Pri zmenách v organizácii dokážu emocionálne dopady zmeny spôsobiť výrazné prepady vo výkonnosti a stratu pocitu spolupatričnosti s firmou. Niekedy trvá neuveriteľne dlho, kým organizácia dokáže nadviazať na to, kde bola predtým.
Aj keď je zmena v organizácii opodstatnená a rozumná, často pri nej dochádza k pocitu „stratenosti“ na strane zamestnancov, ktorí sa snažia so zmenou žiť. Často si ťažkajú, že predtým vedeli, o čom ich podnik je, aké hodnoty zastával a o čo sa opieral, ale po zmene si tým už nie sú takí istí. Alebo ešte častejšie zaznievajú vety ako „chápem, čo chcú dosiahnuť, ale to už nie je firma, do ktorej som nastúpil“. Aj z týchto dôvodov projekty zmien často nenaplnia svoj prísľub v plnej šírke, dobrí ľudia odchádzajú z podniku a mnohí sa cítia ako cudzí vo vlastnom dvore.
Toto je neželaný a nepredvídaný dopad zmeny. Príliš často lídri vyhlásia víťazstvo príliš skoro.
Pri premenách v podniku veľmi záleží na tom, aby pri dobiehajúcich zmenách nastalo aj obdobie načúvania ľuďom a reagovania na ich pocity a problémy. Tu je najdôležitejšou úlohou lídra postarať sa o to, aby ľudia dostali priestor, kde môžu úprimne vyjadriť svoje pocity. Len vtedy môžu lídri pracovať tak s pozitívnymi, ako aj negatívnymi emóciami sprevádzajúcimi premenu.
Počas procesu zmeny trpí emocionálny život v podniku často podvýživou. Jediným dôvodom je veľmi často strach manažérov, že ak sa nechajú zatiahnuť do emócií, otvoria Pandorinu skrinku a budú počuť len samé negatívne veci. Ale ľudia v podniku potrebujú aj obdobie, kedy sa líder zaujíma skutočne o to, ako sa cítia, kedy môžu porozprávať o tom, ako zmenu prežívajú oni a kedy je líder ochotný a pripravený konať na základe toho, čo sa od nich dozvie.
Zo strany lídra si to vyžaduje vysokú otvorenosť, úprimnosť a integritu. Nie je to o tom, že príde a spýta sa „tak aké pocity máte z tejto zmeny?“, pretože odpovede budú nanajvýš vlažné a nekonkrétne. Ľudia potrebujú priestor na to, aby boli vypočutí bez posudzovania alebo odsudzovania za to, že majú námietky a kritiku. Lídri musia začať predvádzať istú atmosféru otvorenosti a ochoty prijímať počuté. To si vyžaduje začať diskusiu niečím ako „viem, že celá táto zmena pre vás nie je to najlepšie na celom svete a zachytil som veľa rozčarovania z toho, čo sa deje“. Tým aspoň naštartuje rozhovor.
Ale nestačí ľudí len počúvať; musia vidieť, že aspoň s tými pripomienkami, s ktorými viete pohnúť, sa bude niečo diať. Keď všetko len zahovoríte na „peknúčke a milučké“, čoskoro prestanú byť otvorení, prestanú hovoriť a budete mať len neviditeľný protitlak v kuloároch a skryté sabotovanie tej zmeny, ktorú chcete dotiahnuť do úspešného konca.
Takže buďte pripravení nielen počúvať, ale aj reagovať tým, že sa niektoré veci upravia, aby sa zmena nezastavila. Nevytyčujte mantinely pre to, čo ešte chcete ošetrovať a čo už nie,, ale keď zbadáte nejaký problém, pokúste sa ho čo najrýchlejšie ošetriť, aby ľudia videli, že s ich príspevkami sa niečo deje – potom budú prispievať aj naďalej a možno celú zmenu ešte urýchlia tým, že budú poukazovať na možné prekážky vopred. Rozumní lídri dokonca túto atmosféru „poďme ošetrovať, čo nesedí“ udržiavajú o kúsok dlhšie, než sami považujú za potrebné, aby nestratili naštartovanie svojich ľudí. Táto otvorenosť dokáže ušetriť mnoho potknutí v priebehu zmeny.
2,087 total views, 5 views today
