Keď učím, píšem alebo robím poradenstvo, stále sa pozastavujem nad nedostatkom finančného rozhľadu a základného podnikateľského nastavenia u HR lídrov strednej aj vyššej úrovne.
Jeden z HR manažérov, u ktorých pôsobím ako kouč, bol nedávno zavolaný ku generálnemu riaditeľovi a konfrontovaný s tým, že sústavný pokles hospodárskeho cyklu nesmierne zaťažuje finančnú výkonnosť podniku. Požiadali ho, aby pripravil proces prepúšťania 15% zamestnancov. HR manažér bol prekvapený. Nemal potuchy o tom, že finančné výsledky podniku boli až také zlé.
Zamyslel som sa nad tým a trápili ma dve veci ohľadne HR manažéra:
- Prečo nevidel blížiacu sa pohromu?
- Čo mohol zo svojej pozície urobiť na to, aby podniku pomohol sa tejto situácii buď vyhnúť, alebo aspoň minimalizovať jej dopad?
Odpoveď na prvú otázku je, že zjavne sa nevedel orientovať v ekonomických dátach a hospodárskej pozícii svojej firmy. To mu zabránilo odhaliť problémy s nákladmi na zamestnancov skôr, než sa z nich stal jeden z hlavných podnikových problémov.
Druhá odpoveď by bola znela, že by bol mal byť schopný predviesť priame alebo nepriame prepojenie medzi svojou HR prácou a dosahovaním obchodného plánu podniku. Zjavne mu tieto zručnosti chýbali. Jeho taktické a administratívne zručnosti boli výborné– ale len pokiaľ skutočne siahali. To, čo ho zradilo, bolo jeho nepochopenie strategického riadenia ľudských zdrojov.
Premýšľal som, ako by som mohol pomôcť iným HR manažérom v podobných situáciách.
Pôsobím ako externý profesor pre strategický manažment. Náš zastrešujúci program pre žiakov končiacich štúdium na škole biznisu si od žiakov vyžaduje, aby analyzovali dve podobné firmy, napríklad Coca-Cola a PepsiCo. Používajú na to excelovský hárok, ktorý sme na ten účel vytvorili. V ňom majú vyhodnotiť 44 ukazovateľov finančnej a 16 ukazovateľov nefinančnej výkonnosti. Na základe takýchto analýz robí vyšší manažment taktické a strategické rozhodnutia a na základe takýchto analýz sa obvykle rozhoduje o investíciách.
Mnohí naši študenti z neekonomických smerov sa sťažujú, že keďže sú z marketingu, IT alebo HR, nepotrebujú tieto ekonomické zručnosti na to, aby produkovali pridanú hodnotu pre svoj podnik, zákazníka či podielnikov. Nechápu, že aj keď navrhnú vynikajúci marketingový plán, jeho hodnota bude otázna, ak sa podnik práve nachádza na hranici bankrotu.
Dnešná ekonomika si od HR lídrov popri prvotriednych transakčných alebo administratívnych službách vyžaduje aj, aby zamerali svoje strategické iniciatívy na to, aby podporili podnikovú likviditu a pozitívne ovplyvnili ekonomické zdravie organizácie. V konečnom dôsledku sa od HR žiada, aby podporilo dosahovanie cieľov podniku.
Ako to urobiť?
Pred niekoľkými rokmi som bol konfrontovaný so zvláštnym hodnotením výkonnosti kreditného oddelenia podniku, pre ktorý sme pracovali. Ako riaditeľ pre ľudské zdroje som mal v povinnostiach aj administratívne spravovanie systému hodnotenia výkonnosti v podniku. Robil som to s obvyklým nasadením a pozornosťou k detailu. Systém hodnotenia bol prepracovaný, jeho logika bola vysvetlená, hodnotiace rozhovory boli naplánované a prebehli načas a ja a moji kolegovia sme dostali od šéfa pochvalu za dobre odvedenú prácu. Kreditné oddelenie malo dobre vyplnené hodnotiace hárky, odovzdalo ich včas a obsah správne odrážal (ako sme si v tom čase mysleli) výkonnosť manažéra kreditného oddelenia a jeho podriadených. V rámci existujúceho hodnotiaceho systému bolo všetko v poriadku.
Až na to, že nebolo.
Pretože som sa vyznal vo financiách, zbadal som, že v posledných troch rokoch sa naše ešte nezaplatené pohľadávky vypracovali z prijateľných 30 dní na nepohodlných 45 dní. Jednoduchými slovami to znamená, že zákazníci si dávali načas a platili nám o 15 dní neskôr, než mali. Pre podnik to znamenalo 15 dodatočných dní bez peňazí, ktoré sme museli vykrývať z iných zdrojov, aby sme boli likvidní a mohli platiť naše vlastné podlžnosti ako faktúry, platy, nájomné, nákupy, poplatky a podobne… Predstavte si, že by váš šéf prišiel za vami a oznámil vám, že musíte počkať ešte ďalšie dva týždne, než podnik nazbiera dosť peňazí na vašu výplatu! Nepotešilo by vás to – a rovnako nedobré to bolo pre kreditné oddelenie nášho podniku.
HR čelilo problému: Hodnotenie výkonnosti prebehlo korektne – podľa štandardov HR procesov. Avšak meradlá boli dosť podstatne nesprávne! Nemerali tie kritériá, za ktoré má kreditné oddelenie byť zodpovedné. Keby som nebol vedel, ako sa vypočítavajú otvorené pohľadávky a prečo sú dôležité pre finančné zdravie podniku, bol by podnik aj naďalej musel zháňať zdroje na vykrytie mŕtveho obdobia 15 dní, čo sa oneskorovala splatnosť pohľadávok voči našej firme.
So svojimi postrehmi som šiel za generálnym riaditeľom a finančným riaditeľom. Boli zaskočení, že ja, riaditeľ HR, som objavil niečo, čo im uniklo. Po dôkladnej diskusii a analýze sme sa rozhodli, že manažér kreditného oddelenia zjavne nestačí na svoju prácu a treba ho vymeniť. Pretože bol už v preddôchodkovom veku, urobili sme mu ponuku, ktorú nemohol odmietnuť. Keď prijal predčasný odchod do dôchodku, dostal ešte aj úprimnú a veľmi ľudskú párty na záver.
Potom ma moji nadriadení požiadali, aby som im ako riaditeľ pre HR našiel a zamestnal nového manažéra do kreditného oddelenia. Pustil som sa do toho a vybral som asi tucet kandidátov na predbežné telefonické rozhovory. A bez otáľania som prešiel aj k jadru problému. Keď som im popísal našu situáciu, pýtal som sa každého kandidáta, ako by znížili naše nesplatené pohľadávky zo 45 dní na prijateľných 30 dní. A či mi už uveríte alebo nie – z toho tuctu kandidátov, s ktorými som robil interview, osem nemalo ani potuchy, ako na moju otázku zareagovať. Zvyšní štyria poskytli rozumné odpovede a pozval som ich na ďalšie kolo interview s ľuďmi, ktorí oveľa lepšie ako ja ovládali manažment pohľadávok. Nakoniec sme sa pre jedného kandidáta rozhodli. V priebehu 9 mesiacov znížil termín neuhradených pohľadávok zo 45 dní na 34.
V inej situácii som spozoroval, že naša výroba vykazovala 8% odpadu. Nebolo mojou úlohou začať sa pýtať výrobného manažéra na to, pretože som nemal nijaké výrobné skúsenosti, ktoré by môjmu pozorovaniu dodali na váhe. Znova som si prezrel posledné dve hodnotenia výkonnosti výrobného manažéra. Boli dobré a on bol označený ako „vynikajúci“. Z odborných časopisov som však vedel, že priemerný odpad v našom odvetví je 3,7%. Jednoducho povedané, podnik plytval 8% surovín, ktoré neboli vykryté tržbami.
Znova som sa pobral so svojimi pozorovaniami za generálnym riaditeľom a finančným riaditeľom. Súhlasili s mojím postrehom a spýtali sa ma, čo s tým môžeme urobiť. Po istom uvažovaní som dospel k záveru, že problém bol zapríčinený viacerými vecami a že budeme musieť najprv nájsť príčiny vysokého odpadu.
Navrhol som im, aby sme spolu s výrobným manažérom preskúmali problém z viacerých uhlov pohľadu:
uhol pohľadu HR
- Má výroba dostatok pracovníkov, aby mohli prácu robiť poriadne?
- Sú dostatočne vytrénovaní na dané výrobné procesy?
- Sú vhodne vedení a odmeňovaní?
- Je 8%-ný odpad zapríčinený ľudským faktorom?
- Iné postrehy?
inžiniersky uhol pohľadu
- Nie je výrobný proces niekde chybne nadizajnovaný?
- Sú pravidlá a postupy dodržiavané vo všetkých prípadoch?
- Je strojné vybavenie vhodné a schopné na daný účel?
ekonomický uhol pohľadu
- Ak je problém v technickom tréningu, sú dostatočné prostriedky na to, aby sme vyškolili pracovníkov?
- Sú prostriedky na implementáciu navrhnutých riešení?
- Akú rovnováhu medzi investíciou a jej prínosnosťou treba pri hľadaní riešenia brať do úvahy?
uhol pohľadu nákupu
- Zodpovedajú nakupované suroviny a materiály požiadavkám na kvalitu?
- Sú suroviny a materiály k dispozícii vtedy, kedy ich potrebujeme?
Je zjavné, že vlastníkom problému je výroba. Riešenie však môže prísť z rôznych iných útvarov, ktoré vzájomne spolupracujú. Predstavte si predajcu, čo vám predáva produkt s 8% mierou reklamácií, pretože jeho kvalita zaostáva. Ako dlho by ste ako zákazník toto tolerovali?
V dnešnom digitálnom, globálnom a vysoko konkurenčnom podnikateľskom prostredí sa nemôžu HR lídri ešte stále spoliehať len na svoje HR znalosti, zručnosti a schopnosti, ak sa chcú udržať. Musia ich napojiť na meradlá výkonnosti celej organizácie. Keď na vás v organizácii pozerajú ako na dôveryhodného, cenného a prispievajúceho partnera, má to svoje výhody. Ale aby vás tak vnímali, tak sa potrebujete najprv predviesť ako odborník na podnikanie, ktorý rozumie tomu, akým spôsobom funguje branža a ako váš podnik môže obstáť v konkurencii na trhu. Potom potrebujete predviesť svoje majstrovstvo v HR oblasti, aby nakoniec vaša vynikajúca práca pomáhala zabezpečiť, že podnik nevypadne z konkurencie a z trhu… a že budete mať kam prísť aj najbližší pondelok „pracovať“.
Ken Moore
Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.
1,286 total views, 2 views today
