Ešte niekedy v roku 1968 publikoval Frederick Herzberg v HBR článok s názvom „Ako motivujete svojich pracovníkov?“ Odvtedy sa veľa nezmenilo. Nové štúdie ukazujú, že najväčším motivátorom pre pracovníkov je práca, ktorá má zmysel a zažívajú v nej úspech.

Theresa M, Amabile a Steven J. Kramer vo svojej knihe The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work popisujú silu drobných pokrokov a jej dopad na motiváciu pracovníkov. Pre manažérov to značí jedno – ak chcú motivovať svojich ľudí, potrebujú im pomôcť dosahovať úspechy.

V svojich memoároch popisuje James Watson, aké silné emotívne výkyvy pociťovali on a Francis Crick počas výskumu štruktúry DNA – výskumu, za ktorý nakoniec získali Nobelovu cenu. Po počiatočnom nadšení pri vytváraní modelu DNA v ňom odhalili niekoľko vážnych chýb – a nálada klesla na bod mrazu. Našťastie sa čoskoro zo zmätku začali rysovať isté obrysy a ich nálada skokovo vzrástla. Ale keď svoj „prielom“ ukázali kolegom, dostali prevažne negatívnu spätnú väzbu – model vraj nefunguje. Prišiel prepad do pochybností a demotivácie, až kým po dňoch práce nakoniec kolegovia nedokázali na modeli odhaliť už nijaké chyby. Watson popisuje, ako skokovo vtedy vzrástla jeho chuť do práce a prakticky sa s Crickom zatvorili do laboratória a neopúšťali ho, až kým svoju prácu nedokončili.

Počas tohto obdobia boli ich reakcie podmienené ich pokrokom alebo stagnáciou. Výskumy Amabileovej a Kramera v oblasti kreatívnej práce v podnikoch to dokladajú a odhalili niečo, čomu autori hovoria „princíp pokroku“: zo všetkých vecí, ktoré dokážu podporiť dobrý pocit, motiváciu a spokojnosť na pracovisku má najvýraznejší dopad práve vedomie pokroku v práci. Čím častejšie pracovníci zažívajú pocit, že ich práca napreduje, tým produktívnejší a kreatívnejší sú.

Krásne na princípe pokroku je to, že nemusí ísť o obrovské a oslavované pokroky; aj maličké posuny vpred prispievajú k motivácii a zaangažovanosti pracovníkov.

Sila pokrokov je základnou črtou ľudskej povahy, ale len málo manažérov jej rozumie a vie ju využiť na zvýšenie produktivity a pracovnej motivácie. Prieskum medzi manažérmi o tom, čo podporuje motiváciu pracovníkov, napríklad ukázal, že manažéri na popredné miesta radia veľa rôznorodých podnetov: pochvalu za dobrú prácu, finančné odmeny, osobnú podporu, jasné ciele a podobne; len máloktorý si však spomenul na pokrok v práci, ktorú pracovník robí.

Ak ste manažér, princíp pokroku vám jasne ukazuje, kam potrebujete nasmerovať svoju energiu. A súčasne ukazuje, že možno ako manažér máte oveľa väčší vplyv na vnútorné nastavenie, nasadenie, motiváciu a produktivitu vlastných pracovníkov, než si obvykle myslíte.

Vnútorné pracovné nastavenie a výkonnosť

Autori štúdie vyše 15 rokov sledovali psychologickú a výkonnostnú stránku pracovníkov, ktorí vykonávali v podnikoch komplexnú prácu. Veľmi rýchlo si uvedomili, že hnacou silou za výkonnosťou, nasadením a motiváciou týchto pracovníkov je čosi, čomu hovoria „inner work life“ a čo v tomto článku budeme nazývať vnútorným pracovným nastavením. Autori „inner work life“ (doslova „vnútorný pracovný život“) definujú ako „zmes emócií, motivácie a vnímania v priebehu pracovného dňa“. Čiže ide o to, akí spokojní sa pracovníci cítia, nakoľko sú motivovaní vnútorným záujmom o to, čo robia a nakoľko pozitívne vnímanú svoju organizáciu, manažment, tím, prácu a samých seba. Všetky tieto veci ich ženú buď do vyšších výkonov, alebo ich sťahujú do pasivity.

Do prieskumu sa zapojilo 26 projektových tímov zo siedmich podnikov, čo je spolu 238 ľudí. Títo ľudia si denne písali niečo ako „pracovný denník“, do ktorého zachytávali udalosti a svoje vnútorné nastavenia. Rozborom týchto údajov potom autori štúdie vytvorili korelácie medzi pokrokom/zabrzdením a výkonnosťou/demotiváciou.

Výsledky štúdie jasne ukázali predovšetkým jedno: všeobecne uznávané pravidlo, že vysoký tlak a strach podnecujú výkonnosť, je celkom nesprávne – aspoň v oblasti poznatkovej práce. V tejto oblasti sú ľudia oveľa kreatívnejší a produktívnejší, ak je ich vnútorné pracovné nastavenie pozitívne – keď sa cítia spokojní, sú motivovaní samotnou prácou a svojich kolegov i podnik ako celok vnímajú pozitívne. Navyše sú v tomto nastavení aj viac zahĺbení do práce a kolegiálnejší voči kolegom.

Vnútorné pracovné nastavenie sa však mení zo dňa na deň, ba z hodiny na hodinu, a to niekedy dosť podstatne. Vtedy sa výrazne mení aj produktivita jednotlivca. Z toho možno usúdiť, že pre výkonnosť človeka v daný deň i v nasledovné dni je podstatné, ako vyzerá jeho vnútorné pracovné nastavenie.

Keď poznáme túto zákonitosť, môžeme začať rozmýšľať nad tým, akými riadiacimi zásahmi v ľuďoch vyvolávame ako manažéri pozitívne alebo negatívne emócie, motiváciu a vnímanie.

Sila pokroku

Výsledky štúdie porovnaním „najlepších“ a „najhorších“ dní účastníkov ukázali istú koreláciu vo výkonnosti – „najlepším“ dňom predchádzal zážitok pracovného pokroku či už jednotlivca alebo tímu, kým „najhoršie“ dni boli zapríčinené predchádzajúcim zážitkom neúspechu alebo nečakanej prekážky.

Keď človek v práci napreduje, dá sa očakávať, že bude na konci dňa a v ďalšom dni motivovaný a produktívny, pretože dosahuje pokroky. Ak je človek pri práci otrávený a robí ju s odporom, tak pravdepodobne nedosahuje a jeho nastavenie sa prenesie i do najbližšieho dňa.

Okrem zážitku pokroku sa na pozitívnom vnútornom pracovnom nastavení podpisujú ešte dva faktory: katalyzátory, teda aktivity, ktoré priamo podporujú prácu, ako napríklad pomoc zvonka, a vitamíny (nourishers) typu pochvala, rešpekt a povzbudenie.

Keď mali účastníci štúdie svoje „najhoršie“ dni, tak sa na nich podpisovali aj priame protiklady katalyzátorov a vitamínov, a to inhibítory, teda aktivity, ktoré priamo podkopávali úspech práce alebo aspoň silne obmedzovali rozlet pracovníkov, a toxíny, udalosti, ktoré pracovníkov znechucovali alebo odrádzali od nasadenia.

Kým katalyzátory a inhibítory sú priamo spojené s prácou/projektom, vitamíny a toxíny sa zameriavajú skôr na vnímanie danej osoby.

Pokrok alebo jeho absencia ovplyvňujú všetky tri oblasti vnútorného pracovného nastavenia. Keď účastníci štúdie v práci dosiahli pokrok, vždy hlásili nárast pozitívnych emócií. Nielenže boli viac vybudení pokračovať v práci, ale pociťovali aj hrdosť a radosť. Keď sa dostavili prekážky, cítili skôr frustráciu, sklamanie a hnev.

Takisto v dňoch, kedy urobili v práci pokrok, sa cítili viac vnútorne namotivovaní – mali radosť z práce samotnej a bavila ich. V prípade prekážok nielenže strácali svoju vnútornú motiváciu, ale boli aj ťažšie motivovateľní zvonku, napríklad pochvalou či dobrým slovom. Zjavne vedú prekážky v práci k vzniku apatie a nezáujmu o to, čo človek robí.

Vnímanie ľudí sa menilo v závislosti od úspechu tiež. V úspešné dni boli ľudia voči svojim kolegom a nadriadeným podporujúcejší a ohľaduplnejší, ochotní pomáhať a preberať dodatočné práce. V dňoch, kedy sa im nedarilo, mali pocit, že nemajú dostatok potrebnej voľnosti, chýbajú im potrebné zdroje a boli menej ochotní starať sa o kolegov a vychádzať v ústrety nadriadeným.

Aj malé úspechy sú úspechy

Obvykle keď rozmýšľame o pokroku, predstavujeme si uspokojenie z dosiahnutia dlhodobého cieľa alebo podstatného prielomu v tom, čo robíme. Tieto veľké úspechy sú úžasné, ale súčasne sú aj relatívne riedke. A ak chceme motivovať pracovníkov, nie sú až také potrebné.

Štúdia ukázala, že ľudia reagujú veľmi citlivo už na maličké úspechy a pokrok v práci. Aj maličký pokrok dokázal u účastníkov vyvolať až nečakane silnú pozitívnu reakciu. V priebehu štúdie napríklad dosť veľká časť udalostí (28%) mala len mizivý pozitívny dopad na prácu, ale nesmierne energetizovala ľudí, ktorí ich zažili. A pretože vnútorné pracovné nastavenie má taký silný dopad na kreativitu a produktivitu a pretože mnoho drobných pokrokov mnohých ľudí sa dokáže skombinovať do vynikajúceho výkonu, tieto drobné pokroky, ktoré manažment často ani neregistruje, sú nesmierne dôležité pre výkonnosť celého tímu i organizácie.

Nanešťastie, táto minca má aj svoj rub: drobné prekážky takisto produkujú preexponovanú emocionálnu reakciu u pracovníkov. A ako to býva, negatívne zážitky majú oveľa silnejší dopad ako tie pozitívne. Z toho vyplýva, že pre riadiacich pracovníkov je nesmierne dôležité obmedzovať a odstraňovať drobné každodenné prieky a príkoria z cesty svojich podriadených a vyhladiť im cestičku k pokroku v práci.

Práca musí mať zmysel

Kľúčovú úlohu zohráva pri motivácii k výkonnosti to, že pracovník musí v svojej práci vidieť zmysel, pridanú hodnotu pre podnik i pre seba. Pokroky ako také totiž podporujú motiváciu – ale len vtedy, keď ja vaša práca pre vás dôležitá. Ak niekto pracuje bez záujmu o prácu, môže aj dosahovať výsledky na bežiacom páse, ale jeho vnútorné pracovné nastavenie môže byť dosť mizerné, čo značí, že pri každej prekážke alebo nečakanej udalosti bude mať tendenciu silno poľaviť.

Aby princíp pokroku fungoval, musí mať práca v očiach toho, kto ju vykonáva, svoj zmysel.

Niekedy v roku 1983 sa snažil Steve Jobbs dostať do firmy Johna Sculleyho, ktorý mal v tom čase výrazne úspešnú kariéru v PepsiCo. Jobbs chcel, aby Sculley prevzal vedenie jeho firmy. Motivoval ho otázkou: „Chceš stráviť zvyšok svojho života predajom sladenej vody, alebo chceš zmeniť tvár sveta?“ Oslovil tým veľmi silný všeľudský motív – hlboko zakorenenú túžbu robiť niečo, čo má význam a zmysel.

Aj práca, ktorá možno pre spoločnosť nie je taká dôležitá, vie mať význam, pokiaľ prispieva k niečomu, čo je dôležité pre toho, kto ju vykonáva. Tento „zmysel“ môže byť aj taký jednoduchý ako vytvorenie vysokokvalitného výrobku pre čakajúceho zákazníka či služba pre komunitu. Môže to byť aj pomoc kolegovi alebo príspevok k zvýšeniu ziskovosti podniku znížením neefektívnosti narábania so zdrojmi. Ľudia majú rôzne hodnoty a rôzne motivácie a ak ich ich práca oslovuje na ich rebríčku hodnôt, má pre nich hlboký a silný význam. Kým pracovník vidí tento význam a vidí, ako jeho práca k nemu priamo prispieva, jeho vnútorné pracovné nastavenie bude veľmi pozitívne.

V podstate by sa manažéri nemuseli vôbec nejako výrazne snažiť, aby dodali práci v očiach podriadených zmysel. Väčšina práce v moderných podnikoch má potenciál dávať zmysel tým, ktorí ju robia. Manažéri by sa mali starať hlavne o to, aby pracovníkom vysvetlili a ukázali, akým spôsobom ich práca prispieva k celkovému výsledku, a mali by sa zdržať všetkého, čo danú prácu môže negatívne ovplyvniť:

• manažéri nepripisujú nápadom alebo práci podriadeného dôležitosť
• manažéri dokážu v podriadenom zničiť pocit „vlastníctva“ danej práce častými a výraznými zmenami zadania
• manažéri môžu vysielať pracovníkom signál, že ich práca sa nikdy nedotiahne do konca; najčastejšie to robievajú nevedome tým, že menia svoje priority alebo názor na to, ako by sa daná vec mala urobiť
• manažéri neinformujú pracovníkov o nečakaných zmenách v prioritách zákazníka, čo býva často prípad podnikov, ktoré nemajú dobre zvládnutý manažment zákazníckej základne alebo majú problémy s internou komunikáciou.

Podporujeme pokrok: katalyzátory a vitamíny

Čo môže urobiť manažér, aby jeho ľudia boli spokojní, motivovaní a zaangažovaní? Ako môže podporiť ich dennodenný pokrok? Môže používať katalyzátory a vitamíny, podporné faktory, ktoré dokážu navodiť pocit „dnes sme mali úžasný deň“.

Katalyzátory sme si zadefinovali ako aktivity, ktoré podporujú prácu. Patria k nim:

• stanovenie jasných cieľov
• vytvorenie priestoru pre autonómne rozhodovanie
• poskytnutie dostatočných zdrojov a času
• pomoc pri práci
• otvorené diskutovanie a učenie sa z problémov
• vytvorenie priestoru pre slobodnú výmenu nápadov.

Ich protiklady sú inhibítory:

• neposkytnutie pomoci alebo podpory
• aktívne zasahovanie do práce podriadeného
• priebežná zmena priorít a cieľov bez vysvetlenia.

Vitamíny sú osobné akty podpory a uznania:

• rešpekt a pochvala
• povzbudenie
• emocionálna pohoda
• príležitosti spolupracovať s inými.

Ich protikladom sú toxíny:

• nerešpektovanie toho druhého až pohŕdanie
• poučovanie, kritizovanie a uberanie odvahy
• nebranie ohľadu na city a pocity tých druhých
• konflikty.

Katalyzátory a vitamíny dokážu zmeniť vnímanie dôležitosti vlastnej práce, ale aj spôsob, akým ľudia vnímajú sami seba. Keď sa napríklad manažér postará, aby ľudia mali všetky zdroje, ktoré pre prácu potrebujú, signalizuje im tým, že na ich práci záleží. Keď manažér pochváli alebo odmení ľudí za ich prácu, ukazuje im tým, že sú pre organizáciu dôležití. Takto dokážu katalyzátoru a vitamíny zvýšiť príťažlivosť a zmysluplnosť práce a podporiť pôsobenie princípu pokroku.

Možnože manažérske techniky, ktoré fungujú ako katalyzátory a vitamíny, pôsobia na prvý pohľad veľmi jednoducho a ako zdravý sedliacky rozum, ale štúdia ukázala, že napriek tomu sa na ne často zabúda. Veľmi často za to zodpovedá vysoká záťaž manažérov v podnikoch, kedy jednoducho nerozmýšľajú nad svojimi ľuďmi, ale len nad cieľmi. Ale aj vtedy, keď nie sú pod tlakom, venovanie sa stratégii a novým veciam sa im môže zdať dôležitejšie a príťažlivejšie ako obchádzať podriadených a zabezpečovať, že majú všetko potrebné vrátane vhodnej atmosféry. Pritom si neuvedomujú, že aj tá najlepšia stratégia zlyhá, pokiaľ ju budú musieť implementovať nemotivovaní ľudia.

Rolový model manažéra

Štúdia odhalila aj manažéra, ktorý môže fungovať ako „rolový model“ pre motivovanie podriadených cez pokrok. Jeho prístup pozostával zo štyroch krokov:

• vytvoril v svojom útvare pozitívnu atmosféru, ktorá pre jeho tím nastavila isté normy správania; napríklad keď zákazník mal výhrady voči projektu, sadol si spolu s tímom a bez rekriminácií rozobrali problém a spoločne navrhli postup, ako napraviť naštrbený vzťah so zákazníkom – čím v podstate naučil svojich ľudí, ako pristupovať ku krízovým stavom
• priebežne sa informoval o stave práve a problémoch, s ktorými sa jeho tím a jednotlivci potýkali; pretože vytvoril predtým bezpečné, neposudzujúce prostredie, nemali členovia tímu problém vyhľadať ho zakaždým, keď sa nedarilo alebo potrebovali poradiť, čím bol automaticky informovaný o pokroku i problémoch tímu a mohol prípadne zasiahnuť a podporiť ho
• svoju podporu orientoval podľa najnovšieho vývoja v tíme a na projekte; každý deň dokázal vďaka informáciám, ktoré mal, predvídať možné potrebné zásahy
• sám sa dal tímu k dispozícii ako použiteľný zdroj, ale nazasahoval im do práce.

Manažér alebo mikromanažér?

Hlavne to posledné býva u manažérov dosť veľký problém. Musia sa naučiť rozlišovať medzi monitorovaním a zasahovaním. Dobrý manažér monitoruje, ale nezasahuje, pokiaľ ho o to členovia tímu nepožiadajú; potom je k dispozícii. Manažér, ktorý kontroluje a zasahuje, má tendenciu mikromanažovať. Mikromanažovanie má štvoraký dopad na pracovné nasadenie podriadených:

• mikromanažér nevytvára priestor pre samostatné rozhodovanie, pre autonómiu pri práci; vhodnejší postup je zadať pracovníkom jasný cieľ, ale vyžiadať si ich predstavy o riešení a pokiaľ vedú k naplneniu cieľa, tak ich nechať realizovať vlastné predstavy, inak ich koučovaním doviesť k optimálnemu riešeniu
• mikromanažér sa často dopytuje pracovníkov na prácu, hoci potom neposkytuje nijakú mimoriadnu pomoc či podporu; vhodnejší postup je vychovať si ľudí, aby chodili reportovať priebežne aj sami a pokiaľ sa potýkajú s problémom, cez koučovacie otázky im pomôcť analyzovať ho a nájsť vhodné riešenie
• mikromanažér veľmi rýchlo dokáže v prípade problému pomenovať vinníka, čo vedie k tomu, že ľudia pred ním problémy zametajú pod koberec, miesto aby o nich otvorene hovorili a riešili ich spolu s ním
• mikromanažér má tendenciu neprenášať na podriadených všetky potrebné informácie, aby ich neskôr mohol povedať a „mať navrch“; pre motiváciu podriadených je to veľká rana, pretože sa cítia vodení za ručičku a mentorovaní, ako keby nemali nijaké vlastné schopnosti.

Uzavretý kruh pokroku

Kladné vnútorné pracovné nastavenie zvyšuje výkonnosť a dobrá výkonnosť, ktorá závisí od sústavných drobných pokrokov, vytvára kladné vnútorné pracovné nastavenie. Tým, že manažér pomáha podriadeným dosahovať priebežné pokroky v ich zmysluplnej práci, nielen zvyšuje ich vnútornú motiváciu, ale aj celkovú dlhodobú výkonnosť podniku.

Samozrejme, je tu aj opačné nebezpečenstvo – že sa manažér a jeho tím chytia do cyklu poklesu výkonnosti. Ak manažér neposkytne pracovníkom všetko potrebné na to, aby v práci dosahovali úspechy, ich vnútorná motivácia klesne a s ňou poklesne i ich výkonnosť- a znížená výkonnosť ešte ďalej zníži ich motiváciu.

Preto sa manažéri nemusia snažiť bádať v psychike svojich podriadených alebo vynachádzať nové motivačné schémy, ale stačí, ak im poskytnú základný rešpekt a uznanie a môžu sa sústrediť len na podporu prostredia, ktoré podriadeným umožní dosahovať postupné pokroky v práci.

 1,907 total views,  1 views today

0

0