnej posadnutosti výsledkami a kontrolou a preto sa môžu k svojim podriadeným začať správať len ako k prostriedku, ktorý im umožňuje dosiahnuť cieľ. To len vybičuje v podriadených strach – strach z nedosiahnutia cieľa, zo straty bonusov, zo zlyhania – a ako následok sa prestanú ľudia cítiť dobre a klesá ich ochota experimentovať a učiť sa.
Ako príklad poslúži istá britská rozvážka potravín. Zaangažovanosť šoférov, ktorí každodenne rozvážali mlieko a chlieb miliónom zákazníkov, klesala ku dnu, kým manažment sa čoraz viac orientoval na ukazovatele a znižovanie nákladov a zlepšovanie doby dodania. Každý týždeň si manažéri sadali so šoférmi a prechádzali si zoznamy problémov, sťažností a chýb. Nebolo to inšpiratívne pre nikoho, z nijakej úrovne podniku. A nakoniec sa šoféri, z ktorých mnohí pracovali pre podnik už desaťročia, začali búriť.
Takýto spôsob vedenia zhora nadol sa už prežil – a navyše je kontraproduktívny. Prílišná koncentrácia na kontrolu a konečné výsledky a nedostatočný ohľad na pracovníkov sťažujú manažérom dosahovanie želaných čísel.
Takže východiskom by bolo, aby ľudia cítili zmysel svojej práce, aby boli motivovaní a chceli prispieť svojou troškou do mlyna.
Je viacero spôsobov, ako to dosiahnuť – profesor na London Business School Dan Cable ich popisuje v svojej knihe Alive at Work. Jeden z najlepšie fungujúcich je zostúpiť zo svojho vysokého manažérskeho tátoša a vteliť sa do “slúžiaceho lídra”. Slúžiaci lídri sa vnímajú ako niekto, kto pre svojich ľudí vytvára hmatateľné podmienky a emocionálnu istotu pre to, aby pracovníci mohli skúšať, rozvíjať sa a rásť.
Inými slovami, slúžiaci lídri majú pokoru, odvahu a potrebný vhľad na to, aby pripustili, že môže len získať, ak im podriadení ľudia budú odborne zdatní. Aktívne vyhľadávajú nápady a jedinečné prínosy ľudí, ktorým slúžia. Takto vytvárajú kultúru učenia sa a atmosféru, ktorá podnecuje ľudí, aby sa stali tým najlepším, čím môžu byť.
Pokora a slúžiace vodcovstvo nehovoria, že líder má mať nízky pocit vlastnej hodnoty alebo sa má správať servilne. Slúžiace vodcovstvo, naopak, zdôrazňuje, že zodpovednosťou lídra je zdvihnúť pocit vlastníctva, autonómie a zodpovednosti u svojich nasledovateľov – povzbudzovať ich, aby mysleli sami za seba a skúšali si nové nápady.
A tu je návod, ako na to.
Spýtajte sa pracovníkov, ako im viete pomôcť lepšie vykonávať zverenú prácu… a potom načúvajte
Znie to zavádzajúco jednoducho: miesto toho, aby ste pracovníkom hovorili, ako robiť ich prácu lepšie, začnete sa pýtať, ako im môžete pomôcť vykonávať ich prácu lepšie. Ale dopady tohto prístupu sú obrovské.
Vezmime si, napríklad, tú rozvážku potravín. Keďže pôvodný model zmenili novšie rozvozové služby, manažérsky tím sa rozhodol niečo zmeniť. Firma potrebovala konkurovať nadradeným zákazníckym servisom, ale aby toho boli schopní, potrebovali začať podporovať pracovníkov, ktorí ten servis zabezpečovali. A potrebovali nápady, ako urobiť firmu konkurencieschopnejšou.
Najprv sa stretli s poradcami PricewaterhouseCoopers a prešli si nejakým tréningom. Potom si skúsili zaviesť nový spôsob týždenných mítingov k hodnoteniu výkonnosti, kde sa stretávali so šoférmi. Miesto toho, aby sa venovali problémom, naučili sa manažéri klásť jednu otázku: “Ako ti môžem pomôcť dodávať vynikajúce služby?” Ako ukazuje výskum Bradleyho Owensa a Davida Heckmana, lídri potrebujú predžívať podobné na službu orientované správanie pred podriadenými na to, aby podriadení toto správanie prebrali do svojho vlastného repertoáru a lepšie slúžili zákazníkom.
Na začiatku sa iniciatíva stretla s veľkou skepsou. Šoféri už boli hodne nabrúsení na manažment a nedôverovali mu. Ale keď sa manažéri neprestávali pýtať “ako vám viem poslúžiť, aby ste dodávali kvalitnejšiu službu?”, začali niektorí zo šoférov prichádzať s nápadmi. Napríklad jeden prišiel s nápadom, aby nové produkty ako Gogurts a veselý šnúrkový syr boli rozvážané tak skoro, aby ich rodičia mohli dať deťom do školskej tašky ešte pred odchodom do školy. Iný zas vymyslel systém, ako rýchlejšie podávať správu o tom, že zásoby sa krátia, aby zákazníci nezostali bez potravín, ktoré si objednali.
Malé zmeny spustili lavínu nápadov. Len čo šoféri videli, že sa ich nápady berú vážne a zavádzajú sa, začali prichádzať s novými a novými myšlienkami, na čo ich manažéri reagovali prekvapene a ich úcta k podriadeným vzrástla, čo ešte viac podnietilo ochotu pracovníkov prispievať – a začal začarovaný kruh pozitivity. A súčasne sa manažéri dozvedeli, že niektoré z tých “chýb”, ktorých sa šoféri dopúšťali, boli v skutočnosti zlepšenia zjednodušujúce procesy a zabezpečujúce, že napriek platným procesom budú dodávky doručené včas. Tieto inovácie pomohli podniku poskytovať lepšiu službu zákazníkom.
Všetko sa to zbieha v jednom bode: pracovníci, ktorí skutočne vykonávajú danú prácu, vedia často lepšie ako ich nadriadený, ako ju robiť výborne. Rešpektovaním ich nápadov a povzbudzovaním, aby skúšali zlepšovať, u nich vyvoláva vyššiu ochotu dávať v práci viac zo seba.
Vytvorte pre pracovníkov bezpečný priestor na vymýšľanie nových vecí
Niekedy je najlepší spôsob, ako poslúžiť pracovníkom i celej firme, že pre pracovníkov vytvoríte bezpečný priestor, v ktorom si môžu vymýšľať a experimentovať so svojimi nápadmi. Tým súčasne vediete pracovníkov k tomu, že posúvajú limity toho, čo už vedia a ovládajú.
Keď sa napríklad presťahoval Jungkiu Choi zo Singapúru do Číny a začal pracovať ako riaditeľ spotrebiteľských účtov v Standard Chartered, dozvedel sa, že jedno z kultúrnych očakávaní na jeho pozíciu bolo ponavštevovať pobočky a zatlačiť na ich riaditeľov, aby začali znižovať náklady. Celý štáb pobočie sa týždne nervózne pripravoval na jeho návštevy.
Jungkiu zmenil povahu týchto návštev. Miesto toho, aby dával najavo svoju formálnu moc, začal chodiť na pobočky bez ohlásenia a svoju návštevu začínal raňajkami pre pracovníkov pobočky. Potom si s nimi sadol a vyzvedal, ako by im mohol pomôcť zlepšiť svoju pobočku. Mnohí riaditelia boli sprvu zaskočení a nevedeli, ako zareagovať. Ale Jungkiuov prístup zbavil pracovníkov obáv a podnietil ich prichádzať s kreatívnymi nápadmi.
V priebehu jedného roka navštívil Jungkiu vyše 80 pobočiek v 25 mestách. Jeho vytrvalosť a ochota pomáhať presvedčili aj spočiatku skeptických pracovníkov. Spoločné sedenia odhalili množstvo boľavých miest, ktoré dokázal veľmi ľahko vyriešiť (napr. zácvik pre prácu s novým bankovým systémom alebo vybavenie počítačov väčšou pamäťou, aby staré mašiny dokázali utiahnuť nový softvér).
Iné inovácie, s ktorými pracovníci prišli, boli zásadnejšie. Napríklad jedna zo šanghajských pobočiek sa nachádzala v nákupnom stredisku. Na stretnutí požiadali pracovníci Jungkiua, či by nemohli zosúladiť svoje otváracie hodiny s otváracími hodinami nákupného strediska (miesto obvyklých pobočkových otváracích hodín). Tím chcel skúsiť aj pracovať cez víkendy. V priebehu pár mesiacov víkendové príjmy tejto pobočky presiahli jej celotýždňové príjmy! Na to by nebol prišiel ani samotný Jungkiu.
Tieto experimenty zvýšili výkonnosť firmy. Počas dvoch rokov Jungkiuovho “slúžiaceho líderstva” narástla spokojnosť zákazníkov o 54% a sťažnosti sa znížili o 29%. Fluktuácia, ktorá patrila k najväčším v zahraničnom bankovom sektore v Číne, klesla medzi tie najnižšie.
Buďte pokorní
Lídri často nevnímajú skutočnú hodnotu svojich podriadených, hlavne tých na najnižších úrovniach. Ale keď je líder pokorný, prejavuje svojim ľuďom rešpekt a pýta sa, ako môže poslúžiť im, kým oni zlepšujú organizáciu, výsledky môžu byť neuveriteľné. A možno ešte dôležitejšie ako tie neuveriteľné výsledky je to, že sa slúžiaci lídri menia na lepších ľudí.
1,684 total views, 1 views today
