Po väčšinu 20. storočia bol v rozvinutých krajinách kontrakt medzi zamestnávateľom a jeho zamestnancami o stabilite. Miesta vo veľkých firmách boli bezpečné – pokiaľ sa firme finančne darilo a pracovníci robili svoju robotu, neprišli o miesto. To umožňovalo ponúkať predvídateľnú kariéru pre tých, čo dodržiavali pravidlá. Podniky sa zas tešili z toho, že ich pracovníci boli lojálni a nemenili pričasto miesto.
S nástupom globalizácie sa to zmenilo a stabilita ustúpila rýchlym, nepredvídateľným zmenám. Väčšina podnikov sa snažila prispôsobiť tým, že minimalizovali svoj podiel na existujúcom kontrakte, miesto toho, aby vytvorili nový – kvôli znižovaniu nákladov prepúšťali, ak potrebovali nové zručnosti, tak prijímali nových ľudí. V týchto podmienkach sa pracovníci museli zmeniť na „samostatné zárobkovo činné jednotky“, ktoré sa museli starať samé o seba, hľadať si v iných podnikoch lepšie podmienky a len čo sa niečo naskytlo, rýchlo meniť zamestnávateľa.
To viedlo k negatívnym dopadom, pretože dochádzalo k vysokej fluktuácii a zľavovanie zo zásad kontraktu brzdilo produktivitu pracovníkov. Navyše hoci nedostatok stability viedol k vytváraniu rôznych benefitov pre pracovníkov, aby boli podnikateľskejší a prispôsobivejší, tí najtalentovanejší si pre svoj talent hľadajú príležitosť niekde inde. Čiže podnik ušetrí nejaké náklady, ale príde aj o motiváciu a prispôsobivosť.
Dnes nemôže byť podnik agilný a reagovať pružne na zmeny, ak má pracovníkov s kontraktom až do penzie. A takisto máloktorý talent chce pracovať len pre jednu firmu po celý svoj život. Na druhej strane, nepotrebujete mať vo firme zhluk ľudí „každý za seba“ – ale potrebujete si vytvoriť nový zamestnávateľsko-zamestnanecký kontrakt.
Takéto nové kontrakty už fungujú v Silicon Valley, ale aj v podnikoch, ktoré sú nútené pohybovať sa v premenlivom trhu s mnohými distruptívnymi inováciami. Sú typické hlavne pre začínajúce podniky, tzv. start-upy, ktoré majú vysoko prispôsobivých majiteľov a manažérov, podnikateľsky orientovaných a zameraných na presadenie sa medzi konkurenciou vyšším nasadením, lepším networkingom a ochotou podstupovať riziká.
Prijímanie, trénovanie a využívanie takejto pracovnej sily môže byť desivé. Koniec-koncov, ak ich podporujete v tom, aby sa správali podnikateľsky, môžu vám odísť ku konkurencii – alebo, čo je ešte horšie, môžu sa stať vašou budúcou konkurenciou. V Silicon Valley je to každodenná realita. Ale rozhľadení manažéri si uvedomili, že dokážu podporovať podnikateľské nastavenie a zvýšiť pritom stabilitu pracovníkov tým, že ich firma bude narábať s talentovanými pracovníkmi po novom. Dokonca pochopili, že to, že pracovník odíde pracovať do inej firmy, môže byť pre nich prínos.
Podobným spôsobom fungujú aj poradenské firmy. Fungujú na základe reciprocity, kde obe strany chápu, že vstúpili do vzájomne výhodného vzťahu.
Pôvodný zamestnávateľsko-zamestnanecký kontrakt predpokladal vzájomné investície. Koniec-koncov, vzťah mal byť obojstranne trvalý, takže obe strany boli ochotné investovať – zamestnanci ponúkali lojálnosť a rozumnosť pri platových nárokoch, zamestnávatelia ponúkali zas vzdelávanie, kariérový postup a implicitnú neobmedzenú dĺžku zamestnania. Nový kontrakt berie do úvahy dočasnosť zamestnaneckého vzťahu, ale napriek tomu sa snaží vybudovať dôveru a vzájomné investovanie. Lenže nový kontrakt sa nezakladá na požiadavke lojálnosti, ale na vidine obojstranných výhod aliancie.
Ako spojenci sa snažia zamestnávateľ i zamestnanec tomu druhému pridať na hodnote. Zamestnávateľ hovorí: „prines mi pridanú hodnotu a ja pridám tvojej pracovnej sile na hodnote“. Zamestnanec hovorí: „rozvíjaj ma a pomôž mi rásť a ja pomôžem rásť a rozvíjať sa celej firme“. Pracovníci investujú do prispôsobivosti svojho podniku; podnik investuje do zamestnateľnosti svojich pracovníkov. Niekdajší CEO Bain Tom Tierney tomu hovoril: „Urobíme ťa predajnejším.“
Nový kontrakt je možno nesentimentálnejší, ale rovnako sa zakladá na vzájomnej dôvere. Keďže obe strany vstupujú do spojenectva a nie len do výmeny peňazí za čas, vytvára sa medzi nimi puto ešte pevnejšie, a to napriek tomu, že sa vychádza z obmedzenej dĺžky vzájomného vzťahu. To obom stranám umožňuje podstupovať väčšie riziká a investovať čas i zdroje do hľadania globálnych maxím, nie len hľadať lokálne maximá.
Firma Netflix má takýto nový kontrakt so svojimi pracovníkmi. V slávnej prezentácii podnikovej kultúry CEO Reed Hastings vysvetlil: „Sme tím, nie rodina.“ A poradil svojim manažérom: „Nájdite človeka, ktorý keby chcel odísť z firmy, tak oňho budeme tvrdo bojovať. Tí ostatní nech dostanú veľkorysé odstupné, aby sme mohli vytvoriť priestor a nájsť hviezdu pre danú pozíciu.“ Nový kontrakt nie je o tom, že sme k sebe milí a ohľaduplní. Zakladá sa na porozumení, že podnik je tvorený svojimi talentovanými pracovníkmi, že nevýkonných pracovníkov sa treba zbaviť a že pritiahnutie talentov do firmy si vyžaduje ponúkať príťažlivé možnosti.
Existujú tri pomerne jednoduché spôsoby, akými podniky môžu tento nový kontrakt sprístupniť a spojazdniť:
- prijímať ľudí na pevne vyšpecifikovanú „povinnú jazdu“
- podporovať pracovníkov, aby si vytvárali odbornosť a siete mimo rámca firmy
- vytvoriť programy a siete pre bývalých zamestnancov, ktoré by umožňovali celoživotný dobrý vzťah medzi zamestnávateľom a jeho bývalými pracovníkmi.
Vopred dohodnutá „povinná jazda“
Nerátajte s tým, že vaši pracovníci zostanú pre vás pracovať večne. Skôr či neskôr sa presunú na iné miesta a do iných podnikov. Ak s tým budete rátať, viete vytvoriť aliancie, ktoré obom stranám budú postupne zvyšovať výhody. Keď Reid Hoffman zakladal LinkedIn, ponúkal pracovníkom kontrakt so štvorročnou „povinnou jazdou“, pričom po prvých dvoch rokoch sa robilo prehodnotenie kontraktu. Ak sa pracovníkovi podarilo prispieť k rozvoju firmy za svoje štyri roky, firma sa postarala, aby sa aj on kariérovo posunul ďalej. V ideálnych prípadoch to obsahovalo novú, časovo obmedzenú „povinnú jazdu“ v podniku, ale mohlo to znamenať aj pozíciu niekde inde.
Princíp „povinnej jazdy“ funguje, pretože podnik dostáva angažovaných pracovníkov, ktorí sa snažia vyprodukovať hmatateľné výsledky a ktorí predstavujú cenný zdroj na konci svojej „povinnej jazdy“. Možnože nedostanú celoživotné zamestnanie, ale výrazne sa posunú smerom k celoživotnej zamestnateľnosti.
„Povinná jazda“ vytvára aj realistickú zónu dôvery.
Prečo dva až štyri roky? Toto vymedzenie je takmer univerzálne rozšírené. Vo vývoji softvéru kopíruje typický cyklus vývoja produktu, čo pracovníkovi umožňuje prejsť všetkými etapami veľkého projektu. Výrobcovia spotrebného tovaru ako P&G zas rotujú svojich manažérov tak, aby každý strávil dva až štyri roky v špecifickom postavení. Investičné banky a poradenské firmy mávajú dvoj- až štvorročné programy pre analytikov.
Ak sa „povinná jazda“ navrhne vhodne, pomáha aj procesom výberu a starostlivosti o pracovnú silu. Dáva totiž zamestnávateľovi aj zamestnancovi spoločný základ pre spoluprácu. Obe strany sa vopred dohodnú na účele spolupráce, očakávaných prínosoch pre každú stranu a plánovanom ukončení spolupráce.
Problémom väčšiny programov na stabilizáciu zamestnancov je to, že majú nejasný cieľ (udržať v podniku „dobrých“ pracovníkov) a nejasný časový rámec (neobmedzene). Oba typy neurčitosti podkopávajú dôveru: podnik žiada od pracovníka, aby sa angažoval, ale nesľubuje mu nič na oplátku. „Povinná jazda“ funguje ako osobný plán stabilizácie daného pracovníka, ktorý dáva cennému pracovníkovi konkrétne, príťažlivé dôvody na dokončenie svojho obdobia u zamestnávateľa, pričom aj časový rámec, kedy sa bude hovoriť o nových príležitostiach, býva vopred vymedzený. Prieskumy dokladajú, že takto presne vymedzené podmienky vyvolávajú v ľuďoch lepší pocit, aj keď možno znamenajú perspektívu „na dobu určitú“.
Odporúčanie: Vytvárajte personalizované, vzájomne výhodné „povinné jazdy“. Pracujte s kľúčovými pracovníkmi a presne vydefinujte ich „povinnú jazdu“ a budujte časovo obmedzené, ale záväzné a obojstranne výhodné podmienky ako jasné ciele a očakávania. Pýtajte sa, či je jasné, ako z tejto aliancie budú profitovať obe strany.
Pokiaľ to ide, mala by „povinná jazda“ obsahovať aj nejakú prelomovú podnikateľskú činnosť – vytvorenie a spustenie nového produktu, redizajn a optimalizáciu existujúceho procesu alebo zavedenie nejakej celofiremnej inovácie.
Tento prístup nemôže zabezpečiť útvar HR. Budujete vzájomnú dôveru a preto toto je povinnosť priameho nadriadeného, ktorý v mene svojej organizácie dohodne konkrétne podmienky spolupráce so svojím podriadeným.
Angažovať sa za hranicami podniku
Nezávisle od toho, akých chytrých pracovníkov máte, za bránami vášho podniku je ešte množstvo iných chytrých ľudí a vy potrebujete prístup k nim.
Tento získate cez sociálnu sieť svojich podriadených. Čím širšia je sieť známostí a profesionálnych kontaktov vašich pracovníkov, o to lepšie sú schopní proispievať inováciami. Prieskumy ukazujú, že podnikatelia s rôznorodým okruhom známych boli asi trojnásobne inovatívnejší ako ostatní.
Aby ste zväčšili diverzitu a inovatívnosť vašej firmy, potrebujete mať siete v podniku i mimo neho. Preto by mali zamestnávatelia podporovať svojich pracovníkov, aby si budovali profesionálne kontakty s okolitým svetom. Mali by im pre to vytvoriť priestor a čas a posielať ich na podujatia, kde majú možnosť stretávať sa s inými odborníkmi. Povedzte im: „poskytneme ti toto všetko, ale na oplátku od teba očakávame, že budeš svoje siete známych využívať aj na dosahovanie cieľov podniku“. Je to nádherný príklad vzájomnej dôvery a investície – podnik dôveruje svojim pracovníkom a dáva im k dispozícii prostriedky, aby si vytvorili svoje profesionálne siete, a oni zas investujú do svojho podniku tým, že využívajú svoje siete aj na to, aby riešili problémy, ktoré zaujímajú ich podnik.
Takéto profesionálne siete by mali zahŕňať kompletné prostredie, v ktorom sa podnik pohybuje, vrátane konkurencie a zákazníkov. Môžu slúžiť ako platforma informácií o nových technológiách a trendoch. Napr9klad vo firme Andreessen Horowitz na začiatku každej porady ponúkajú odmenu za najlepšiu novú informáciu z branže, čo niekto niekde začul.
Odporúčanie: Podporujte vytváranie sietí. Tak, ako hodnota jednotlivca rastie s jeho schopnosťou znásobovať svoje talenty (napríklad cez siete), sila podniku rastie so silou sietí ich pracovníkov. Oceňujte siete, ktoré každý pracovník prináša a používa na získavanie informácií a inšpirácií; urobte zo sietí konkrétnu, oceniteľnú hodnotu. Už pri prijímaní nových ľudí sa pozerajte na to, aké rozsiahle a silné siete so sebou prinesie. Ak sa vám podarí prijímať ľudí, ktorých siete sa navzájom dopĺňajú, o to lepšie.
Niektoré podniky majú vyčlenené aj prostriedky na to, aby ich pracovníci mohli zaujímavé osoby zo svojich sietí pozvať na kávu alebo na obed. Aby sa tieto prostriedky nezneužívali, obvykle sa s nimi spájajú dve podmienky. Po prvé, pracovníci musia opustiť priestory podniku – chcete, aby „vyšli do terénu“ a vytvárali si široké siete známych z rôznych oblastí. Po druhé, pracovníci, ktorí prostriedky využijú, musia podať hlásenie, čo sa dozvedeli, aby sa prínos rozšíril do celého prostredia firmy.
Aby sa do firmy dostávali zo sietí informácie, to by malo byť v záujme top-manažmentu, takže špeciálne programy na podporu tvorby sietí by mal sponzorovať vrcholový manažment podniku. Takisto potrebuje pracovníkom vysvetliť, že aj pre budúce zamestnania bude prínosom, ak so sebou prinesú širokú a pestrú sieť kontaktov, takže je networking plne v ich vlastnom záujme.
Udržiavanie kontaktu s bývalými pracovníkmi
Prvá vec, ktorú by ste mali urobiť, keď od vás odchádza cenný pracovník, je snažiť sa ho prehovoriť. A ak sa prehovoriť nedá, mali by ste mu zagratulovať k novému miestu a privítať ho vo vašej sieti bývalých pracovníkov. Hoci končí pracovnoprávny vzťah, nemusí spolu s tým automaticky skončiť aj osobná väzba. Siete bývalých pracovníkov sú pre firmy cenný zdroj dlhodobých kontaktov a často aj budúcich zákaziek alebo tipov na podstatné inovácie.
Cieľom podniku nie je ani tak udržať si človeka, ako skôr udržať si s ním dlhodobý priateľský kontakt. Toto už dobre poznajú poradenské firmy. Sieť bývalých pracovníkov McKinsey má v súčasnosti okolo 24.000 ľudí, z čoho vyše 230 je vo vrcholových pozíciách významných firiem. Booz Allen Hamilton má sieť o 38.000 ľuďoch.
Vaši bývalí pracovníci sú jeden z najefektívnejších spôsobov podpory z prostredia. Vedia vám poskytnúť informácie o vašej konkurencii, účinných biznis-ťahoch, nových trendoch a podobne. Poznajú fungovanie vašej organizácie a obvykle radi pomôžu, ak sa dá.
Takéto skupiny bývajú často neformálne, neoficiálne. Vznikajú preto, že bývalí pracovníci majú záujem udržať vzťahy s niekdajším zamestnávateľom a kolegami a pomáhať si vzájomne.
Odporúčanie: Využite svoje výstupné pohovory. Obvyklý výstupný pohovor predstavuje stratenú príležitosť. Miesto zbierania predpísaných informácií, ktoré odchádzajúci pracovník aj tak pravdepodobne zahmlí alebo skreslí, by mali manažéri zbierať skôr informácie, ktoré poslúžia na vytvorenie dlhodobého vzťahu s odchádzajúcim pracovníkom. Budujte si databázu všetkých bývalých pracovníkov s kontaktom, e-mailom a telefónom, s profilmi na LinkedIn a Twitteri, s adresou ich blogu, oblasťou špecializácie a podobne.
Ak vám odchádza jeden z vašich kľúčových ľudí, mali by ste sa snažiť ešte viac udržať vzťah. Šikovní ľudia idú pravdepodobne na dobré pozície a budú pokračovať v kariére. Ak svoj odchod zvládajú profesionálne a neodvelia vám polovicu podniku ku konkurencii, budú pre vás v budúcnosti cenným zdrojom informácií a kontaktov. Firmy to riešia všelijakými dodatočnými benefitmi pre týchto ľudí, ktoré vysoko prekračujú rámec bežných benefitov. Ak predávate tovary, poskytnite im výrazné zľavy. Ak ste poradenská firma, poskytnite im kontakty ku kolegom v iných firmách. Možno sa vám na prvý pohľad zdá neobvyklé odmieňať ľudí, ktorí od vás odchádzajú, ale väčšina ľudí neodchádza preto, že by boli nelojálni, ale len dostali inde príležitosť, ktorú im vaša firma poskytnúť nedokázala.
Formy to dnes robia tak, že sa zúčastňujú v sieťach, ktoré si založili ich bývalí pracovníci, aby nevypadli z ich obzoru, pričom niekedy aj odmieňajú niekdajších pracovníkov, ktorí im prinesú nejaký dobrý tip alebo informáciu.
6,788 total views, 18 views today
