Predáva vôbec HR úsek svoje projekty? Určite áno – a to svojmu vlastnému manažmentu, aby sa s HR projektom stotožnil, aby ho „kúpil“. Dokonca sme v konkurenčnom tlaku, pretože vnútri podniku existuje rozpočtová konkurencia medzi úsekmi. Preto nie je jedno, ako HR projekt predávame.
Začnime hneď prvým bodom: zámer a ciele projektu
Toto je rozhodujúce, pretože manažment podniku si kladie prvú otázku – čo projektom dosiahneme? Je to pohľad hospodára, tá otázka je oprávnená a preto nečakajme, až vznikne – pri prezentácii projektu začnime práve ňou.
Manažment má totiž jeden zlozvyk: po rokoch časového a situačného tlaku sa naučil reagovať úsporne a skratkovito. Takže keď príde nová situácia (teraz návrh HR projektu), tak prvá otázka manažérov je – čo mi z toho hrozí? Po zistení, že maximálne mu odídu ľudia z práce na vzdelávanie (v horšom prípade na vzdelávanie musí ísť on sám), sa vlastne až taká „hrozba“ nekoná. Vtedy príde na rad druhá „manažérska“ otázka: čo z toho môžem/môžeme mať? A práve na toto treba dať odpoveď.
Ak ju nedáme, prevážia tie prvé, negatívne argumenty: že treba vynaložiť peniaze (pritom IT úsek pýta nový server, …), že ľudia budú v práci chýbať (pritom vyhodnocujeme Labour Efficiency, …) atď.
Z praxe: v rámci súťaže HR Gold sa ako člen odbornej poroty zúčastňujem prezentácií súťažných projektov. Spomínam si na jednu z prezentujúcich, ktorá celý pridelený čas vyčerpala vykresľovaním toho, ČO presne v projekte robili a AKO ho v podniku realizovali. Keď sa predseda poroty už tretíkrát musel spýtať PREČO ten projekt vznikol a AKÝ ZÁMER má napĺňať, bolo jasné, že projekt má významnú slabinu. Jeho tvorcovia si zrejme nepoložili tú správnu otázku: aký presne HR zámer sledujeme, prečo ho práve v tomto období a práve v tomto podniku považujeme za najdôležitejší a prečo sme sa rozhodli energiu a peniaze venovať práve tomu cieľu.
Hovorme jazykom toho kmeňa
Manažmentu nestačí povedať, že organizujeme vzdelávanie komunikačných zručností pre stredný manažment alebo že plánujeme prieskum spokojnosti zamestnancov. Pre HR úseky môže byť spojitosť projektu s potrebami podniku jasná, ale pre manažment nebýva. Musíme zameranie projektu a plánovaný úžitok explicitne pomenovať. Pritom tie dôvody musia byť vyjadrené slovníkom prijímateľa, nie slovníkom HR prezentátora.
Napríklad ak povieme, že účastníci sa naučia efektívne komunikovať, klásť otvorené otázky, poskytovať spätnú väzbu, atď., asi sme použili pre manažment dosť nejasné formulácie. Každý z manažérov má svoju odbornosť a potrebuje argumentáciu HR projektu počuť „civilným slovníkom“.
Pre manažment by bolo omnoho zrozumiteľnejšie povedať ich jazykom – že informačné toky sú v podniku slabinou a že projekt je zameraný práve na zlepšenie horizontálneho, ale aj vertikálneho toku informácií oboma smermi. Samozrejme, že takto potom projekt musí byť aj koncipovaný, pretože spravidla zistíme, že deficit nie je ani tak v komunikačných zručnostiach, ako v ochote poskytovať informácie – ale to nie je problém zručností, ale problém postojov – a na toto bude treba HR projekt zamerať!
Úzke hrdlá výkonnosti
Dôležitý je nielen slovník manažmentu, ktorý chceme pre projekt získať, ale aj spôsob videnia podnikových potrieb. Manažment má svoje ciele (ročný plán) a na jeho splnenie vidí prekážky. Vidí ich v podobe úzkych hrdiel, ktoré sú bariérou dosiahnutia cieľov. Práve toto je citlivý bod vo vnímaní manažmentu: ak niekto dokáže pohnúť prekážkami a úzke hrdlá rozšíriť, je v manažérskej aréne vítaný a „nech nám navrhuje, čo pre nás dokáže urobiť“. Práve to potrebujeme.
Pomenujme teda úzke hrdlá v podniku, ktoré dokážeme HR nástrojmi rozšíriť. Môžu to byť napríklad riadiace zručnosti na vedúcich pozíciách, komunikačné zručnosti ľudí kontaktu so zákazníkom, schopnosť nielen vyťažovať, ale aj budovať potenciál svojho tímu a jeho členov, schopnosť tímovo spolupracovať, kooperovať cez hranice oddelení a podobne.
Dôležité je, aby aj manažment vnímal práve danú potrebu ako veľmi dôležitú. K tomu sú dve možné cesty: buď tú potrebu vníma už dnes a my ju musíme rozpoznať a nastaviť sa na ňu, alebo my tú potrebu jasne vidíme a potrebujeme, aby ju rovnako jasne vnímal aj manažment.
BSC pomáha
Jeden úžasný nástroj na rozpoznanie úzkych hrdiel a tiež na zdôvodnenie HR projektu pre manažment poskytuje nástroj Balanced Scorecard (HBR: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System).
Balanced Scorecard (BSC) je manažérska technika umožňujúca pospájať prvky súvisiace s dosiahnutím podnikového úspechu. Hlavný účel BSC je podporiť strategické úvahy manažmentu, ale je výborným nástrojom aj na zdôvodnenie potreby HR projektu.
BSC pracuje so štyrmi vzájomne previazanými perspektívami – pohľadmi na podnik:
- ekonomická perspektíva (výroba, predaj, obrat, zisk, náklady, …),
- zákaznícka perspektíva (ako zákazníci reagujú na naše produkty a aký to má dopad na ekonomickú perspektívu),
- perspektíva interných procesov (ako dnes fungujeme a aký to má dopad na plnenie očakávaní zákazníkov)
- perspektíva rozvoja (čo plánujeme dobudovať, zlepšiť, zmeniť, aby interné procesy fungovali efektívnejšie a výkonnejšie).
Je jasné, že HR projekty sa týkajú práve poslednej BSC perspektívy: rozvoja a rastu, konkrétne ľudských zdrojov v podniku. Pritom prvá perspektíva – ekonomická – je práve to, za čo manažment zodpovedá. Preto potrebujeme zámer nášho projektu prepojiť s ekonomikou, t.j. nájsť cestu zo štvrtej perspektívy cez interné procesy, cez zákaznícku perspektívu až po ekonomickú perspektívu.
Príklad: vyrábame súčasti do automobilov a nedosahujeme úplne plánovanú kvalitu ani produktivitu. Podrobnejšia analýza ukazuje, že zamestnanci na linkách sú slabo zaškoľovaní, pretože pri zaradení na linku im predák povie „pozri takto to máš robiť“. Výroba nie je jednoduchá, treba mať skúsenosti, ale tie sa pri „predvedení práce“ neprenášajú, na to treba viac času než iba ukážka práce.
Navrhneme projekt interných trénerov, aby na každej linke existoval niekto, kto zaškolí každého nového zamestnanca vrátane prenosu skúseností. Súčasťou projektu je výber týchto ľudí, aj ich zaškolenie na mentorské zručnosti.
Argumentáciu za takýto projekt oprieme o BSC: zákaznícke objednávky síce plníme, ale za cenu nižšej produktivity, ktorá je dôsledkom interne zachytenej nekvality, a preto prekračujeme plán nákladov (ekonomická perspektíva). Objavila sa už aj externá nekvalita, ktorú zákazník reklamoval a ohrozuje nám to ďalšie objednávky (zákaznícka perspektíva). Problém spočíva v slabej zaškolenosti nových pracovníkov, ktorých na linkách osadzujeme, pretože skúsení zamestnanci liniek nemajú čas venovať sa im kvôli vlastnej náročnej výkonnostnej norme (interné procesy). Navrhujeme HR projekt „Interní tréneri“, v ktorom spolu s výrobou vyselektujeme vhodných pracovníkov na každej linke, naučíme ich odovzdávať zručnosti a skúsenosti novým zamestnancom, prispôsobíme normy počas zaškoľovania tak, aby sa mentori novým zamestnancom mohli venovať a adekvátne ich zaškoliť. Ak v manažmente projekt podporíte, noví pracovníci liniek budú fungovať bez ťažkostí, odstráni sa veľká časť internej nekvality, stúpne produktivita a znížime hrozbu objavenia nekvality na strane zákazníka. Ak projektom zlepšíme produktivitu o jedno percento, tak podľa súčasných prepočtov sa náklady na projekt vrátia za 4 mesiace.
Budujme konkurencieschopnosť firmy
Vo výrobných podnikoch ide najčastejšie o ekonomiku výroby a v takom prostredí má pre HR úsek zmysel argumentovať práve zlepšením funkčnosti operatívnych procesov (ako sme to videli vyššie).
Vo firmách predávajúcich služby býva produkt hodnotený nie cez objektívne číselné parametre, ale často cez vnímaný úžitok. Napríklad takto býva hodnotená externá starostlivosť o stroje, vybavenie budovy alebo ITC prostriedky. Rozhoduje pružnosť, rýchlosť, flexibilita. Ak zákazník nie je spokojný, zmení dodávateľa.
Za takýchto podmienok treba HR projekty orientovať nielen na operatívne interné procesy podniku, ale aj na budovanie jeho konkurencieschopnosti. Otázka potom neznie iba „čo vo firme nefunguje dobre“, ale skôr „ako by sme dokázali získať viac zákaziek“.
Preto niektoré HR projekty treba odvodzovať od tejto otázky a je možné, že nepôjde o vzdelávanie, ale že potrebujeme iný typ zamestnancov pracujúcich v inom type podnikovej kultúry. Aj tu je výborným vodítkom opäť BSC, avšak kladieme si skôr strategické, nie operatívne otázky. Vedľajším efektom je posilnenie obrazu HR úseku vo vnímaní manažmentu, pretože sa stáva strategickým biznis partnerom top-manažmentu.
Štruktúra argumentácie
Nie je jedno, ako je štruktúrovaná argumentácia za HR projekt už pri jeho prezentácii. Osvedčila sa nám takáto štruktúra argumentácie:
- dôvody, ktoré nás k HR projektu vedú. Člen manažmentu má totiž pocit „najprv mi povedz, čo chceš dosiahnuť“. Začnime preto zdôvodnením potreby a uveďme ciele projektu a to manažérskym slovníkom. Keď sa manažment stotožní s cieľmi, kladie si druhú otázku: ako to chceš dosiahnuť?
- riešenia, ktoré jasne skórujú na naplnenie cieľov, t. j. akou cestou chceme zámery odvodené od potrieb podniku naplniť. Opäť musíme použiť manažérsky, nie HR slovník. Počas prezentácie otázky „ako“, sa manažmentu evokuje otázka „čo nás to bude stáť“ a treba na ňu dať odpoveď
- ekonomický pohľad, t. j. ako vyzerajú náklady projektu a aký je predpoklad ich návratnosti (HC ROI). Tu nám veľmi pomôže BSC ako základňa uvažovania o návratnosti a tiež sa možno nezaobídeme bez kooperácie s ekonomickým úsekom – napríklad môžeme potrebovať zistiť, koľko by prinieslo zníženie nákladov na nekvalitu (COPQ) o jedno percento. Ak manažment usúdi, že investícia do HR projektu „sa zdá byť zdôvodnená“, položí si zvyčajne ďalšiu otázku: „ako konkrétne si to predstavujete?“. Lebo nezanedbateľnými sú otázky týkajúce sa starostí, ktoré oni s projektom budú mať – napríklad aký čas to bude stáť ich osobne, ich podriadených vedúcich, výkonných zamestnancov, …
- realizačný pohľad, t. j. aké aktivity budú prebiehať, koho sa budú týkať, koľko času mu to zaberie, v ktorom období presne a podobne. Ak sa so spôsobom realizácie stotožnia, môžeme prejsť na poslednú položku:
- aké súhlasy a podporu budeme od manažmentu potrebovať. Toto je potrebné viac pre HR úsek než pre manažment, ale zodpovedaním tejto otázky si budujeme záväznosť následnej podpory zo strany manažmentu. Pozor, v tejto chvíli je manažment náchylný súhlasiť, po začiatku projektu je manažment omnoho menej ochotný dávať ďalšie súhlasy a prísľuby.
Keď je manažérsky tím miešaný
To je samozrejme skoro vždy a preto nezabudnime na osobnostnú diverzitu v manažérskom tíme. Najčastejšie sú tam výsledkovo orientovaní ľudia a procesne orientovaní ľudia. Obidve skupiny sa líšia vo vnímaní argumentácie a treba pokryť potreby obidvoch skupín. Preto argumentácia musí byť dobre podložená a v obidvoch oblastiach súčasne:
- aké budú výsledky projektu (čo prinesieme)
- aké budú použité „technológie“ (aké postupy využijeme).
Skúsme sa pri koncipovaní prezentácie projektu prepnúť do obidvoch typov osobností a položme si dve otázky: a. keby som bol silno výsledkovo orientovaný, bolo by mi z prezentácie jasné, že do tohto projektu má zmysel investovať?, b. keby som bol jasne procesne orientovaný, súhlasil by som, že práve taký postup dokáže priniesť sľúbený výsledok?
Nezabudnime na kritériá úspešnosti
Obidve zmienené a najčastejšie typy členov manažmentu pracujú s takými pojmami ako kritériá úspešnosti, metrika a podobne. Samozrejme, že im pri prezentácii HR projektu príde na um otázka: „podľa čoho vy sami mienite hodnotiť úspešnosť navrhovaného projektu?“. Na toto určite musíme dať odpoveď, pretože jedna z manažérskych poučiek znie: čo nevieš merať alebo vyhodnocovať, to nedokážeš ani riadiť!
Skutočne treba – zvyčajne na konci prezentácie projektu – zaradiť tému „kritériá úspešnosti projektu“. To sa asi nezaobíde bez určitej metriky, aj keď prispôsobenej špecifikám HR projektov. Predtým si však musíme vyjasniť, ako my sami chceme vyhodnocovať úspešnosť projektu, a to v jeho priebehu (na prípadné korekcie), aj na jeho konci.
Počítajme s nevedomosťou
Spomínam si na jeden tréning interných manažérskych prezentácií, kde manažér kvality navrhoval zlepšiť „spôsobilosť kľúčových výrobných procesov“ a uviedol aj cieľový číselný parameter. Ostatní účastníci neboli z úseku kvality a nerozumeli, načo to treba. Prezentátor však argumentoval, že súčasná úroveň spôsobilosti výrobného procesu je nižšia, ako je stanovená hranica. Účastníci sa opýtali, či výroba produkuje nekvalitu a on odpovedal že nie, že spôsobilosť je niečo iné než priama nekvalita. Diskusia sa zamotávala, účastníci prechádzali pomaly do nesúhlasu, prezentátor bol nešťastný. Musel som zasiahnuť a požiadať ho, aby civilným slovníkom vysvetlil, že nízka spôsobilosť vlastne znamená malý odstup od predpísaných výrobných medzí a znamená hrozbu nekvality už pri malom „rozkývaní parametrov výroby“.
Manažment má nárok nevedieť, čo znamená assessment center, aký je rozdiel medzi vedomosťami, zručnosťami a skúsenosťami, že niektoré nedostatky u zamestnancov nie sú dané nevedomosťou, ale postojmi a že tie nemožno vytvárať iba vzdelávaním a podobne.
Napríklad v jednom podniku, kde som pred časom pôsobil, HR manažérka zrušila používanie pojmu „kompetencie“, lebo v manažmente si niektorí mysleli, že ide o schopnosti (competence), niektorí pod tým chápali právomoci (competency).
Počítajme s neznalosťou HR slovníka a HR postupov a používajme pre manažment jasný spôsob prezentovania – ich slovníkom.
Manažment má nárok nevedieť, čo znamená assessment center, aký je rozdiel medzi vedomosťami, zručnosťami a skúsenosťami, že niektoré nedostatky u zamestnancov nie sú dané nevedomosťou, ale postojmi a že tie nemožno vytvárať iba vzdelávaním a podobne.
Argumentačné tabu
Niektoré argumentačné zvyklosti bežné na HR úseku vytvárajú u manažérskeho publika automatický nesúhlas a preto sa im musíme vyhnúť. Často ide o dva „prešľapy“: hodnotovo príznačná argumentácia a argumentácia evokujúca pocit neznalosti u poslucháča.
Ak napríklad použijeme formuláciu „spravodlivé odmeňovanie“, výsledkovo orientovaným členom manažmentu hneď napadne otázka – pre koho spravodlivé? Pre akcionára? Pre zamestnávateľa? Pre iného, výkonnejšie člena tímu? Pre rodinu dotyčného zamestnanca?
Vyhnime sa formuláciám reprezentujúcim hodnotovú orientáciu „na ľudí“.
Spravodlivosť odmeňovania je totiž pojem vyjadrujúci hodnotovú orientáciu hovoriaceho a poslucháč (manažment) s inou hodnotovou orientáciou ju môže a priori odmietnuť. Napríklad preto, že mu nejde o spravodlivosť, ale o účelnosť, prípadne o väzbu na vytváranú hodnotu. Na druhej strane pocit nespravodlivosti vytvára demotiváciu a tá má dopad na výkonnosť zamestnancov. Preto lepšie je hovoriť o odmeňovaní viazanom na vytváraný úžitok, ktoré je súčasne u zamestnancov vnímané ako z ich pohľadu pochopiteľné a preto spravodlivé. Formulácia „odmeňovanie vnímané ako spravodlivé“ je pre vecne orientovaný manažment prijateľná.
Preto sa vyhnime formuláciám reprezentujúcim hodnotovú orientáciu „na ľudí“, lebo to môže manažment iritovať. Niežeby tá orientácia nebola dôležitá, ale zasaďme ju do kontextu podnikových záujmov.
Druhý zlozvyk je používať pojmy málo známe v manažérskom prostredí. Patria sem teórie známe HR, ale menej známe manažmentu, napríklad MBTI, Maslowova teória, Herzbergov princíp, transakčná analýza, eustres, distres a podobne (nehovoriac o hantírke typu „výberko“, ácéčko, …).
Učme sa
Organizmus schopný vývoja sa učí. Ak získame pozitívnu skúsenosť s určitou argumentáciou za HR projekt, rozpoznajme, prečo bola úspešná a za akých okolností ju môžeme použiť znova. A naopak, ak získame skúsenosť, že manažment chce počuť iný spôsob argumentácie, sondujme, čo presne chýba do kompletnosti prezentácie a upravme svoje mentálne a operatívne rutiny do budúcnosti.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
1,423 total views, 5 views today
