V porovnaní s inými činnosťami manažérov ako prijímanie tých vhodných talentov alebo vytyčovanie stratégie dokáže byť zmena podnikovej kultúry mimoriadne zaťažkávacia – to preto, že kultúra ako taká je ťažko uchopiteľná a amorfná. Nemá priame a jednoznačné páky, ktoré ju posunú jedným alebo druhým smerom.
V posledných rokoch vidno trend, kedy vrcholový manažment podnikov kladie čoraz väčší dôraz na podnikovú kultúru. Podľa prieskumu firmy Gartner sa generálni riaditelia zaoberajú podnikovou kultúrou častejšie a tak generálni riaditelia, ako aj ich HR riaditelia tvrdia, že zlepšenie firemnej kultúry je poprednou prioritou pri manažmente talentov.
Ale zozbierané dáta ukazujú aj, že v oblasti podnikovej kultúry je ešte hodne priestoru na zlepšenia. Napríklad napriek všetkým iniciatívam len asi 30% HR manažérov hovorí, že ich iniciatívy mali dobrú návratnosť.
Čím to je? Keď sa snažia stáť v čele iniciatív na posun alebo zmenu podnikovej kultúry, nasadzujú mnohí lídri tie nesprávne nástroje. Štúdia Gartner Group obsahuje zoznam tých najlepších i tých najmenej vhodných spôsobov, akými sa lídri snažia transformovať kultúru. Ak chcete zvýšiť svoje šance úspechu s najbližšou iniciatívou na zmenu podnikovej kultúry, mali by ste sa vyhnúť týmto trom najrozšírenejším chybám:
Miesto prívlastkov hovorte o napätiach
Pretože kultúra je ťažko uchopiteľná a ťažko popísateľná, lídri sa často utiekajú k všeobecným, často zneužívaným a preto málo dôveryhodným prívlastkom: kultúra vysokej výkonnosti, kultúra spolupráce, kultúra inovatívnosti, na zákazníka orientovaná kultúra, podnikateľská kultúra, výsledkovo orientovaná kultúra, transparentná kultúra či kultúra vzájomnej dôvery… Podniky, ktoré využívajú tieto “okrídlené slová”, nemajú o nič vyššiu výkonnosť než ostatné firmy. Tieto označenia vám jednoducho nevytvoria konkurenčnú výhodu – veľmi často bývajú totiž len na úrovni “kvetnatých rečí”, kým reálne fungovanie podniku (procesy, rozhodovanie, deľba zodpovedností) vyzerá celkom inak. To zapríčiňuje podľa Bryana Kureyho, manažujúceho viceprezidenta pre výskum v HR pre Gartner, čosi ako “priepasť medzi rečami a realitou”: zamestnanci vnímajú potom snahu vedenia o nastolenie novej kultúry ako pokrytectvo.
Miesto využitia jediného prívlastku na opísanie kultúry, o akú sa snažíte, ilustrujte ju opísaním dôležitého napätia, ktoré ošetruje. “Napätie je o prieseku ideálnej a súčasnej reality a vplyve, aký obe majú na dnešok,” hovorí Bryan Kurey. Keď začnete hovoriť o kultúre inovatívnosti, môže to znieť ako zbožné želanie a manažérsky úlet v podniku, kde 80% zdrojov a personálu je viazaných na existujúce produktové línie. Miesto toho by mal generálny riaditeľ začať hovoriť o napätí: “Podporujeme kultúru inovatívnosti, kým súčasne sa snažíme zvýšiť rast a zisky z existujúcich produktov.”
Iné napätia, ktoré sa týkajú väčšiny podnikov, zahŕňajú potrebu dosahovať krátkodobé, rovnako ako aj dlhodobé ciele, či dôraz na výsledky a zodpovednosť popri tom, ako sa podnik snaží brať ohľad na rovnováhu medzi prácou a súkromím svojich zamestnancov. Keď vyslovene pomenujete tieto napätia, vyhnete sa tým rozčarovaniu u zamestnancov, ktorým sa hovorí jedno, ale ich každodenná realita vyzerá v súčasnosti inak.
Nemerajte kultúru len číslami
Pretože kultúra vyzerá hodne efemérne, spolieha sa mnoho podnikov na zamestnanecké prieskumy, aby im pomohli kvantifikovať, ako ju ľudia vnímajú. Tieto prieskumy však pričasto zdôrazňujú opatrenia na zvýšenie zaangažovanosti pracovníkov. Podniky takisto sledujú fluktuáciu ako indikátor pre pracovnú kultúru a klímu. Ale tieto čísla môžu byť zavádzajúce a môžu vykresľovať realitu v lepšom svetle, ako sa skutočne nachádza.
“Dáta sa zozbierajú, zoskupia a trochu sa tým zovšeobecnia,” hovorí Kurey. Miesto toho by mali začať podniky klásť otvorené otázky, dáta by sa nemali zbierať a posúvať nahor vrcholovému manažmentu, ktorý si ich iba čo prečíta a pokyvká hlavou, ale by mali ísť do rúk líniovému manažmentu, ktorý môže na ich základe robiť najcielenejšie zásahy.
Takisto rozumní lídri vytvoria pre pracovníkov atmosféru, v ktorej je bezpečné hovoriť o hocijakom probléme bez toho, aby sa museli obávať postihu alebo zlých pohľadov.
Nefiltrovaná (neagregovaná) spätná väzba z prieskumov je o to dôležitejšia, že podľa prieskumu Gartner v priemere 69% zamestnancov neverí cieľom v oblasti podnikovej kultúry, ktoré si manažment vytýčil, 87% im nerozumie a 90% sa nespráva spôsobom, ktorý by viedol k ich dosiahnutiu. Podniky, ktorým sa podarilo tento rozdiel preklenúť, podľa prieskumu s o 9% vyššou pravdepodobnosťou dokážu dosiahnuť alebo dokonca prekročiť svoje ročné obraty. Porozumenie, ako sa pritom cítia zamestnanci, tomu dokáže napomôcť. Vo výskume sa píše: “Generálni riaditelia nielenže potrebujú podporovať neskreslenú pravdu, ale musia aj vytvoriť prostredie, ktoré ju bude vyžadovať.”
Zmeňte prístupy, aby ste podporili zmenu kultúry
Je pekné a krásna rozprávať o podnikovej kultúre zameranej na spoluprácu. Ale ak presne tento podnik využíva systém riadenia výkonnosti s plávajúcim stredom – teda taký, v ktorom istý počet pracovníkov musí dostať nízke hodnotenia -, vytvoril prostredie, v ktorom si pracovníci pri hodnoteniach navzájom konkurujú a podkopáva sa tým spolupráca. Alebo sa podnik vyhlási za zákaznícky orientovaný, ale silno zredukuje prostriedky, ktoré majú obchodníci k dispozícii, aby mohli navštevovať zákazníkov a budovať kontakty. “V tejto oblasti sú lídri najmenej konzistentní – neopierajú kultúru o dobre fungujúci operatívny model,” hovorí Kurey.
Ak chcú lídri dosiahnuť skutočnú zmenu, musia zladiť to, čo hovoria, s tým, ako sa správajú a ako fungujú ich podniky z pohľadu procesov, rozpočtu a politiky. Mnohé podniky zanedbávajú hlavne to tretie. “Tá zložka fungovania má na najväčší dopad na zladenie pracovníkov a kultúry, ale lídri sa najmenej venujú jej najdôležitejšiemu aspektu – vzorovému správaniu,” spomína výskum.
Dobrí lídri si uvedomujú, že hoci vízia istej kultúry má svoj pôvod v top manažmente, skutočná kultúra sa zhmotňuje v kanceláriách a vo výrobe – ďaleko od dohľadu vrcholového manažmentu. Preto lídri potrebujú o kultúre nielen hovoriť, ale majú zodpovednosť aj za to, že sa v prostredí vytvoria potrebné štruktúry, procesy a aktivity. “Peniaze pootrebujete dať tam, kde máte ústa,” hovorí Kurey. “To je tá časť líderstva, ktorú ľudia často prehliadnu – umožniť svojej organizácii, aby si reálne mohla osvojiť tú kultúru, ktorú chcete nainštalovať.”
1,435 total views, 1 views today
